企业在风险管理过程中要注意哪些问题

1. 企业在风险管理过程中要注意哪些问题

需要注意以下风险：
1、企业设立及解散的法律风险；
2、公司内部权益纠纷；
3、企业改制、兼并及投融资法律风险；
4、企业知识产权风险；
5、合同风险；
6、企业侵权纠纷风险。
管理运作风险的关键是正确认识风险产生的根本原因，通过控制引发风险事件的关键因素（KRI）达到控制风险的目的。分析引发风险事件关键因素（KRI）的方法主要有：
一、多米罗骨牌KRI分析技术
二、作业评估KRI分析技术（TOR）
三、能量释放分析方法

2. 企业风险的风险应对

1、对触发事件的通知作出反应。得到授权的个人必须对触发事件作出反应。适当的反应包括回顾当前现实以及更新行动时间框架，并分派风险行动计划。
2、执行风险行动计划。应对风险应该按照书面的风险行动计划进行。
3、对照计划，报告进展。确定和交流对照原计划所取得的进展。定期报告风险状态，加强小组内部交流。小组必须定期回顾风险状态。
4、校正偏离计划的情况。有时结果不能令人满意，就必须换用其他途径。将校正的相关内容记录下来。

扩展资料
企业风险特点
1、它带有主观意识。
因为它取决于在一定时期内公司预测未来现金流动量的能力，而公司预测这种能力是千差万别的。
2、它不包括预测的汇率变动。
因为公司管理当局或广大投资者在评价预期收益或市场价值时，已把预期汇率变动考虑进去了。
3、其风险影响比交易风险和折算风险大。
参考资料来源：百度百科——风险应对
参考资料来源：百度百科——企业风险

3. 企业风险产生的原因

一是盲目扩张，债务风险累积。企业在经济上行期盲目进行跨行业、跨境业务布局，大量进行融资，超出承受能力。某集团投入近千亿元建设项目，但因原材料成本攀升、技术不完备等未达预期利润，连续三年亏损，有息负债300余亿元，偿债压力较大。二是公司治理和内部管理存在严重问题。出险企业普遍存在股东占款、集团内部债务混同、隐匿关联交易、披露信息失实等问题。某集团与其子公司法人财产不分、人事交叉、互联互保，集团90%的对外负债由个别核心企业集中承担，违约债务近200亿元。三是股权质押风险突出。股东重复质押企业股权，一旦质押融资违约，企业面临股权被强制处置、实际控制权变更等风险。四是存在以贷养贷、以贷养息现象。经济下行期企业资金回流慢，依赖滚动贷款、而非营业收入作为还款来源。某集团融资总规模的95%为贷款，由于建筑工程收入未按期回款，还贷出现困难。银行停止续贷后，企业资金链断裂。应从以下方面化解大型企业的风险：1、分类施策化解风险。盲目扩张、粗放经营的企业要主动瘦身，专注主业；资金链紧张的企业要及时调整债务结构，加大资产处置力度，加快资金周转；发展前景良好但暂时遇到困难的企业可通过引进战略投资者、改革重组、市场化债转股等方式化解债务风险；产能过剩行业企业要加大兼并重组力度，整合资源，减少同质化无序竞争和资源浪费；救治无望的“僵尸企业”应依司法程序进行破产清算，实现市场出清。2、拓宽不良资产处置渠道和处置方式。推动金融资产管理公司改革，加大不良资产收购力度。发展不良资产处置市场，加快不良资产交易平台和拍卖平台建设。3、建立健全多元化的债券违约处置机制。维护债券市场融资功能，依法保障债券持有人合法权益，加大投资者保护力度。丰富市场化债券违约处置机制，支持各类债券市场参与主体通过合格交易平台参与违约债券转让活动。企业法律风险是指基于法律规定或合同约定，由于企业外部法律环境发生变化或法律主体的作为及不作为，而对企业产生负面法律责任或后果的可能性。该定义阐明了构成企业法律风险的三个基本要素：首先，风险存在的前提条件是法律对其有相关的规定或者合同对其有相关的约定；其次，引发风险的直接原因包括企业外部法律环境发生变化即企业自身或其他当事人（法律主体）做出了某种行为或没做出某种行为（作为或不作为）；最后，风险发生后会给企业带来负面的法律责任或后果。一个风险只要同时具备了这三个要素，就可以被认定为企业法律风险。法律依据《中华人民共和国公司法》第十六条 公司向其他企业投资或者为他人提供担保，依照公司章程的规定由董事会或者股东会、股东大会决议；公司章程对投资或者担保的总额及单项投资或者担保的数额有限额规定的，不得超过规定的限额。公司为公司股东或者实际控制人提供担保的，必须经股东会或者股东大会决议。 前款规定的股东或者受前款规定的实际控制人支配的股东，不得参加前款规定事项的表决。该项表决由出席会议的其他股东所持表决权的过半数通过。

4. 企业的风险有什么

法律分析：1、政策风险：是指国家政策的变化对行业、产品的影响宏观经济调控及产业政策导向
2、市场风险：是指本企业产品在市场上是否适销对路，有无市场竞争力技术、质量、服务、销售渠道及方式等
3、财务风险：是指企业因经营管理不善，造成困难、甚至破产倒闭资本结构、资产负债率、应收应付款及现金流问题等
4、法律风险：是因签定合同不慎，陷入合同陷阱，造成企业严重经济损失违约、欺诈、知识产权侵害
5、团队风险：是指核心团队问题及员工冲突、流失和知识管理等。
法律依据：《中华人民共和国公司法》 第五条 公司义务及权益保护，公司从事经营活动，必须遵守法律、行政法规，遵守社会公德、商业道德，诚实守信，接受政府和社会公众的监督，承担社会责任。公司的合法权益受法律保护，不受侵犯。

5. 企业风险防范的方法

企业物资采购主要是指以生产为目的的主要材料、辅助材料、工具、备件和设备等物资的购买活动。其基本使命就是以尽可能便宜的价格，得到完全符合企业生产所需的生产物资。物质采购是企业经营的一个核心环节，是企业获取利润的重要来源。而企业物资采购又往往是企业经营管理中薄弱的一环，也最容易滋生“暗箱操作”、以权谋私、弄虚作假、舍贱求贵、以次充好、收受回扣等等；也最容易“跑、冒、滴、漏”，积压浪费。因此，通过对物资、采购全过程的监督，加强对物资采购环节的风险管理，为提高企业产品质量和经济效益提供有力保证。一、企业物资采购的风险分析1、企业物资采购外因型风险。（1）意外风险。物资采购过程中由于自然、经济政策、价格变动等因素所造成的意外风险。（2）价格风险。一是由于供应商操纵投标环境，在投标前相互串通，有意抬高价格，使企业采购蒙受损失。二是当企业采购认为价格合理情况下，批量采购，但该种物资可能出现跌价而引起采购风险。（3）采购质量风险。一方面由于供应商提供的物资质量不符合要求，而导致加工产品未达到质量标准，或给用户造成经济、技术、人身安全、企业声誉等方面造成损害。另一方面因采购的原材料的质量有问题，直接影响到企业产品的整体质量、制造加工与交货期，降低企业信誉和产品竞争力。（4）技术进步风险。一是企业的制造产品由于社会技术进步引起贬值，无形损耗甚至被淘汰，原有已采购原材料的积压或者因质量不符合要求而造成损失；二是采购物资由于新项目开发周期缩短，如计算机新型机不断出现，更新周期愈来愈短，刚刚购进了大批计算机设备，但因信息技术发展，所采购的设备已经被淘汰或使用效率低下。（5）合同欺诈风险。1）以虚假的合同主体身份与他人订立合同，以伪造、假冒、作废的票据或其他虚假的产权证明作为合同担保；2）接受对方当事人给付的货款、预付款，担保财产后逃之夭夭。3）签订空头合同，而供货方本身是“皮包公司”，将骗来的合同转手倒卖，从中谋利，而所需的物资则无法保证。4）供应商设置的合同陷阱，如供应商无故中止合同，违反合同规定等可能性及造成损失。2、企业物资采购内因型风险。（1）计划风险。因市场需求发生变动，影响到采购计划的准确性；采购计划管理技术不适当或不科学，与目标发生较大偏离，导致采购中计划风险。（2）合同风险：一是合同条款模糊不清，盲目签约；违约责任约束简化，口头协议，君子协定；鉴证、公证合同比例过低等等。二是合同行为不正当。卖方为了改变在市场竞争中的不利地位，往往采取一系列不正当手段，如对采购人员行贿，套取企业采购标底；给予虚假优惠，以某以些好处为诱饵公开兜售假冒伪劣产品。而有些采购人员则贪求蝇头小利，牺牲企业利益，不能严格按规定签约。三是合同日常管理混乱。（3）验收风险。在数量上缺斤少两；在质量上鱼目混珠，以次充好；在品种规格上货不对路，不合规定要求；在价格上发生变形等等。（4）存量风险。一是采购量不能及时供应生产之需要，生产中断造成缺货损失而引发的风险。二是物资过多，造成积压，大量资金沉淀于库存中，失去了资金的机会利润，形成存储损耗风险。三是物资采购时对市场行情估计不准，盲目进货，造成价格风险。（5）责任风险。许多风险归根至底是一种人为风险。主要体现为责任风险。例如，合同签约过程中，由于工作人员责任心不强未能把好合同关，造成合同纠纷。或是采购人员假公济私、收受回扣、谋取私利。

6. 企业的风险有什么呢

企业经营风险如下：
1、政策风险：是指国家政策的变化对行业、产品的影响(宏观经济调控及产业政策导向)。
2、市场风险：是指本企业产品在市场上是否适销对路，有无市场竞争力(技术、质量、服务、销售渠道及方式等)。
3、财务风险：是指企业因经营管理不善，造成困难、甚至破产倒闭(资本结构、资产负债率、应收应付款及现金流问题等)。
4、法律风险：是因签定合同不慎，陷入合同陷阱，造成企业严重经济损失(违约、欺诈、知识产权侵害)。
5、团队风险：是指核心团队问题及员工冲突、流失和知识管理等。
一、签署公司融资合作协议书需要注意什么
1、投资人的法律主体地位。根据法律规定，某些组织是不能进行商业活动的，如果寻找这些组织进行投资将可能导致协议无效，浪费成本，造成经营风险。
2、投融资项目要符合中央政府和地方政府的产业政策。在中国现有政策环境下，许多投资领域是不允许外资企业甚至民营企业涉足的。
3、融资方式的选择。融资的方式有很多选择，例如：债权融资、股权融资、优先股融资、租赁融资等，各种融资方式对双方的权利和义务的分配也有很大的不同，对企业经营的影响重大。
二、融资租赁资金用途
1、融资功能融资租赁从其本质上看是以融通资金为目的的，它是为解决企业资金不足的问题而产生的。需要添置设备的企业只须付少量资金就能使用到所需设备进行生产，相当于为企业提供了一笔中长期贷款。2、投资功能租赁业务也是一种投资行为。租赁公司对租赁项目具有选择权，可以挑选一些风险较小、收益较高以及国家产业倾斜的项目给予资金支持。同时一些拥有闲散资金、闲散设备的企业也可以通过融资租赁使其资产增值。而融资租赁作为一种投资手段，使资金既有专用性，又改善了企业的资产质量，使中小企业实现技术、设备的更新改造。3、促销功能融资租赁可以用“以租代销”的形式，为生产企业提供金融服务。一可避免生产企业存货太多，导致流通环节的不畅通，有利于社会总资金的加速周转和国家整体效益的提高；二可扩大产品销路，加强产品在国内外市场上的竞争能力。4、资产管理功能融资租赁将资金运动与实物运动联系起来。因为租赁物的所有权在租赁公司，所以租赁公司有责任对租赁资产进行管理、监督，控制资产流向。随着融资租赁业务的不断发展，还可利用设备生产者为设备的承租方提供维修、保养和产品升级换代等特别服务，使其经常能使用上先进的设备，降低使用成本和设备淘汰的风险，尤其是对于售价高、技术性强、无形损耗快或利用率不高的设备有较大好处
【本文关联的相关法律依据】
《公司法》第五条，公司义务及权益保护，公司从事经营活动，必须遵守法律、行政法规，遵守社会公德、商业道德，诚实守信，接受政府和社会公众的监督，承担社会责任。公司的合法权益受法律保护，不受侵犯。

7. 防范企业风险的途径

防范企业风险的途径
企业80%的问题，不是发展太慢而是发展太快所造成的。解决了快和慢的问题，就解决了生和死的问题。
企业是社会各种关系的综合，企业的价值观决定了其处理社会关系行为的模式和结果，如果企业没有很好的心态，不能正确处理问题，就会在经营过程中积累很多的风险，如何防范处理是每个企业家应该重视的问题。
维持企业短期利益和长期发展的平衡
民营企业想持续发展，就要解决好自身存在的问题，要敢于面对自己的缺点，不断改进才能不断提升。企业的运转都存在着冒险主义因素，如果资金非常雄厚，企业一般不会失败，但是，企业总会有缺乏资金的时候，所以维持短期利益和长期发展、有限资源如何利用是很关键的问题。企业长期业务和短期风险之间要有一个合理的比例,长期业务的比例要达到70%以上,要拿出30%的资金进行风险性的尝试，如果这个比例搞错了，企业就很难持续发展。
企业发展的速度要有科学的控制，环境好的时候，要快一点，环境差的时候，要慢一点。作为企业的负责人，要明白自己的家底、负债能力、人才状况等，如果在这些方面都没有清晰的了解，只是想不断地加快发展的速度，就很可能会撞车。我们企业80%的问题，不是发展太慢而是发展太快所造成的。解决了快和慢的问题，就解决了生和死的问题。在进和退之间，进比较容易，退比较困难，中国人经常说舍得，但是舍比较容易，得比较难。
清晰多元和专业的思路
不少企业都在实行多元化经营，这本身没有错，问题在于企业是否善于进行多元的经营?是否有能力经营多元的公司?作为一个多元的公司关键是要做得比别人强。比如复兴集团，虽然我们进入地产业的时候是从很小的规模做起，但是这些年注重在专有品牌方面下功夫，有了很大的提升，所以，现在我们能在香港上市，国际资本对复兴也持认同态度，这证明复兴在经济上实现了良性的循环。企业如果要做多元化的投资，就要具备多元化的结构和多元化企业的文化能力，需要做得非常专业。
看清内涵的增长和外因的发展之间的关系
企业要发展，就要在跑马圈地的同时将地种好。如果民营经济长期停留在跑马圈地的阶段，不具备将地种好的能力，那么，这块地迟早要交出来。所以，我们要培养精耕细作每一块已有土地的能力。在这一点上，复兴集团还是值得自豪的，刚做南钢的时候产能只有200万，而且都是中低型的钢材，这些年我们提升了产品的类型，扩大了规模，南钢的竞争力慢慢体现出来，具备了较好的盈利能力。
有的企业会产生一种错觉，觉得自己的规模足够大，即使出现问题，政府也会出面救助。其实不然，从做企业的第一天开始，企业家就要对自己的每一个决策负责，每一个决策都会表现在经营结果上。我们所做的一切，都是为社会创造价值，做每一个决定，并不是简单地将资源堆积在一起而已。
摆正企业与政府之间的关系
企业与政府的关系不能太软也不能太硬，既要与政府保持良好的沟通，也不能用非法的手段，保持过分密切的关系。没有政府的支持，企业不可能有很好的发展，但是，如果使用非法的手段换取与政府的特殊关系，企业会很脆弱，怎么经营起来的就会怎么倒下去。
企业利益和政府利益的角度不同，企业关心的是如何赢利，政府考虑的是企业发展是否符合社会的发展。美国的一个企业，本来想盖一座18层的大楼，政府的领导来视察之后，提出可以盖得更高的要求，于是大楼的规划就慢慢变成了28层、38层最后确定的方案是78层。本来这个企业盖一幢18层的大楼是不会死的，但是盖78层楼就一定会死。这不能怪政府的领导，只怪这个企业的经营者没有把握好决策的尺度。

8. 风险相关问题

风险管理的过程顺序
  
 1、识别到新风险后该做什么？
  
 • 更新进风险登记册；
  
 • 进行定性、定量风险分析；
  
 • 规划风险应对策略；
  
 • 实施风险应对策略后，注意次生风险和残余风险；
  
 • 控制风险做好风险再评估以监督是否有其他新风险或无效风险再出现。
  
 
  
  
 2、记录在风险登记册中已识别的风险发生后第一步做什么？
  
 • 执行风险登记册中已经规划的应对措施。
  
 
  
  
 1.如果你作为项目经理，你的性格比较逆来顺受，随遇而安。那么你通常会采用何种策略应对风险？
  
 A、开拓  B、分享  C、接受   D、提高
  
   C、接受  
  
 
  
  
 2.你参加了一个农业的研发项目，风险管理团队识别了几个风险并认为项目最主要的风险是财务风险。此类风险最有效的应对方式是？
  
 A、规避 B、接受 C、减轻 D、转移
  
  C、减轻， 财务风险最有效的措施是转移
  
 
  
  
 已经发生的消极风险是问题，风险和问题是可以互相转化的。风险是会对项目产生影响的不确定事件，所以要识别风险，是要在项目前期做出大量的假设的，当假设不成立时，假设就会转化为风险，那么当一个确定的风险已经发生，那么就会成为问题。
  
 •如果识别出风险我们记录在哪里？应该记录在风险登记册中，风险登记册随风险的识别、分析、解决而更新，风险登记册是风险知识领域
  
 中规划过程组过程的输出；
  
 •如果看到问题怎么办？应该记录在问题日志中，问题日志也是随问题的发生、处理、解决、升级而进行更新，问题日志是用来沟通的；
  
 风险登记册里的内容越多越好，内容越多，证明你对未来可能发生的情况识别越全面，如果加以有效预防和管理，则可以消除或者降低不
  
 利影响，扩大有利局面。
  
 问题日志里的内容则是越少越好，因为解决问题往往不是增值的活动(Non-Value Adding)，救火的事情越少，放在有效工作上的精力才会越
  
 多。
  
 
  
  
  考试中，学员不清楚应该是按照风险管理程序还是按照问题解决来处理。总结一下。策略如下： 
  
 1. 题目讲可能发生的一个事件，属于风险，记录到风险登记册。（考得较多）
  
 2. 已经识别的风险发生， 先风险应对，然后更新风险登记册。（考得较多）
  
 3. 题目显性提到了问题(Issue)， 记录到问题日志。（考得较多）
  
 4. 一个突发事件发生了（通常是消极的，并且你判断之前没有识别为风险），记录到问题日志。
  
 
  
  
 项目经理与两名关键干系人开会，这两名干系人都识别到将产生严重项目风险的事件。由于只有有限的资源可用。项目经理应该怎么做？
  
 • A.制定风险排序表。
  
 • B.执行定性风险分析。
  
 • C.执行定量风险分析。
  
 • D.更新风险管理计划。
  
  答案B,定性做两个事情，一个是排序一个是定责任人，在有限资源的情况下，那么我先排序。 
  
 
  
  
 项目团队成员报吿了项目执行期间的一个潜在风险。哪一项工具或技术支持风险控制？
  
 • A.定量风险分析
  
 • B.风险登记册
  
 • C.风险审计
  
 • D.定性风险分析
  
  C，风险审计，风险控制是第五版的概念，现在叫做风险监督。 
  
  
   
  
  在团队会议期间，团队成员提出之前识别的风险应关闭。项目经理应该怎么做？ 
  
 • A.使用专家判断
  
 • B.安排定期风险审查会
  
 • C.开展根本原因分析
  
 • D.执行定性风险分析
  
  B，风险审查会。风险审查会是应对措施的有效性，审查风险登记册，看风险状态，风险措施的有效性，  风险审计是整个风险处理流程的有效性。 
  
  
   
  
 新任命的项目经理得知，因为有太多相关方意见不一致，项目可能会失败。项目经理应该怎么做？
  
 • A.与所有相关方开会，尝试调整他们的差异
  
 • B.与每位相关方分别开会，尝试理解他们各自的观点
  
 • C.制定相关方参与计划并解决相关方的顾虑
  
 • D.更新相关方参与计划，并将其发送给所有相关方
  
  答案C，相关方参与计划是一个官方的说法 
  
  
   
  
   依靠的知识来源的优先顺序是：
   
  
 • 第一靠 PMBOK，
  
 • 第二靠老师补充的知识，
  
 • 第三靠你的经验。
  
  最后提醒，如果什么都靠不上了怎么办，那就剩下两招了：
  
 • 第一招：积极主动，看哪个选项从项目经理角度更主动。
  
 • 第二招：万能公式，简单来说就是调查、分析、计划、实施。
  
  
   
  
 对于一个在A国的系统实施项目，项目经理完成了范围中定义的可交付成果，且获得客户验收。系统之前已成功在多个其它国家实施，但是A国的用户对某些功能不满意。收尾项目时，项目经理下一步应该怎么做？
  
 • A.查阅风险登记册，获得减轻策略。
  
 • B.与用户开会，了解他们不满意之处。
  
 • C.组织一次经验教训会议，为经验教训知识库收集反馈。
  
 • D.为客户和用户提供所有项目支持文档，确保满足项目目标并通过验收。
  
 答案：C，排除D，当前已经获得验收；
  
 
  
  
 在项目结束时，项目经理发现已批准的范围中遗漏多项法规要求，因此导致未解决。项目经理下一步应该怎么做？
  
 • A.提出一项变更请求，解决这些要求。
  
 • B.指示团队成员在项目收尾之前进行变更。
  
 • C.开始一个新项目，将这些要求作为范围。
  
 • D.使用管理储备来解决这些要求。
  
 答案：A
  
 
  
  
 在项目结束时要求进行一项重要变更，虽然需要进行这项变更来解决可能影响业务连续性的紧急问题，但会延长进度计划并增加成本。项目经理下一步应该怎么做？
  
 • A.拒绝该变更
  
 • B.提交变更请求
  
 • C.实施该变更
  
 • D.沟通对预算和进度的影响
  
  答案：B 
  
  
   
  
 项目发起人通知项目经理，由于一个不可预见的外部风险，从下个月开始，项目资金将不可用。项目经理应该怎么做？
  
 A.与项目发起人一起重新评价风险矩阵。
  
 B.请求额外资金减轻风险。
  
 C.建议推迟项目，直至风险减轻。
  
 D.收尾项目，并解散资源。
  
 答案：D。外部的风险，发起人不给钱不做了，那么就需要提前准备解散。
  
 
  
  
 在制作项目收尾文件时，项目经理应该使用哪一项工具或技术？
  
 • A.回归分析
  
 • B.直方图
  
 • C.控制图
  
 • D.检查表
  
 答案：A，回归分析，参数估算里面的一种，4.7唯一用的工具。回过头来再看一下