证券业绩考核怎么计算的

1. 证券业绩考核怎么计算的

基本任务大致都一样
广州为例大部分的证券公司的基本任务都是
方案一：每月3个有效户（有效户概念：当月新开户，并且该新客户打入证券账户资金达到1万元以上或者当月交易金额达到1万元以上。有少部分公司的有效户是5000元起步）
方案二：新增资产30万（当月如果只开到一个户，但是该户资产有30W，那也算完成基本任务）
达到任一方案均算完成基本任务。
基本任务以上的提成很多公司就不一样了。你可以具体咨询该证券公司

2. 一个证券公司营业部有多少个分析师？

一般一个营业部1~2个，证券分析师是不要拉客户的，其绩效考评是综合考评分析的准确性、及时性、专业性等等。

3. 绩效考核是什么？一般公司都怎么考核？

绩效考核也称成绩或成果测评，绩效考核是企业为了实现生产经营目的，运用特定的标准和指标，采取科学的方法，对承担生产经营过程及结果的各级管理人员完成指定任务的工作实绩和由此带来的诸多效果做出价值判断的过程。 

绩效考核是一项系统工程，涉及到战略目标体系及其目标责任体系、指标评价体系、评价标准及评价方法等内容，其核心是促进企业获利能力的提高及综合实力的增强，其实质是做到人尽其才，使人力资源作用发挥到极致。 

绩效考核的应用是企业发展到一定阶段的产物。 不同时期的企业，有不同的考核侧重。
  1、企业初创期 
  投入多，产出少，以人治为主，对企业经营业绩评价的必要性未能体现 。 
  2、企业成长期 
  经过了原始积累，扩张速度快，经营战略目标得到确定，这时围绕企业战略目标，如何通过提高公司各部门工作效率保证目标实现的问题显得非常必要且重要。此时企业绩效考核被摆到重要位置上，得到应用并处于不断完善状态，可促进企业发展。 
  3、企业成熟期 
  发展速度减慢，企业进入最佳发展时期，绩效考核经过了完善过程进入成熟状态，有效地促进了企业发展。 
  4、企业衰退期 
  业务发展阻滞，组织需要变革，绩效考核处于次要位置，其对企业的促进作用减弱，甚至停止。 
  5、企业更生期 
  通过产品技术、人力资源整合，企业进入新一轮的成长期，绩效考核也会随着企业变更及成长进入一个新的创新发展期。

4. 证券公司一般员工的待遇如何

1.证券公司员工收入一般在1500元-20000元不等。  本科生刚毕业一般都是做客户经理去拉客户，待遇一般2000左右，有提成，拉的客户越多，客户资金越多，客户交易越频繁，你的提成就越多。客户经理做得好钱很多。2.证券公司收入是不固定的，客户经理实行的都是底薪+提成的模式。底薪根据客户经理的级别不同而不同，高级别的客户经理光底薪就有几千。提成根据客户交易而成，一般提成一定比例。拓展资料：证券从业人员禁止性行为  1、不得以获取投机利益为目的，利用职务之便从事证券买卖活动。证券业从业人员利用职务之便为获取投机利益从事证券买卖活动，不仅违背了有关法律规定，而且会侵害投资者的合法权益、助长证券市场投机风气，可能会引发证券行情不正常的波动。2、不得向客户提供证券价格上涨或下跌的肯定性意见。证券行情变幻莫测，证券业从业人员向客户提供有关价格变化的肯定性意见，一旦因预测失误给客户带来损失，很可能引起法律纠纷，在影响客户利益的同时，也影响从业人员和证券行业的声誉。3、不得与发行公司或相关人员之间有获取不当利益的约定。这种约定不仅违反“三公”原则，也违反国家法律。由这种约定而获取的收益为不法收益，将会受到行政处罚甚至法律制裁。那个证考下来只是取得了在证券行业工作的资格，并不是马上就能成为分析师！ 如果你是经济金融类研究生，可以应聘总部的研究员或分析师助理什么的，以后成了分析师月薪过万很容易！分析师分两种，一种是总部的，至少要研究生学历，一种是证券公司各营业部的，这个本科就行，但是没有这方面的能力和天赋也是不行的。证券分析师是靠真本事赚钱的！同样是证券分析师，待遇差别很大的，因为水平不同！好的年薪可达百万以上！ 本科生刚毕业一般都是做客户经理去拉客户，待遇一般2000左右，有提成，拉的客户越多，客户资金越多，客户交易越频繁，你的提成就越多。客户经理做得好钱很多，在07年行情好的时候北京的客户经理好的月薪可达10万以上！行情差的时候月薪也能上万！关键看你的客户！

5. 跪求，广州招商证券内部人员告诉我，投资顾问这个岗位是否为正式员工，一般待遇如何，绩效考核如何？

只要是投顾，在招商都属于正式员工。投顾也是分级的级别不一样底薪也不一样，年薪跟个人业绩和所属营业部的业绩关系很大，当然行情是决定年终奖的最大因素。一般招商的大部投顾拿到手的年薪15万没有问题，小点的营业部则会少一些也在8万以上。行情如果好转年薪翻倍很轻松.不要过分的在意底薪，底薪只是生活费，主要靠奖金。

6. 证券公司 证券营业部都是干什么的？

证券营业部是证券公司全资附属的法人机构，不得以合资、合作方式设立；不得以承包、租赁方式经营。

给你几个关键词，你就了解了：

1.做营销的
2.底薪+提成
底薪范围1000~3000
客户经理分等级的 ，普通，高级，钻石，双钻，皇冠
对应的底薪也不一样
3.以后分到银行网点去工作的，在那里蹲点，跟银行好搞关系
4. 只加3金
5. 让客户买的品牌很多，比如股票，基金等
6. 自己自愿加班的，有时候是要往外面跑的
7. 分撒银行根据公司情况来定
8. 开始要培训的，每周都要培训 ，还要考从业资格证
9. 没什么意思的，行业不好的时候才要你们这些人，行业好的时候不需要拉客户，他们自己会上门开户的
10. 开户按人头算10/人
11.不扣底薪的，还有平时的业绩考核，月季考核等等。。。 1天30块~

另外可以搜索一下叫大牛圈的app，都是金融从业人员，你有问题可以去请教一下他们~

7. 现在兼职的证券经纪人是否有绩效考核

一般没有绩效考核，很多家券商是为了多拉些客户资产，经纪人还有考核的话就应该有固定工资了，，你可以再找找比较人性化的券商。。。。同时，希望你能在股票投资上有所进步。。

8. 小公司的绩效考核，怎样才能做到工作量化？

从做HR开始，接触的第一个模块就是绩效考核，最开始在2001年开始建立考核体系，到目前学院建立考核机制，经历了很多次考核失败，也经历了相对成功的考核推进过程，总结起来，推进绩效考核体系包括3个步骤：

第一步   基于工作重点的考核：建立目标分解和考核意识阶段
对于一个从没进行过考核，或者经历过考核失败项目的公司而言，HR面对最大的挑战不是梳理KPI，也不是目标管理方法的推进，而是各个业务部门经理对考核的认识，目前在中国，我想HR面对最大的难题就是这块：如何让业务经理理解并支持HR项目？

大部分业务经理对考核时陌生的、排斥的，而恰恰这是一个难题：在HR所有模块中，考核必须是由业务部门经理主导，否则没有意义。我见过有些公司是让HR做考核部门，考核全公司各个部门和员工，结果就是：HR经常挨骂，严了，不是；松了，也不是。时间长了，各个业务部门经理都去老板那儿告状，说HR不懂业务，瞎指挥，瞎考核，结果HR慢慢的被边缘化了，结果自然而言。

因此，在建立考核系统时，我主张第一步要做的是先要建立经理的考核意识，同时提升经理的考核技巧。
具体做法：
1、建立一个简单的工作计划和目标表，按月填写，要保证一个员工15分钟内能够完成表格填写
2、按月操作考核项目，具体为：
第一个月
a、先请公司总经理填写本月工作重点，5-8项，同时列出月度目标（针对重点的，即要达到什么程度）
b、之后召开部门经理会议，由总经理主持，现场发总经理列出的公司级重点和目标，现场由各个部门经理填写自己部门的重点和目标，总经理审核，一个一个过，大家可以参与讨论，现场要确定下来；
c、由HR主持各个业务部门目标分解会，一个一个部门过，召开会议，程序如上，最终也要定出各个人的工作重点和目标
第二个月
a、请所有员工写总结，做自评，针对上个月的工作重点和目标完成情况
b、请总经理对上月度工作重点完成情况进行评价，同时列出下个月工作重点和目标
c、召开部门经理会议，先请各个部门经理自评；然后讨论确定下个月工作重点和目标；
d、请总经理对部门经理的自评进行打分，挨个约经理进行面谈，确定考核结果
e、请员工自评，由各个业务部门经理进行评价
f、召开部门绩效评价和沟通会议，HR列席，重点看部门经理如何评价？如何沟通？记录要点，对于过程出现的偏差，和部门经理沟通，请其调整。要点：很多经理上来就是打分，结果碍于面子，员工评多少，经理也会给个差不多的分数，这样的考核结果没有意义。如何保证经理评价准确性，最好的办法是：请员工针对每条计划列出证据，请经理就证据进行打分，这样往往能够让经理意识到要客观评价，而不是主观打一个分。
g、确定考核结果，公布，但不和其他因素挂钩（因为第一个月做，大部分都存在这样那样的问题，如果挂钩了，打分还需要平衡），但要明确，如果不按时提交总结和计划，那么工资缓发（什么时候提交什么时候发）
第三个月
持续第二个月的流程，但需要关注的焦点是：
a、某些目标可以量化了，那要尽可能量化
b、如果业务部门经理打分打得比较合理，和员工沟通的也比较顺畅，那么HR就不用列席部门考核会了，但如何还是不行，那得继续参加，直至对方没有问题为止
c、结果还不要挂钩
第四个月
持续第三个月流程，需要关注焦点
a、为了考核公正，好多部门和员工已经开始主动量化指标了，这时最好我们能够提供技术支持，约好老大、VP及相关数据管理部门，尽可能准确预估目标；
b、部门经理面谈的水平已经有了提升，但还需要系统提升，最好的办法是组织一次绩效面谈的培训，搞清楚面谈的流程和重点，搞清楚面谈的目标
c、开始和绩效工资挂钩

总结：第一阶段的成果
a、老大和各级经理建立了目标分解意识，建立了工作重点意识；
b、已经开始走考核过程，虽然刚开始不专业，但逐渐专业起来，看起来像那么回事了
c、HR对业务又有了一个新的全面认识，方便下一步进行目标管理

几个误区，提醒大家，这样做结果会适得其反：
1、上来就做一个绩效考核制度，结果大家都在研究考核制度，大家对考核规则讨论不休，纸上谈兵，是在被逼无奈，上了考核表，结果大家不愿意做；
2、上了就弄KPI，很多时候不仅仅是部门经理、员工晕，HR自己都被KPI搞晕了，让部门经理和员工写KPI，等于让一个初中生答高考，除非特别优秀的，可能蒙对，其他的可能没戏，时间长了，部门经理会觉得形式主义；
3、HR不参与部门绩效面谈过程，如果你不去，你永远都不知道部门是什么考核的？不知道业务部门经理是怎么想的？
4、过分强调数据化，有些项目是可以量化的，有些是不好量化的。对于不好量化的，直接以项目方式会更好。