如何编写员工绩效考核指标

1. 如何编写员工绩效考核指标

注：本小章节主要阐述如何写组织成员中员工级别的绩效考核指标，不含领导指标编写。一、员工级绩效考核指标主要来源于以下几个方面：（一）工作职责考核指标：包括：完成率/量；完成的质量；完成的时限；完成的成本；每个维度内部再划分出不同的完成程度，类似于高、中、低；（优秀、良好、一般、及格、不及格）；（二）出勤的考核指标：出勤率考核也很重要的，特别是国企。员工不来加班你能奈何？出勤率是保障完成工作目标的最基本要求。（三）工作态度考核指标：工作态度不是狭义的在自身岗位上工作的态度，应该是广义的描述。 包括：是否爱岗敬业；合作性性；是否提出管理、生产经营的建议；是否具有责任感；是否具有进取心等等；责任感：清楚岗位职责；立足公司利益，对事业保持关注和积极参与；勇于承认错误和承担责任；正确面对工作失误。进取心：对工作充满热情；积极学习学习业务、自身发展所需的知识；不断给自己提出新的目标和要求；及时提出合理化建议；爱岗敬业：爱岗就是热爱自己的工作岗位，工作职责；敬业就是要用一种恭敬严谨的态度对待自己的工作。（四）业务业绩指标：公司、部门财务任务在本岗位上的分解。例如：销售额完成率或完成额；采购节约率；费用节约率等；二、员工级绩效考核指标的比重：比重重要吗？当然，相当重要。 指标的权重直接表明你的管理导向作用；如果侧重销售额，那么员工会把精力集中在实现销售额的工作中，而不重视其他。所以说考核是指挥棒，具有导向作用。 版权声明：本文版权为北京百韬管理顾问有限公司所有，务转载。

2. 绩效指标如何制定，特别是管理职能部门如绩效考核单位本身

绩效考评制度
绩效考评（以下简称“考评”）是指用系统的方法、原理，评定、测量员工在职务上的工作行为和工作效果。
一、考评的目的和用途
    1．考评的目的是改善员工的工作表现，以达到公司的经营目标，并提高员工的满意程度和未来的成就感。
    2．考评的结果主要用于工作反馈、报酬管理、职务调整和工作改进。
二、考评的原则
    1．一致性：在一段连续时间之内，考评的内容和标准不能有大的变化；
    2．客观性：考评要客观的反映员工的实际情况，避免由于光环效应、新近性、偏见等带来的误差；    
    3．公平性：对于同一岗位的员工使用相同的考评标准；
    4．公开性：员工要知道自己的详细考评结果。
三、考评的内容和分值
3.1.对各部门主管的管理绩效评分细则：原则上满分100分
3.1.1.“8S”满分20分，安排或执行不到位的-2分/次。
3.1.2.KPI指标的完成情况，满分40分，对于效率、良品率、排程达成率、工时利用率每下降3个百分点-1分/项，工作失职件数-2分/次，导致公司批量损失的视情节严重度给予相应的处罚。
3.1.3.现场纪律，满分20分，落实或维护不到位的-2分/次。
3.1.4.配合度，满分20分，员工的合理投诉-5分/次。
3.2对员工效率绩效评分细则：
3.2.1．员工考核的内容分四部分：
（1）各员工对“8S”的完成情况与态度（由组长做具体的分配，并做好监督）。
（2）现场纪律的维护。
（3）通过合理的PPH定量对员工任务完成情况的评定。
（4）在合理的额定良率下进行对比考核。
3.2..2．分值计算：原则上满分为150分 
（1）“8S”满分15分， -1分/次/人。
（2）现场纪律满分15分，一般情况下-1分/次/人，若影响正常生产的看情况的严重性而定，监督人要做详细了解并报告上级。
（3）PPH完成情况满分60分，对员工每天的完成情况做出统计，未完成者-2分，对于超出标准20%的+1分。
（4）额定良率的考核满分60分，对员工每天作业的良率做出统计，未达要求的-2分，对于一周内全部达到要求的+4分。
注：以上内容只对生产部（包括注塑、喷涂、印刷、镭射、冲加工、检查、装配、返修）有效，对员工的一系列考评生产部由各部门负责，对各部门主管的考评生产会做出跟踪检查并负责。
四、其他事项
1、员工的直接上级为该员工的考评负责人，具体执行考评程序。
2、考评每月做一次统计。
3、考评负责人在第一次开展考评工作前要参加考评培训。
4、考评负责人要做到公平、公正、公开的原则，对员工负责，一旦发现弄虚作假现象，将对负责人做出严厉的处罚。
五、本制度自颁布之日起实行。

                            本制度最终解释权由生产部负责

3. 绩效考核，如何设定员工的指标

您好，参考建议如下：
指标内容选定：
1、组织目标的分解（部分指标与组织指标一致）
2、工作内容的体现（从岗位说明书中提取）
3、重要目标的体现（公司、本部门现阶段重要的相关目标）
指标制定步骤：
1、自上而下：领导指导个人指标定制方向和主要内容，分解组织目标
2、自下而上：对员工岗位进行梳理，个人制定主要考核目标
3、自上而下：领导根据下属制定的目标进行组织目标修订，并审核员工个人目标
4、达成共识：领导、个人对最终版指标、目标进行确认。
祝工作愉快！

4. 怎样确定员工层面的绩效指标

自己选择一种。
第一种划分思路：业务目标类、管理改善类和员工发展类

　　第一种思路是按照绩效指标设置的不同目的分为业务目标类、管理改善类和员工发展类，相对而言，这种划分方式比较适合于单一业务或单一产品企业的员工绩效指标划分，业务目标类侧重于对企业经营活动成效的衡量，一般为结果性指标;管理改善类侧重于对企业现有经营管理过程改进的衡量，一般为过程性指标;员工发展类则侧重于员工的能力提升，结果性指标和过程性指标均有。

　　1、业务目标类

　　业务目标类指标侧重于对经营活动成效的衡量，一般为结果性指标，例如成本降低2%等具体指标设置，对于部分需要跨年度才能完成的绩效指标，则设定本考核期内要达到的阶段性目标标准，例如拟定公司的库存管理方案等指标。

　　2、管理改善类

　　管理改善类指标侧重于对当前经营管理活动中的薄弱环节改善的衡量，一般为过程控制类指标，其评估主要是采用定性描述的方式，通过设置对企业至为重要的但目前还存在较大改善空间的改善类指标，可以驱动各级员工关注当前经营管理中的薄弱环节，推动企业投入资源、精力以改善经营管理中的薄弱环节，提升企业的竞争力。例如公司物流管理系统的改善要求，可将物流优化方案的评估作为考核标准，当然亦可将物流系统改善的结果性指标——单件物流成本费用这一量化指标作为考核标准，不过公司研发管理系统的完善要求，则从时间、质量、成本等角度来进行综合性的定性评估就比较合适。

　　3、员工发展类

　　员工发展类指标侧重于组织内部各级员工的能力提升，员工自身的能力提升可通过对员工工作业绩和能力素质的评估来加以判断，因此该类指标一般用于对管理层的行为评估，考察其是否为下属员工的能力提升投入相应的资源、精力，具体应用上可选择员工满意度、培训研讨次数等绩效指标进行评估。

　　第二种划分思路：战略发展类、经营目标类和常规管理类

　　第二种思路是从绩效指标的目的和对应管理方式分为战略发展类、经营目标类和常规管理类，与第一种思路对比，第二种思路将战略发展类和经营目标进行一定拆分，因此相对而言，其适合多业务或多产品企业的员工绩效指标划分，尽管三种分类会因员工级别的不同而略有差异，越是高阶的员工，其越是关注公司战略发展，在更长的时间周期内考虑企业的核心竞争力建设，其指标的展现形式既可以是结果性指标，也可以是过程性指标;相对中层的员工，则会关注其所负责的经营目标的实现，其指标展现偏重于结果性指标;而中下层员工则会关注工作的具体开展，其指标展现也偏重于过程控制类指标。

　　1、战略发展类

　　战略发展类一般用于对企业的战略发展有重要影响的活动的考核，其关注的核心是当前业务的能力加强或未来业务的前期准备，其指标既可以是结果性指标，也可以是过程性指标，例如公司层面的新产品研发、新产线建设、新市场开拓等，这类业务活动对企业的未来发展至为重要，但其成长为企业的核心竞争力则需要投入相对较多的资源、精力，该类指标一般由企业的中高阶员工承担，中基层员工只侧重于在任务推进过程中的工作配合，企业管理者做好战略发展类指标与经营目标类指标之间的平衡，因此从一定的意义上讲，两者之间的平衡就是企业在现在和未来之间的平衡，是企业当前利益和未来利益的平衡。

　　2、经营目标类

　　经营目标类一般是对企业当前业务经营管理活动的衡量，主要衡量当前企业或者各业务板块经营的质量，一般以结果性指标为主，例如年度收入、质量合格率等，该类指标的设置一般不宜过多，而应以几个能够衡量最终结果的指标为主，对该类指标的评价相对容易，一般会在年初明确结果计算规则以便于后期的评估。

　　3、常规管理类

　　常规管理类主要用于对常规管理活动的衡量，对于企业的中基层员工而言，其工作过程相对受限且不容易产出便于衡量的工作成果，因此对该类员工一般会采用常规管理类指标，该类指标以过程控制类指标为主，更多是考察、评估被评估者对各类流程、制度、规范的执行情况，例如制度执行情况、差错率等，设置该类指标的目的是为了被考核者自身、上级或其所在部门的结果性指标的实现，常规管理类指标一般用于监控、强化当前的管理手段。

　　第三种划分思路： 战略类、改进类、维持类和跟踪类

　　第三种划分思路是综合上述两种思路的主体思想，从指标设置的目的、应用领域和管理方式三个维度综合考虑而分为将员工的最终指标分为战略类、改进类、维持类和跟踪类的。相对而言，这种划分方法可以有较大的适用面，企业指标分类本身而言，从长的周期来看，会沿着战略类-改进类-维持类-跟踪类的大致步骤进行演变。

　　1、战略类指标

　　战略类指标与第二种思路中的“战略发展类”指标类似，主要用于对与公司战略发展高度相关且公司期望能够有所突破的相关业务活动的考核，该类指标一般需要企业中高层花费较多的时间、资源和精力来完成，且该类指标的实现一般需要企业对外部有较大的影响力，这种影响力既可能是与外部资源的协调，例如整合供应链，也可能是对外部环境的直接影响，例如创造出前所未有的新产品，从企业层面而言，这类指标的实现对企业长期竞争力的维持至关重要，因此需要企业从战略层面加以考虑，对于与其直接相关的具体员工而言，在该类指标的考核上可以有较大的权重设置。

　　2、维持类指标

　　维持类指标是对与企业目标实现相关的比较重要的经营管理活动衡量，该类指标所考核的一般是企业内部大量发生的活动，该类活动保证了企业的日常经营，这类指标一般为企业在业界的领先指标，企业要确保这些指标不落后，该类指标的实现一般不需要企业主动投入过多的时间、资源和精力，充分利用现有的资源和经验方法，进行一般性的跟进控制即可，该类指标的实现主要靠企业的整体运行系统来保障，具体到员工层面，主要是要求员工按照流程制度的要求开展工作即可，该类指标的权重一般较小。

　　3、改进类指标

　　改进类指标与第一种思路中的“管理改善类”指标类似，主要是用于对企业战略实现的重大不足之处，企业出于竞争需要而进行改进和提升的，该类指标也要求企业投入较多的时间、资源和精力，在当前的竞争环境下，企业只有在一两个方面做得比较好同时在其他方面做得达到中上水平时，才有可能获得较大的竞争优势，该类指标既可能是企业流程、方法、制度、设备设施上的改进，也可以是员工技能的提升，绩效指标的呈现形式既可能是结果性指标，例如库存周转率提高几个点，客户满意度提高几个点等，也可以是过程性指标，例如公司绩效管理系统的优化等。

　　4、跟踪类指标

　　跟踪类一般不直接影响公司战略目标的实现，多为对非常规类工作或保障类工作的考核，一般对其保持跟踪即可，对于该类指标，一般采用只罚不奖的方式进行跟进。

　　上述三种针对员工的绩效指标分类方式，只是从员工绩效指标的设置目的、应用领域和管理方式对员工绩效指标的进行一定的划分，进行这类划分的目的在于简化员工年(季/月、度绩效指标的选择。就员工绩效指标体系而言，结合公司战略和员工职责得到一个相对完整的员工绩效指标体系是比较容易的，但如何在特定的时间周期内选择合适绩效指标以有效的激励、引导员工的具体工作行为则是比较困难的，本文介绍的几种分类方法可为企业管理者提供一个可借鉴的框架，以减少其具体指标选择时的困扰，并充分发挥员工绩效指标对公司战略目标的指导作用和对员工本人行为的激励作用，但必须看到，任何管理框架都是基于经验和基本原则上的概念化总结，其目的是为了便于对现实情况的解释和具体工作的指导，在实务中，企业管理者还需结合企业的实际情况进行一定的调适以适应企业自身的情况，以增加员工绩效指标设计的科学性，在确保公司目标实现的前提下，充分发挥员工绩效指标的激励性。

5. 如何编写员工绩效考核指标

注：本小章节主要阐述如何写组织成员中员工级别的绩效考核指标，不含领导指标编写。一、员工级绩效考核指标主要来源于以下几个方面：（一）工作职责考核指标：包括：完成率/量；完成的质量；完成的时限；完成的成本；每个维度内部再划分出不同的完成程度，类似于高、中、低；（优秀、良好、一般、及格、不及格）；（二）出勤的考核指标：出勤率考核也很重要的，特别是国企。员工不来加班你能奈何？出勤率是保障完成工作目标的最基本要求。（三）工作态度考核指标：工作态度不是狭义的在自身岗位上工作的态度，应该是广义的描述。 包括：是否爱岗敬业；合作性性；是否提出管理、生产经营的建议；是否具有责任感；是否具有进取心等等；责任感：清楚岗位职责；立足公司利益，对事业保持关注和积极参与；勇于承认错误和承担责任；正确面对工作失误。进取心：对工作充满热情；积极学习学习业务、自身发展所需的知识；不断给自己提出新的目标和要求；及时提出合理化建议；爱岗敬业：爱岗就是热爱自己的工作岗位，工作职责；敬业就是要用一种恭敬严谨的态度对待自己的工作。（四）业务业绩指标：公司、部门财务任务在本岗位上的分解。例如：销售额完成率或完成额；采购节约率；费用节约率等；二、员工级绩效考核指标的比重：比重重要吗？当然，相当重要。 指标的权重直接表明你的管理导向作用；如果侧重销售额，那么员工会把精力集中在实现销售额的工作中，而不重视其他。所以说考核是指挥棒，具有导向作用。 版权声明：本文版权为北京百韬管理顾问有限公司所有，务转载。

6. 如何确定工作绩效考核指标

　　公司确定工作绩效考核指标步骤：
　　1、进行工作分析，也叫做岗位分析
　　2、进行工作流程分析
　　3、进行绩效特征分析
　　4、进行理论验证
　　5、进行要素调查，确定指标
　　6、进行修订

　　具体步骤如下：
　　1、进行工作分析，也叫做岗位分析
　　以考核目标为依据，对考核对象的岗位工作内容以及完成这些工作所具备的条件等进行研究和分析，初步确定绩效考核的各项要素。

　　2、进行工作流程分析
　　绩效考核指标必须从流程中去把握，如果流程中存在问题，还需要对流程进行优化或重组。

　　3、进行绩效特征分析
　　找出各指标要素的绩效特征，根据少而精的原则按照不同的权重进行选取。

　　4、进行理论验证
　　对所设计的绩效考核要素依据考核的基本原理和原则进行验证，确保能有效反映被考核对象的绩效特征和考核目标要求。

　　5、进行要素调查，确定指标
　　在初步确定考核要素后运用多种方式进行调查，最后确定绩效考核指标体系。

　　6、进行修订，以确定好的绩效指标更加合理。

　　【绩效考核指标】
　　绩效考核指标是进行绩效考核的基本要素，所以制定有效地绩效考核指标是绩效考核能够取得成功的保证，因此绩效考核指标也就成为建立绩效考核体系的中心环节，同时也成为企业主管经理们最为关注的问题。

7. 如何合理的制定绩效考核指标

一、绩效考核指标应与企业的战略目标相一致在绩效考核指标的拟定过程中，首先应将企业的战略目标层层传递和分解，使企业中每个职位被赋与战略责任，每个员工承担各自的岗位职责。绩效管理是战略目标实施的有效工具，绩效管理指标应围绕战略目标逐层分解而不应与战略目标的实施脱节。只有当员工努力的方向与企业战略目标一致时，企业整体的绩效才可能提高。
二、绩效考核指标应突出重点抓关键不要空泛，要抓住关键绩效指标。指标之间是相关的，有时不一定要面面俱到，通过抓住关键业绩指标将员工的行为引向组织的目标方向，指标一般控制在5个左右，太少可能无法反映职位的关键绩效水平;但太多太复杂的指标只能增加管理的难度和降低员工满意度，对员工的行为是无法起到引导作用的。
三、绩效考核指标应素质和业绩并重重素质，重业绩，二者不可偏废。过于重“素质”，会使人束手束脚，过分重视个人行为和人际关系，不讲实效，而且妨碍人的个性、创造力的发挥，最终是不利于组织整体和社会的发展。过于重“业绩”，又易于鼓励人的侥幸心理，令人投机取巧、走捷径、急功近利、不择手段。一套好的考核指标，必须在“业绩”和“素质”之间安排好恰当的比例。应该在突出业绩的前提下，兼顾对素质的要求。
四、绩效考核指标重在“适”字绩效考核指标是根植在企业本身“土壤”中的，是非常个性化的。不同行业、不同发展阶段、不同战略背景下的企业，绩效考核的目的、手段、结果运用是各不相同的。绩效考核指标要收到绩效，关键并不在于考核方案多么高深精准，而在乎一个“适”字。现在的“适”，不等于将来永远“适”，必须视企业的发展，视企业的战略规划要求，适时做出相应调整，才能永远适用。具体要根据贵公司需求，选择合适的绩效考核指标。

8. 如何设置职能部门的绩效考核指标

首先，设置明确的绩效考核指标目标，尤其是关键绩效指标。绩效考核指标的目标是绩效考核指标的核心内容，它明确工作的目标以及考核标准的，如果没有目标值的绩效考核指标，这样的绩效考核指标就不是绩效考核指标。

其次，设置恰当的定量绩效考核指标和定性的绩效考核指标的组合。这两类指标考核的内容和侧重的要点均有所不同。具体来说，采用定量指标进行绩效考核，在明确考核指标的情况下，一般是简单明了、较易实施，量化的考评结果可以在个人和组织之间进行比较。但是，在实际操作中，定量指标往往难以合理、有效和科学确定，或者笼统，或者缺乏针对性。采用定性指标进行绩效考核，可以对整个工作进程进行评价，适用的范围较广。但是，在实际操作中，定性指标的评价往往会有考核者的主观倾向，准确度易受影响，被考核者对考核结果的认同和信服感也会受到影响。

然后，绩效考核指标的设置需要考虑到素质与业绩并用。重素质，重业绩，二者不可偏废。过于重“素质”，会使人束手束脚，过分重视个人行为和人际关系，不讲实效，而且妨碍人的个性、创造力的发挥，最终是不利于组织整体和社会的发展。过于重“业绩”，又易于鼓励人的侥幸心里，令人投机取巧、走捷径、急功近利、不择手段。一套好的考核指标，必须在“业绩”和“素质”之间安排好恰当的比例。应该在突出业绩的前提下，兼顾对素质的要求。

最后，明确绩效考核指标的标准并及时的进行记录。对所确定的各项考核指标，设定明确、可依据的考核标准，约定具体的数量、完成时间要求及扣分标准，可以给绩效考核提供依据。在设置绩效考核指标的标准之后对于职能部门员工的绩效数据要有准确清晰地记录。