谈谈委派制下如何做好基层财务工作

1. 谈谈委派制下如何做好基层财务工作

□ 计划财务部 李蓉 两年前，我被机场公司委派到候机楼管理公司工作，经过两年的锻炼和学习深有感触，下面就如何做好委派制下基层财务工作谈谈自己的一些想法。 要做好财务工作，首先个人要有良好的职业道德素质，爱岗敬业，诚实守信，廉洁自律，客观公正，坚持准则。作为财务人员首先要是一个安稳、踏实、勤勉的人，其次，要任劳任怨。我们总是从月初忙到月末，从年初忙到岁末。一天到晚忙不完的事情，感觉每一年都过得特别快。但是，正是因为我们工作的充实、紧张和忙碌，才使得我们的财务工作井井有条。也正是因为我们的勤俭持家和精心理财，才使得领导对机场公司的发展有可靠的数据进行分析和比较，才使得公司的各项业务蒸蒸日上 。 要做好基层财务工作要有较好的业务技能。作为委派的财务负责人要管理一个部门，需要我们增强提高专业技能的自觉性和紧迫感，勤学苦练，刻苦钻研，不断进取，提高业务水平。财会工作是专业性很强的工作，有着专门的操作技术和工作规则。这就需要财务人员不断学习业务技能知识，以适应新时期会计工作不断发展的需要。扎实的专业知识是协调组织好部门业务工作的重要保证，也是我们财务经理胜任工作的内在要求。 要做好基层财务工作要有良好的沟通能力。良好的沟通能力是处理好各部门之间关系的基础，首先做好所在单位领导和其他部门的沟通，然后做好财务内部的协调，会计、出纳、总账等分工明确，团结友爱，分工不分家，通力合作，维护大局。 要做好基层财务工作要积极参与所在单位的经营管理。财务负责人在做好本职工作的同时，努力钻研相关业务，全面熟悉本单位经营活动、业务流程和发展目标，尽快进入角色，这样才能主动提出合理化建议，协助领导决策，积极参与所在单位重大经济活动的有关会议和合同会签，对损害机场公司和所在单位利益的行为坚决拒绝办理并加以制止。 要做好基层财务工作就要强化服务意识。作为基层财务负责人不能认为只有一线保障单位才需要服务意识，财务人员同样需要要树立服务意识，提高服务质量，为业务部门提供及时贴心的服务，让他们安心做好工作。 要做好基层财务工作必须坚持原则，有全局观念。委派制下的财务负责人在日常工作中起到承上启下的桥梁作用，要处理好所在单位和机场公司的关系，既要对机场公司负责，又要对所在单位负责，既要做好监督工作，更要做好服务工作，在不违背原则的前提下，尽可能为所在单位经营出谋划策。在工作中要多请示汇报，特别是重大事项和特殊事项。 要做好基层财务工作需要时刻保持风险意识。财务风险存在于财务管理工作的各个环节，任何环节的工作失误都会给公司带来财务风险，我们必须将风险防范贯穿于工作的始终，通过扑捉各种信号（如生产量、收入、收益率、毛利率、应收账款回收速度、客户信用的变动等），使公司避开危机，减少财务风险和损失。 总之，委派制下财务人员要摆正自己的位置，做好会计核算工作，加强学习，使自身成为管理型会计，为机场的事业贡献自己的力量。

2. 出纳工作中常遇到的问题及解决方法

出纳在工作中常遇到的问题有财务管理制度不规范导致出纳工作无章可循、出纳工作手续不齐全、出纳工作人员不细心工作热情不高、出纳工作人员的综合业务能力较低而且未不断提升自己等。具体的解决方法如下：
1、完善企业财务管理制度，健全出纳工作制度
针对企业中不规范进行会计工作，防止会计人员和企业领导出现舞弊，私自挪用企业公款的问题，我国企业应当不断完善企业财务管理制度，健全出纳工作制度。
2、规范企业出纳工作人员行为
企业出纳工作人员在进行出纳工作时，应当细心谨慎，不放过一丝可能会给人有机可乘的漏洞。
3、出纳工作人员应当忠于职守
出纳工作人员作为企业财务财务会计工作的基础岗位，通常是较为繁忙的，如若想要做好这一工作，那么就需要出纳工作人员对工作始终保持着高度的热情，不能粗心大意玩忽职守。

注意事项：
1、出纳人员在工作中为了保持企业的资金运转的顺利，会计制度的完整，应当严格要求自己，不断提升自己的职业素质和专业水平能力，保证企业财务会计工作能够合理高效进行。
2、出纳工作占据着重要的地位，无论在什么行业的企业中，出纳人员都是最为基础和不可或缺的人员。
参考资料来源：百度百科-出纳

3. 如何做好委派会计工作

　会计委派制工作的开展，是为了进一步加强财政资金管理，健全监督约束机制，促进会计工作秩序，保证会计资料的真实性和完整性，推进党风廉政建设，强化会计监督职能，适应新形势下会计管理工作的需要，也是会计管理体制改革的需要。如何加强会计委派工作，充分发挥会计各项职能，促进社会经济又好又快地发展，是每一位从事会计委派工作人员需要明确和探讨的问题。我作为一名会计委派工作的管理人员，就如何做好会计委派工作谈一点粗浅的看法。　　一、具备五种素质，有效增强委派会计的职业责任意识　　实行会计委派制度是强化监督制约机制的有益尝试，有利于充分发挥会计人员的职能作用，规范和加强预算资金和国有资产管理，堵塞财务管理漏洞。作为一名委派会计，就要具有较高的政治理论素养和业务水平，更好地承担起委派会计的责任，履行委派会计的义务。　　1、具备良好的职业道德和行为规范能力。法律和道德是行为规范的具体表现。作为委派会计，既是国家财政政策、会计准则、制度的宣传者，具体执行者，同时也是《会计法》的主体。在服务于单位的过程中，首先要正其行，然后才能行必果。但还应该认识到，法律的规范只是外在的、被动的，而道德的规范则是内在的、主动的。要提高我们自身的道德修养，单靠一朝一夕的努力是远远不够的，必须日积月累，不断地学习和创新。扬善弃恶，明晰真伪，做恪守职业道德的典范和经济战线的卫士。　　2、具备过硬的思想政治素质和扎实的基本功。政府统一委派会计有利于整顿会计工作秩序，制止“三乱”和从源头上遏制腐败现象。委派会计人员要不负组织重托，深知所肩负的责任之大、任务之重。要扎扎实实地练好基本功，从最基础的环节做起，重视每一次学习机会。在工作中不断积累和总结。对国家制定的各项政策及具体准则、制度有一个全面正确的了解和认识。相对于其他会计来说，委派会计立足点要高，把握的政策要准确，认识问题要透彻，工作作风要过硬，保证会计信息客观、真实、准确，适应复杂多变的工作要求。　　3、具备较强的综合协调能力和服务意识。委派会计是连接财政部门与受派单位之间的纽带和桥梁。其工作涉及税务、工商、银行、审计、统计等各个部门。这就要求我们在日常工作中，不仅要处理好和委派单位的领导及同事之间的关系，还要协调好与相关单位之间方方面面的关系。要做好以上两点，就要求我们必须务实处事，摆正我们的位置，既要坚持原则，又要考虑解决问题的方式和方法；还要在考虑其单位特征及职能的前提下帮助受派单位建立健全各项制度。这就要求我们应时刻树立服务于单位的思想意识，积极参与受派单位重大事项的决策和管理，为他们献计献策，排忧解难。　　4、具备快速的应变能力和适应能力。辩证唯物史观认为：环境是人创造的，同时人也是环境的产物。二十一世纪是一个日新月异，瞬息万变的时代，各种新事物层出不穷。委派会计人员应迅速地把自己从传统型的记帐、算帐、报帐工作中解脱出来，参与更多的分析、管理和决策。“物竞天择，适者生存。”我们每一个人都应有忧患意识和紧迫感，不断地去学习，去适应，去变化，而不是原地不动。既要有适应外部环境的能力，又要不断地改造客观世界和自己的主观世界，只有这样，才能真正地立足于不败之地。　　5、具备广博的知识面和较高的人格修养。长期以来，人们对会计人员的印象是：只会算帐，不会生活。事实上因职业习惯，不少会计人员把在业务上的条条框框套在了自己的日常生活中，形成了一套狭窄的思维模式，以致给会计人员的在职能转换、及与外界交流、沟通上无形的设置了障碍。作为委派会计，要想改变以往的形象，就要不断拓宽知识面，广泛参与社会活动。不但要学习会计专业知识，还要学习经济、政治、文学、科技等方面的知识。主动地参与单位的管理，为领导当好参谋，在为委派单位服好务的同时，还要为财政部门负好责。作为委派会计个人的地位，身份的尊卑，并不仅代表一个人，个人的人格魅力，而且代表广大财政干部的形象，不断提高自己的综合素质和人格魅力，使受派单位从根本上尊重和信赖我们。这也是委派会计的一项政治使命。　　二、处理好四种关系，有效发挥委派会计的职能作用　　委派会计在履行职责的过程中，必须正确处理好委派机构、委派会计人员与受派单位之间的关系，以保证委派工作收到预期的效果。　　1、要处理好“双重领导”的关系。既要按照财政管理部门的要求认真履行岗位职责，又要主动接受受派单位的领导和群众监督，切实做到管理不越权、监督不违规、原则问题不让步、服从管理不丢立场、服务不偏方向。　　2、要处理好监督与服务的关系。要寓监督于服务之中，即为受派单位无条件的提供优质服务，逐步健全和完善各项规章制度，达到管理和监督的目的。　　3、要处理好原则性和灵活性的关系：委派会计既要做到坚持原则、依法依规办事、维护会计工作的严肃性，又要符合单位的整体利益，实事求是地解决好每个问题。　　4、要处理好管理与效率的关系。即在管理好财政资金的前提之下充分实现管理的目的，使有限的资金为受派单位发挥最大的效益。　　三、实行四项制度，有效保障委派会计工作取得实效　　委派会计分布范围广，如果管理不到位，很容易使之流于形式，达不到应有的效果。要建立健全严格的会计委派管理制度，保证委派工作的公正性、有效性，使之科学化、制度化，为有效地开展委派会计工作提供坚强的制度保障。　　1、实行委派会计择优录用、统一管理制。把竞争机制引入委派会计人员管理工作中，拟委派会计候选人通过自学、集中培训、等方式提高自身业务素质，由委派会计管理机构统一考核择优录取委派会计人员。对被录用人员签定目标责任书，发放委派证书，实行统一管理。委派会计管理机构对所有受派单位财务软件实行统一规定，统一配置，安装。并根据录用人员的具体特长合理安排岗位，这样既盘活了财政系统内部人力资源又能使录用的委派会计人员人尽其才。　　2、实行委派会计量化考核制。考核包括遵守会计制度、职业道德、工作业绩、业务技术水平、廉政等方面的情况；会计机构负责人除对其个人有关情况进行考核外，重点考核财务管理能力、会计规范化管理工作、遵纪守法及单位守法情况等。会计管理机构每年对委派会计工作实行半年考核和年终考核，考核分为优秀、称职、不称职三个档次。考核结果存入个人档案；作为奖惩、解派、续派、资格晋升、提拔重用的重要依据。　　3、实行委派会计定期培训制。加强对委派会计的后续教育培养，每年组织2至4次集体培训活动，对委派会计人员进行业务知识、政治思想及组织协调能力等方面的培训，不断促进委派会计的更新知识，不断提高委派会计的思想水平和业务能力。　　4、实行委派会计离任审计制。委派会计任职期满或需调离时，由纪检、审计、财政联合进行离任审计，审计情况由财政部门存入本人档案，作为再次委派的重要依据。对有关违反法律、法规情节严重的，应予调离会计岗位，并由财政局免去其委派会计职务收回委派证书

4. 财务经理需要在工作中注意哪些事情？比如怎样参与公司经营？怎样安排财务人员轮岗？谢谢

集团公司财务管理案例 
  全球一致的财务管理战略路线图
　       －诺基亚中国的财务战略实施案例
　　
　　中国作为诺基亚全球最大的单一市场，供应全球五分之一手机产量，也是诺基亚全球子公司最多、投资最多的地区，诺基亚的战略财务管理体系也随着其全球运营体系一起延伸到中国。
　　这些被移植到中国的财务管理体系包括其会计核算体系，资金管理体系，经营管理与控制体系（预算与业绩评价），风险管理体系。
　　诺基亚的中国财务战略实际上包括三个方面的内容：
　　第一，是其中国区财务战略目标的确立；
　　第二，是其财务管理的体系结构与系统战略；
　　第三，是其财务管理体系建立的实施战略。
　　第二个战略部署决定了诺基亚中国将采取与诺基亚全球相同的财务管理概念和系统，第三个战略的实施完美实现了这个想法，而这些将帮助它最终达到中国财务战略目标。那么，它的中国财务战略有什么值得借鉴之处呢？
　　诺基亚中国战略的目标是追求这个巨大的市场中的高份额和生产加工环境下的低成本，它的财务战略核心是建立一套与其全球一致的财务管理体系，它的成功之处在于它的整个实施策略和步骤。
　　
　　集团财务战略延伸到中国区过程与实施步骤
　　
　　诺基亚对中国区财务管理体系的建立，应用了管理技术转让的手法，传授一种先进的财务管理技术远比总部进行统一的财务管理控制要好听顺耳的多，在一定程度上减少了实施过程中的抵触障碍。
　　1995年诺基亚在中国的业务开始发展，成立了三家合资公司，生产手机和网络设备，公司的发展很迅猛，十年时间销售额从10亿增长到今天的500亿，人员由100人增长到5000人，发展如此之快的企业，管理方面依然井井有条，那么它是如何在短期内建立起良好的财务管理体系并赖以支撑业务的发展呢？
　　这经历了一个渐进的过程，在一开始，诺基亚中国企业的财务管理并不是世界级的，或者说，完全是本地水平的会计核算而已，唯一不同的是招聘的都是高水平、高素质的会计人员，这为以后的发展和转型奠定了基础，但是会计报告是由诺基亚派到合资公司的人来做。
　　在会计核算体系健全稳定之后，诺基亚亚太区负责会计体系的主管就经常来中国，为会计人员讲解诺基亚会计核算的理念、对帐的流程、母子公司协调一致的方法、作为诺基亚公司的子公司需要遵守的会计准则，并反复与会计人员确定本地的特殊会计政策，需要遵守的中国会计制度、税法的细节、中国的统计报告时间、规定，以及是否具有可以协商的灵活性等等；
　　在培训、指导的同时搜集和确认了本地的相关信息；会计人员多数是初次接触世界大公司的现代会计理念以及国外的会计准则，因此，培训非常成功和有效。没用多久，诺基亚开始在中国使用与诺基亚相同的财务软件，软件系统是全球联网，设置相同的会计科目，使用相同的供应商和客户数据库，使用与全球一致的会计准则，并针对中国的外汇汇率不同与折旧年限的限制等进行单独调整，以便在此基础上，提供能够满足本地法律要求的财务报表，还有更难的工作，比如：诺基亚的会计体系主管人员与本地的会计人员一起同税务机关和统计机关商谈，最后政府主管部门同意合资公司使用与诺基亚公司相同的结帐时间，这改变了中国本地按月度为时间单位的结帐方式，改成与诺基亚全球一致的按周结帐的方式。无论在系统、技术、人员还是政策层面，都扫除了障碍，建立了与诺基亚全球一致的会计信息系统。
　　
　　这个系统的建立，为诺基亚管理和监控中国区的业务提供了便利的条件，在形式上也完成了集团公司财务统一管理的架构雏形，而这个步骤也进行的非常顺利，没有产生任何负面影响，时间前后经历了约3年的时间，会计核算体系统一之后，诺基亚派来的财务人员就离开了中国区．这些人员的工资原来都是由诺基亚总部支付，避免了子公司的抵触，节省了子公司的费用，诺基亚总部获得了掌控子公司的权利和机会，并促使了本地与全球的顺利接轨，应该是双赢的局面，这个过程对于诺基亚的财务战略的形成至关重要，因此，费用就显得不重要了，这也是具体工作环节中的技巧之一。每一个点的布置都是为了成就最后的目标尽快实现。它所带来的收益远远大于付出的成本。
　　在会计体系建立的后期，诺基亚派来中国一些财务控制人员，称为财务总监，（business controller），这些财务总监被派到财务部、制造部、销售部等等业务部门，人事关系隶属于财务部，工资费用依然是由诺基亚总部负担，他们负责控制业务部门的经营并辅助业务部门经理进行管理、商业交易和预算，并同时向业务部们经理和财务部经理汇报工作。
　　在这些财务总监来到合资公司之前，合资公司的财务部根本没有设置这些职位和职责，也没有人做这些事情，财务部的主要职责就是记帐和报表，他们与本地财务人员共同探讨问题解决问题，并指导本地财务人员做管理报告和预算，参与绩效考核与费用控制，并与本地高级财务人员一起参与诺基亚的财务总监会议，在这些合作与会议中，使得本地财务人员学习如何代表公司和总部的利益，学习如何与业务人员交涉和解决问题，学习如何参与到经营决策中，学习如何为企业经营管理设计财务方案等等。
　　经过两年多时间的磨合，这些诺基亚派来的财务总监逐步被本地人取代了，在中国区逐步形成了以预算和业绩评价为主的财务管理的经营控制体系，这个体系的建立成功来源于两个方面，一个是人力资源的培养，一个是诺基亚管理控制方法与风格的落地．成功的地方在于，最终并不仅仅是建成了一个财务管理控制体系，而是建成了一个‘诺基亚式’的管理控制体系，这一点是最关键的，这个风格与管理理念的形成，奠定了日后的诺基亚全球管理指示的被接受和有效落实的基础，因为所有财务总监都是接受这种管理风格、管理思想与管理方式，认为只有这样的做法才是正确与有价值的，这使得管理很到位，执行力非常强。
　　接下来引入中国的是资金管理模式。其实，诺基亚的集团资金统一管理做法早就明确的，只是在中国区很难行的通。一方面是因为中国的外汇管制瓶颈问题，另一方面也是诺基亚自己单方面的充分准备过程；因此也就没有子公司在意资金管理这件事情，反正公司业绩好，有很多钱，资金管理相对来说轻松多了。
　　但是，诺基亚要贯彻的资金管理是充分发挥其资金效率的一条路，因此，诺基亚总部在很早的时候就委派人员到中国区，负责建立资金管理体系的工作，这个工作遇到的第一个难题就是子公司没有人积极响应，甚至是极力躲闪和抵触，每一个子公司都有自己的利益，尤其体现在资金方面，没有人愿意别人占自己的便宜，更不希望总部的人员来指手划脚。但是，诺基亚并没有被这个困难拦住，事实上，它根本就没有碰到这个困难，为什么呢？
　　因为它根本就没有在中国区实行资金集中管理的政策，而是利用了两年时间在做协助各个子公司管理资金的助手，他们利用自己的专业知识和诺基亚的信用，与合作的大银行谈优惠条件的贷款，他们与各个子公司谈互抵的结帐方式并起草相关文件，同时提供结帐信用担保，他们根据诺基亚国际市场资金情况和企业的采购周期与银行谈外汇风险的屏蔽，并协助起草相关文件，所有这些工作都非常专业和有价值。比如：每个子公司单独都不能拿到他们谈的优惠贷款。
　　这样，子公司就直接使用了他们提供的资金管理方面的服务，最后，子公司完全依赖诺基亚方面提供的资金和金融方面的技术支持与观念；并且，每一个子公司发现自己实际上都参与到了诺基亚的资金管理统一集中的游戏规则中，这个游戏给每一个企业都带来了益处，更给诺基亚集团带来最大效益，提高了整个集团的资金使用效率和竞争能力。
　　上面介绍了几个财务管理的关键技术在中国区的落地过程，风险管理的体系建立也是使用了同样的技术转让的手法来实现，这些财务管理体系的建立过程实际上就是诺基亚中国财务战略的第一个部分，我们可以称之为财务管理体系建立战略。
四条线的完善财务管理体系架构

　　第一条线是会计信息系统，这个信息系统是由ERP担当，可以使全球信息实时集中，便于决策信息的搜集和整理，便于掌握各项业务和产品的状况，便于监控各个公司的运营情况，这是个提供信息的服务平台，系统与数据库是非常主要的，稳定的会计政策和执行的准则是基础，标准化的编码可以使其自动化程度更高，因此，为企业降低成本带来的途径，在这种安排下的会计处理人员将不需要复杂的判断和知识，只要按照指导手册和业务人员的信息就可以早就一个好的帐，在此情况下，会计人员完全可以共享和外包服务。

　　实际上，财务管理的最基础工作和赖以发挥的前提是有一个好的信息系统支撑，包括软件系统与网络、人力配置（会计人员和ERP维护人员等）、会计规范、会计要素编码与流程。看似非常基础的一个事情，真正能做好的企业很少，由于信息不及时准确而带来的决策失误、管理不善、竞争力下降的例子比比皆是，这也是为什么诺基亚财务健康的根本理由，也体现在了它财务管理延伸和搭建的第一个环节，而不是侧重于先管控预算与业务的惯用手法，这个做法实际上是表明了企业的一种长期态势和长远利益为上的管理思维。

　　第二条线是财务控制系统，这个系统是主要由人构成的，由大大小小的很多层次的财务总监构成，诺基亚公司的财务总监数量恐怕也是全球大企业中比例最高的了，这体现了诺基亚的资源投向哲学，在公司管理最重要的地方投入大量的人力，诺基亚财务管理的健康也有赖于其对财务管理的重视，仅仅财务总监数量这一条就是最好的体现，诺基亚从上到下的整个管理政令的贯彻和企业经营的掌控都是靠这个庞大的财务总监网络来实现的。在诺基亚，财务总监体系的关键作用不是监控与创造企业价值，而是确保整个集团所有公司与总部的战略一致，一个庞大的公司因对竞争却如此灵活，就是因为其整体感，所有公司的目标与策略是与总部完全一致和统一的。同时，诺基亚也赋予了财务总监在同样业务级别上的最高监管权利，也就是业务经理的行动方案必须征得财务总监的同意方可实施，同时，财务总监也全力辅助业务经理做出最好的决策。

　　对财务总监的培养和不断培训是确保财务总监体系有效发挥作用的基础工作，因此，财务总监的选拔和指导、在不同业务岗位的轮岗以使其体验不同的业务特点与理解问题所在，在各个国家的轮岗以接受不同文化和培养交流与合作能力，都是其财务战略实施过程中非常重要的措施。

第三条线是资金管理系统，这个系统是由一系列资金管理政策构成的，诺基亚有非常明确的资金管理思路和具体执行的标准和方法，这些包括　　※外汇交易风险控制：每个公司每周通过外汇风险揭示的工具，预测自己公司的未来外汇风险和已经采取的套期保值等风险屏蔽措施，财务中心将监督子公司的外汇风险规避工作并将仍然还暴露在外的部分在总部统一采取风险规避措施来协助子公司降低外汇风险。
　　※融资与资金流动性管理：诺基亚的每一个子公司都要以周为单位预测未来1个月和12个月的资金流情况，每周预测，滚动更新。诺基亚财务中心为子公司提供低成本的融资，同时，也为有富余资金的子公司委托贷款给其他公司，并担保风险。
　　※结算管理：诺基亚全球使用诺基亚银行清算系统BankLink（NBL）和本地集中清帐系统Netting（CDN），在象中国大陆这样外汇管制的地区，本地企业之间要先清算，以减少外汇收付的繁琐程序，然后参与全球BankLink清算。
　　※银行关系：结算中心负责与银行谈判，以最低的成本获得最好的结算服务和融资服务，甚至是为企业两身定做的服务。
　　※客户信用管理：制定信用政策和提供技术支持，确保子公司在经营中理解每一桩业务的客户和利益，在此基础上才能做交易以及按照政策和经验进行赊销；而且要避免违法行为比如不知觉参与洗钱活动等。
　　※应收帐款贴现：负责协助子公司对应收帐款进行转卖，在可以接受成本的情况下，将应收帐款出售，诺基亚要以最低成本来规避风险。
　　上面这一系列的政策将被用来作为各个公司财务工作的指南，并遵守相关的流程和标准，定期汇报执行情况，这使得诺基亚的资金流转非常高效，风险低，完全体现了以股东价值为目标的思想。
　　第四条线是风险控制体系，这个体系主要是针对商务、法律、财务和财产风险而制定，也是财务监控的范围，由于诺基亚公司控制企业经营的风险出发点非常明确——为股东创造最大价值，因此，根据股东价值模型：股东价值＝公司利润／公司风险：即利润越高股东价值越大，风险越大股东价值越小。如果企业管理者进行了很好的风险管理和控制，风险可以转化为成本，那么，在这种情况下，股东价值＝公司利润。
　　基于此，诺基亚的风险管理目标就是：通过减少纯粹风险的成本而使股东的商业价值最大化；通过风险管理，确保企业在任何情况下都能将经营继续下去。为实现这个目标，诺基亚确立了清晰的风险管理理念：“公司有责任采取有效的风险管理措施（作为核心管理能力之一）支持公司完成其价值目标。” 
　　由于风险管理并不是一个独立的程序或者行动，而是融于日常的商业交易和管理活动实践中的，因此，诺基亚公司在其《风险管理政策》中清楚地描述了风险与风险管理措施应用于实际工作的指导方针，具体原则如下：
　　1．通过采用最基本的、系统的方法管理来自商业交易活动、支持平台和运作流程中的各种风险；
　　2．风险管理是诺基亚公司的管理层和所有员工的基本责任，包括：对自己职责和经营范围内可预见的风险有责任（并且是作为风险管理的第一责任人）提醒他人和管理层注意；
　　3．积极的预见和管理风险，在机会中获取直接的利益并管理潜在的危险；
　　明确的中国地区财务管理战略目标
　　诺基亚的中国财务管理目标应该由下面一些要点组成：能够完全领悟诺基亚全球财务管理政策，并将总部的指示贯彻到底，配合总部财务管理，协调一致发展，发挥集团财务资源的最大效率，充分发挥财务管理职能，保证本地业务的健康发展，妥善安排本地经营目标策略，合理避税，避免风险，制定合理的转让价格。
　　这些目标的制定，关注于两个方面，一个是集团利益，长远利益；一个是本地利益，分配利益；因此，诺基亚可以耐心而细致的进行整体布局，深入扩展或者叫克隆成熟的财务管理模式到中国，形成全球一体化的财务管理模式和统一的战略。
　　从上面介绍的目标的设定、体系架构的搭建和实施的步骤上看，它所采用的财务战略全球扩张方式完全是仿照技术转让的模式来进行的；一个成熟的大型跨国公司在在制定中国财务战略时时煞费苦心，也是值得借鉴的。

5. 会计委派制度下单位财务怎么管理

会计委派制度(AAS,Accountant Assignment System)是西方公司治理结构中所有者约束和监督经营者行为的一种制度，在西方国家公司的内部管理中应用普遍，是资本所有者保护自身利益的一种有效方式。在我国的政府机关和国有企业引入这一制度是1998年的事。它是指政府机关或企业的上级主管部门对其下属的分支机构或公司委派会计人员，并授权委派会计人员监督所派单位会计行为和其它经营活动的一种制度。
委派会计制度是透过派出单位对受派人的完全控制而实现对受派单位的约束和监督的。因此，一个有效的会计委派制度必须很好地解决三个问题：
一是委派会计的素质要专业化；
二是委派会计的职责要明确化；
三是委派会计的利益要独立化(即不能与所派单位有利益上的联系)。
会计委派制度是防范金融风险的一种有效的制度安排
一般所讲的会计委派制度是指所有者或政府机关或企业的上级部门为了实现对分支机构或下级部门的有效管理而采取的内控措施。但则主张把会计委派制度引伸为金融监管当局为了控制金融风险，维护存款人利益而采取的一项监管措施。
金融风险问题是当前各国金融监管当局共同面临的一个难题。尽管金融风险的形成原因复杂，宏观经济环境的变化、市场因素的冲击、政治形势的动荡都有可能造成金融风险，但普遍实施的存款保险制度(包括陷型的和显型的)和金融机构代理人的代理风险是现代金融领域里风险突出的重要原因。
代理是一种受他人委托，代表或代替他人行动的行为。当一个个体或组织(委托人)授权他人或组织(代理人)代表他或他们行使某项工作或职权的时候，这种委托人与代理人之间的关系就构成代理关系。在现代社会中，委托代理关系无处不在，无处不有。大至国家治理，小至日常生活中人与人之间的关系，都存在着委托代理之类的事情。由于委托人与代理人各自利益的不同及信息在两者之间的不对称分布，委托代理关系会产生成本，这种成本被称之为代理成本。根据詹森和麦克林的研究，代理成本包括监督成本、契约成本和误差成本。监督成本是委托方规定代理方的行为而产生的。契约成本是指代理方向委托方保证他不会采取不适当的行为产生的。误差成本是指由代理方与委托方面对相同信息所采取的行动差异而发生的成本。由于委托方与代理方都追求效用最大化，就存在代理人不会总是根据委托人的利益采取行动。又由于委托方与代理方的信息不对称；一方面，在委托代理关系产生时，委托方对自己授托的事情较之代理方具有更多的信息，而代理方对自己的代理能力有更多的信息；另一方面，在委托代理关系成立之后，代理方对自己的代理行为具有明显的信息优势，委托方很难精确地监视和评估代理方的行为。这两个方面被称为隐蔽信息和隐藏行为问题。代理经济学告诉大家，要提高委托代理效率，除了调整和改善产权结构，完善激励机制外，关键是改善信息分布，提高信息透明度，降低代理风险。
现代金融机构的治理结构就是一种典型的委托代理关系。金融机构的管理者受股东和存款人的委托经营金融资本，管理者本应最大限度地最大化利润和最小化风险，可是从现实中却经常发现经营者的行为与此相悖。这种代理人违背委托人利益而产生的成本，表现在金融机构就是金融风险。许多金融机构财务亏损增大、信贷资产质量不佳，相当部分是由金融机构的经营行为引起的。金融机构的经营者或是通过扩大在职消费、或是借助违规信贷去扩大自身的利益，而由此产生的则是金融机构的利益受损。在金融机构所有者约束机构健全、股东和董事会正常发挥作用的情况下，经营管理者的这种行为会受到一定程度的制约，经营者的代理风险会因此而降低。因为金融机构经营者造成的风险和扩大的利益直接与所有者的剩余权益大小密切相关，甚至可以说是一种严格的反比关系。因此金融机构的所有者有动力去关心金融机构的经营好坏，从而监督和制约代理人的行为。但是，如果金融机构的风险不是由所有者承担，而是可以透过存款保险机制向外转化(如由政府出钱化解金融风险)，则所有者监督经营者的动机就会弱化，甚至出现所有者与经营者一起对金融机构进行掠夺性经营的情况。如美国上个世纪80年代的储贷机构危机和中国许多城市信用社、信托的风险就是这样形成的。这是一种比经营代理风险危害更大的风险。
要从根本上解决这种风险，必须改革存款保险制度，从目前的政策性保险转向完全的市场化保险，真正按“金融风险成本由谁产生由谁承担”的市场原则处置金融风险。但在这一原则没有真正实现之前，应该实行由金融监管当局向金融机构派出委派会计的制度。
由金融监管当局向金融机构委派会计完全符合金融监管的目标要求。因为金融监管的目的就是要通过提高金融机构经营的透明度、信息的真实性去强化公众对金融机构的选择，加强对金融机构经营管理人员的约束，从而实现维护金融安全，保护存款人利益的目标。会计委派制度恰恰在规范会计核算，保障财务信贷信息的真实性，防范和控制违规行为方面具有十分独特的作用。金融机构的代理人即人们所称的高级管理人在成为负责人前要先接受任职资格审查。金融机构要定期向社会公布经营管理信息和财务状况。要定期接受社会中介机构的审查。所有这些措施都是为了防范金融机构经营管理者的隐藏信息和隐藏行为，降低代理风险，但这些措施的作用都没有委派会计制度直接和有效。
1、从任职条件来看，一个合格的委派会计应该具有正直的人品和良好的职业道德。委派会计必须遵纪守法、廉洁奉公、办事公正，敢于坚持原则；热爱财会工作，熟悉财经法律、法规和农村信用社的各项规章制度，具有良好的职业道德；从事金融工作、担任中层正职两年以上，具有助理会计师或经济师职称。
2、委派会计的职责是按委派主体要求，对受派单位执行会计法、财经纪律和信贷制度实施会计监督；及时准确全面地向委派单位报告财务状况、经营成果、信息质量；对受派单位会计工作的合法合规性、会计信息的真实完整性负监督、管理责任；帮助受派单位完善内控机制，实现依法稳健经营；对受派单位的各项财务、信贷收支实施实时和事后监督。为了有效履行这些职责，委派会计应该有权参与受派单位的经营管理的决策会议和财务、信贷审批事项，具有建议权和监督权；参与制定和完善各项考核和激励机制，下达考核指标，检查执行情况；有权制止经营业务中的违法乱纪行为，在制止无效时有权直接向上级书面报告；对辖内会计进行系统的培训和指导，对基层会计具有否决权。
3、为了使委派会计尽心尽责地为委派单位工作，必须使委派会计利益与受派单位脱钩。由委派单位按照责、权、利统一和权力相互制约的原理，对委派会计的人事关系、工资关系、福利待遇、职称评定实行直接管理，工作考核、年度考核、评先评优由委派单位负责。委派会计享受受派单位副职待遇，并按量化指标进行考核，按考核结果计发工资。

6. 财务委派人员如何考核

财务管控从功能定位上来讲，可以分为财务制度、财务人员、财务权限、审计监察以及风险内控五大部分，本篇将从财务人员上入手，进行剖析。在本篇中，默认为将各种集团企业内部成员分为一类、二类和三类。 集团企业总部向子公司委派财务总监和财务主管，代表集团对下属公司行使财务管理职能。集团总部向一类企业委派财务总监和财务经理，有效行使集团企业作为控股股东的权利。这种方式可以强化了集团公司的财权，密切了财务人员与集团的利益关系，财务监管职能得到落实;二是能把好财务人员进人关，有利于集团财务人员素质的整体提高;三是有利于集团内部财务人员的调配和岗位轮换，优化配置。对于二类企业，可以根据控股情况酌情委派，也可以根据不同情况由其他参股股东委派，但需得到集团企业书面认可。对于三类企业，集团企业原则上不委派财务总监与财务经理，但是需要将财务人员在集团总部备案。 财务委派人员的选拔与聘任，由集团财务产权部提出委派人员选拔或招聘申请，综合管理部组织选拔或招聘，确定初步人选，提出建议性意见，报总经理办公会审批，经录用的财务委派人员由集团公司统一聘任，纳入集团公司人员编制，人事档案、薪酬考核由集团综合管理部管理。 一、集团总部委派财务人员管理 1、集团企业总部向下属子公司委派的的关键财务人员(财务总监、财务主管)，其人事关系与工资、福利待遇发放等均体现在集团总部，保持子公司财务人员的相对独立。 2、被委派人员系集团总部财务产权部的编制人员，参与子公司的经营决策，严格执行集团企业财务制度，并接受集团总部的考评。 3、被委派财务人员与子公司主管领导之间是行政隶属关系，同时拥有独立业务权力，子公司其他非委派财务人员的人事与工资关系、福利待遇等均体现在子公司。 二、财务委派人员的主要职责 在财务管理方面，制定子公司的预算，制定子公司的资金计划。对子公司的资金、资产进行管理，从而加快资金、资产的运转，以提高资金、资产的使用效率。对子公司的成本、费用进行管理，控制成本费用支出，提高效益。对子公司的经济业务活动进行分析决策。 在财务监督方面，完善会计监督机制，依法组织开展会计核算和会计监督，提高基础管理水平，支持所在单位其他会计人员依法行使职权。 监督和参加所在单位资产营运、财务收支活动和执行国家及公司财经纪律情况，并对所在单位对外报送财务报告的真实性、完整性以及严重违反国家财经纪律的行为承担相应责任。定期向委派部门报告所在单位财务收支情况、重大经营管理和违法、违纪事项。 三、财务委派人员的考核与评价 1、考评机构 集团总经理办公会是考核的领导机构，集团综合管理部是考核的组织机构，集团财务产权部和子公司总经理是财务委派人员的考核主体。 2、考评对象 所有财务委派人员。 3、考评内容 任(续致信网上一页内容)务绩效指标：包括关键业绩指标(定量)、工作目标设定指标(定性)、否定性指标，不同的考核指标权重不同。 4、考评周期 财务负责人进行年度考核，一般财务人员实行季度考核和年度考核。 5、考评方式 综合管理部下发考评表格，相应考评主体进行打分，汇总后形成综合的考评分数。 财务管控的财务人员管理，形式多样，笔者经历过几个典型极端的案例，其中之一所有子公司人员均为外派，或者即使不是外派的也将当地的财务人员划归总部，总部管理，可以凌驾于子公司老总之上，当然这个之上就是完全独立的意思，确实资金的集中管理是管理的很到位;另一个是名义上是大的公司外派，但是由于在京总部的人员均不愿意去其他西北、东北等地，于是也就颁布一纸空文而已。策反当地的财务人员身份转为总部，还不愿意，(很多为刚刚合并、兼并重组的)，但是，每年的财务指标还是完成不错，只是在投资方面是狮子大开口，与总部战略的总体方向有点相左，最后，还是通过轮换来达到目的。对于效果来说，各有益处。当地的财务人员可以很好的与地方进行沟通，协调，事务处理的很痛快。

7. 工作中遇到没怎责任心的同事，不配合工作应该怎么办？

可以从以下几个方面激发员工的工作责任心。
1、制定满足不同需求的激政策。
需要引起动机，动机决定行为。员工的需要使员工产生了动机，行为是动机的表现和结果。也就是说，管理政策是否对员工产生了激励，从而提高员工的责任心，取决于管理政策是否能满足员工的需要。要做到这一点，首先就要了解员工的需求。不同知识、薪酬层次的员工处于不同的需求状态，如对于薪酬较低的员工，要侧重满足他们的生理需求和安全需求（即提高他们的生存水平）；对薪酬较高的员工，则更需满足他们的尊重需求和自我实现需求。从横向看，对于同等层次的员工，由于他们的个性和生活环境不同，他们的需求侧重也有不同，员工的需求是复杂和多样的，了解了员工的这些需求，就为制定有效的激励政策提供了基础。
在制定激励政策之前，要对员工的所有需求做认真地调查，并制定一份详细的清单。然后将公司可以满足和不能满足的部分分开，对可以满足的那部分进行认真研究，找出满足的途径，并将这些途径可操作化，同时计算出公司需为此付出的成本。根据成本的高低不同，将各类需求进行等级划分，成本越高的需求，等级越高。
这些工作完成后，激励政策就有了雏形。然后还要制定“游戏规则”，即：得到某个激励等级的员工需要满足什么样的条件。另外，在每个激励等级上，都要设计几种不同的选项，员工可以根据自己的个人需要选择其中的一种。比如说，在某个激励等级上，有技术培训，公费旅游，修带薪假期等多个选项。员工可以根据自己的需要选择其中一种。
激励政策本身也有一个完善的过程。这需要在工作中不断了解员工的需求，及时将员工新的需求反映在政策中，这样才能使政策能够保持持续的有效性。
2、创建追求成功的团队。因为个体常常是从同事那儿获得社会暗示，并随之调整自己的行为，所以团队的工作氛围对团队成员责任心的影响很大。
3、建立自律的公司领导层。
领导的榜样作用在激发员工工作责任心方面起到很关键的作用。不论级别大小，公司中高级管理人员同样是公司的一员，同样应该遵守公司的规章制度。如果以各种理由搪塞自己的违规情况,则必然导致员工丧失基本的责任心，其负面影响不言而喻。
总之，培养和激发工作责任心的主要责任应该在公司而不是员工本人，当然员工自身也必须明确工作目标, 明确工作职责, 创造性地完成工作任务。只有公司和员工共同努力, 才能最大限度地激发员工的工作责任心, 才能保证公司目标的达成。

8. 如何完善国有企业会计委派制

1、完善国有企业法规政策，健全会计委派制

国有企业开展会计委派制其目的就是要在坚持我国会计相关法律法规的基础上，进行我国国有企业会计工作的顺利开展。所以，针对目前我国国有企业会计委派制不健全以及缺乏相关法规条文的现状，需要我国国有企业主管部门能够加强与财政部门的合作和联系，建立与会计委派制相适应的法律法规，有效的弥补目前我国会计委派制存在的不足。特别需要注意是的在进行会计委派制完善时，需要结合国有企业具体的实际情况，明确委派会计人员各自的职责，发挥会计人员对企业财务的监管工作，进一步规范国有企业会计工作。

2、 有效的处理与二级单位间的关系，实现协调发展

会计委派制的实行，必然会改变委派会计与所在单位间的关系，为了实现委派会计和其单位之间的协调发展，就需要强化双方的沟通。一是需要委派会计人员做好与所在单位领导的沟通，正确和有效处理“双重领导”关系。明确自身在整个过程中所处的位置，发挥自身的作用，帮助所在单位提升其经济效益。二是要正确对待服务和监督二者的关系。委派会计在工作中需要做到明确企业财务部门赋予自身的责任，做好企业财务状况的汇报工作，同时更是要无条件的支持二级单位各项经济活动，接受二级单位的管理和监督。充分发挥自身的服务和监督职能。三是要把握好“监督”与“参与”的关系，就必须对财务委派负责人的工作职责和工作权限进行科学、明确的界定和规范，也必须应明确其应当承担的经济和法律责任。

3、健全企业委派会计考核体制

由委托代理理论可知，努力程度与收益是成正比的。也同时说明了委派会计的收益在很大程度上受其努力程度的影响，为了确保会计人员在维护企业利益的基础上拥有极大的工作热情这就需要我们进一步完善企业委派会计的考核机制，主要是规范会计人员的绩效考核和奖惩制度，明确委派会计在工作中的权利和义务。此外，建立委派会计人员的激励机制，把会计人员的工作成果与经济利益挂钩，形成对会计人员可靠利益保障机制，充分调动会计人员的监督积极性和工作的热情。

4、强化委派会计自身建设，提升服务企业能力

目前企业中会计失真情况时有发生，造成这种现象出现的主要原因就是会计人员自身建设缺乏。近些年，我国市场经济的不断发展，企业对高素质会计人才需求在不断提升，但目前我国会计人才市场中还不能满足企业对高素质人才的需求，尽管企业采用委派会计制，还是无法避免企业中会计违纪行为的发生，因此，强化委派会计自身建设，提升其服务能力非常必要。而会计作为技术和理念同等重要的职业，如何有效的实行其职业判断，对企业会计人员还有一定的难度。所以，完善企业会计职业道德建设，加强会计人员的培训教育，提升其职业判断能力和服务、监督能力是非常必要的。

总结：

伴随着企业不断发展，就会出现会计委派制度，在会计委派制度中，委派人员受到双重领导，工作具有相对的独立性，能够更好的确保会计信息的真实性。对于改善我国企业财经制度中存在的不足具有非常重要的作用。但是由于我国会计委派制度实行的时间较短，还存在着各种各样的问题，还需要我们针对企业自身的实际情况进行调整和完善。