薪酬管理题

1. 薪酬管理题

薪酬变动比率=（最高值-最低值）/最低值=（7800-5200）/5200=50%
甲员工的薪酬比较比率=实际所得薪酬/区间中值=7200/6500=110%
甲员工薪酬区间渗透度=（实际所得薪酬-薪酬区间最低值）/（薪酬区间最高值-薪酬区间最低值）=（7200-5200）/（7800-5200）=76.92%

2. 薪酬管理试题 求答案

下面是我自己做的，希望有参考价值

1 BC直接薪酬是员工薪酬的主体组成部分，它包 括员工的基本薪酬，即基本工资，如周薪、月薪、年薪等；也包括员工的激励薪酬，如绩效 工资、红利和利润分成等。间接薪酬即福利，包括公司向员工提供的各种保险、非工作日工 资、额外的津贴和其他服务，比如单身公寓、免费工作餐等。

2 D岗位价值评估是确保薪酬系统达成公平性的重要手段，其目的有两个：一是比较企业内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列；二是为外部薪酬调查建立统一的职位评估标准。

3 C

4 C 适用于不同竞争战略下的薪酬管理，包括创新战略、成本领先战略、客户中心战略。成本领先战略要求企业以最合适的薪酬吸引最合适的员工

5 D 生活型薪酬体系：以满足员工 及其家庭基本生活为出发点;职位型薪酬体系： 以职位为基础;职能型薪酬体系： 以任职者为基础;综合型薪酬体系： 综合考虑各种因素

6 A

7 A 分类法、排序法属于定性评估，要素计点法、要素比较法属于定量评估。分类法是根据已经确定的工资等级把职位进行分类和分组；排序法是由岗位评价人员，根据其对企业各项工作的经验认识和主观判断，对各岗位的相对价值大小进行整体比较，并由高到低进行排序

8 C

9 B 外部一致性，市场对标，体现薪酬水平；内部一致性，岗位价值比较，表现的是薪酬水平差异；自我公平，个人表现对比，表现得失薪酬总额差异

3. 薪酬管理试题

此人的日工资是2400/30=80元/天，出勤30-5-6=19天 出勤工资=19*80=1520元。病假工资6天*80*70%=336元 小李的月工资应发1850元。

4. 薪酬管理（一）

一、薪酬的基本概念
  
 （一）薪酬的概念
  
 薪酬是员工为企业提供劳动而得到的各种货币与实物报酬的总和，包括工资、福利、社会保险、企业补充保险等各种直接或间接的报酬。
  
 薪酬有不同表现形式，如精神的与物质的，有形的与无形的，货币的与非货币的，内在的与外在的等。
  
 薪酬分为货币薪酬和非货币薪酬。
  
 货币薪酬分为直接薪酬和间接薪酬，直接薪酬：基本工资、绩效工资、奖金、津贴等。
  
 间接薪酬：社会保险、员工福利、股票期权等。
  
 非货币薪酬：与职业发展有关的，晋升机会、职业保障、自我发展、弹性工时、决策参与、工作挑战性、自我成就感等等。  与工作环境有关的，组织声誉、领导魅力、友善的同事、办公条件、交友的机会等等。
  
 （二）薪酬的功能
  
 1.薪酬对企业的功能
  
 （1）增值功能；（2）控制企业成本；（3）改善经营绩效；（4）塑造企业文化；（5）支持企业变革；（6）配置功能；（7）导向功能。
  
 2.薪酬对员工的作用
  
 （1）保障功能；（2）激励功能；（3）社会信号功能
  
 3.薪酬对社会的作用。对劳动力资源的再配置
  
 二、薪酬管理的内容
  
 薪酬管理包括薪酬体系设计（基础工作）、薪酬日常管理（重点工作）两个方面。
  
 薪酬体系设计主要是薪酬水平设计、薪酬结构设计和薪酬构成设计；薪酬日常管理是由薪酬预算、薪酬支付、薪酬调整组织的循环，这个循环可以被称为薪酬成本管理循环。
  
 （一）企业员工工资总额管理
  
 工资总额管理不仅包括工资总额的计划与控制，还包括了工资总额调整的计划与控制。
  
 工资总额=计时工资+计件工资+奖金+津贴与补贴+加班加点工资+特殊情况支付的工资
  
 确定合理的工资总额需要考虑的因素：企业支付能力、员工的生活费用、市场薪酬水平、员工现有薪资状况等。
  
 （二）员工薪酬水平的控制
  
 企业要明确界定各类员工的薪酬水平，以实现劳动力与企业之间公平的价值交换。这是薪酬管理的重要内容。
  
 还必须根据劳动力市场的供求关系以及社会消费水平的变化，以及对企业员工整体薪酬水平适时地进行调整。
  
 （三）企业薪酬制度设计与完善
  
 包括工资结构设计完善和工资等级标准设计、薪酬支付形式设计
  
 （四）日常薪酬管理工作
  
 1.开展薪酬的市场调查，统计分析调查结果，写出调查分析的报告。、
  
 2.制定年度员工薪酬激励计划，对薪酬计划执行情况进行统计分析。
  
 3.深入调查了解各类员工的薪酬状况，进行必要的员工薪酬满意度调查。
  
 4.对报告期内人工成本进行核算，检查人工成本计划的执行情况。、
  
 5.根据企业薪酬制度的要求，结合各部门绩效目标的实现情况，对员工的薪酬做必要的调整。
  
 三、市场薪酬调查的基本概念
  
 （一）市场薪酬调查的种类
  
 1.从调查方式来看，薪酬调查可以分为正式调查和非正式薪酬调查
  
 2.从进行薪酬调查的主体来看，薪酬调查又可分为政府的调查、行业的调查、专家协会或者企业家联合会的调查，以及企业自己组织的多种形式的薪酬调查。
  
 3.从调查的组织者来看，正式调查可以分为三类，商业性薪酬调查、专业性薪酬调查、政府薪酬调查。
  
 （二）市场薪酬调查的作用
  
 1.为企业调整员工的薪酬水平提供依据。
  
 2.为企业调整员工的薪酬制度奠定基础。
  
 3.有助于掌握薪酬管理的新变化与新趋势。
  
 4.有利于控制劳动力成本，增强企业竞争力。
  
 （三）薪酬市场调查报告
  
 1.薪酬报告包括调查对象的基本资料和相关薪酬数据。具体内容分为两部分：（1）薪酬调查概述；（2）薪酬数据统计资料
  
 2.外部薪酬调查报告的应用
    
 企业在使用外部薪酬调查的结果时，应注意以下问题：（1）薪酬报告不是万能的，薪酬调查的结果对企业来说永远是参考；（2）对应职责而不是对应职位进行数据比较；（3）科学看待数据结果。
  
 四、薪酬水平的市场定位
  
 （一）分析市场行情，谋划薪酬水平的市场定位
  
 薪酬水平的市场定位策略：1.市场领先策略，企业的薪酬水平高于市场平均水平，向75分为甚至90分为看齐；（2）市场跟随策略，向50分位看起；（3）市场滞后策略，向25分位看齐；（4）混合策略，根据职位类型或者员工类型分别来制定不同的薪酬水平策略。
  
 （二）分析企业特征，进行薪酬水平的市场定位
  
 1.根据企业所处的行业进行薪酬水平的市场定位。
  
 2.根据企业在行业中的地位进行薪酬水平的市场定位。
  
 3.依据企业不同的发展阶段进行薪酬水平的市场定位。
  
 五、薪酬市场调查的基本程序
  
 （1）确定调查目的
  
 调查结果可以分为以下工作：整体薪酬水平的调整，薪酬差距的调整，薪酬晋升政策的调整，具体岗位薪酬水平的调整等。
  
 （二）确定调查范围
  
 1.确定调查的企业（可比性）
  
 （1）同行业中同类型的其他企业
  
 （2）其他行业中有相似相近工作岗位的企业
  
 （3）与本行业雇佣同一类的劳动力，可构成人力资源竞争对象的企业
  
 （4）在本地区同一劳动力市场上招聘员工的企业
  
 （5）经营策略、信誉、薪酬水平和工作环境均和乎一般标准的企业
  
 注意，管理岗位抽样样本数=普通岗位抽样样本数*2
  
 2.确定调查的岗位
  
 应在工作性质、岗位职责、工作权限等方面，与本企业需调查的岗位有可比性
  
 3.确定需要调查的薪酬信息。（敏感信息规避）
  
 （1）与员工基本工资相关的信息（基本工资形式、工资浮动范围）
  
 （2）与奖金相关的信息（年终奖、利润分享）
  
 （3）股票期权等长期激励计划
  
 （4）与企业各种福利计划相关的信息
  
 （5）与薪酬政策诸方面有关的信息。例如公司加班方面的政策、试用期长短、新毕业生的起薪点等等
  
 4.确定调查的时间段
  
 （三）选择调查方式
  
 1.常用的调查方式
  
 （1）企业之间相互调查
  
 适用范围：那些有着良好的对外关系的企业。优点：简单易行，省时省力
  
 （2）委托中介机构进行调查
  
 适用范围：当企业需要确定薪酬水平的岗位难以在类似企业中找到对等岗位时，或者该企业属于新兴行业时。
  
 优点：时间短，质量高，数据全
  
 缺点：费用高
  
 （3）采集社会公开信息
  
 缺点：针对性不强，只能用于对宏观的把握和参考
  
 （4）调查问卷
  
 适用于大量的、复杂的岗位
  
 2.工作内容相同的同种岗位薪酬不同的原因
  
 （1）岗位对不同企业的价值和贡献大小不同。
  
 （2）特定企业的的企业文化、管理理念和薪酬策略不同。
  
 （3）在职者在该岗位上的时间长短不同。
  
 （4）在职者在该岗位的浮动范围内的哪一个点上不确定。
  
 （5）不同行业有不同惯例
  
 （6）不同企业所处地理位置与劳动力市场存在明显差异
  
 （四）薪酬调查数据的统计分析
  
 1.数据排列法
  
 2.频率分析法
  
 3.趋中趋势分析。（1）简单平均法；（2）加权分析法；（3）中位数法
  
 4.离散分析。（1）百分位法；（2）四分位法。
  
 5.回归分析法
  
 6.图表分析法
  
 （五）撰写薪酬调查报告
  
 六、薪酬调查的主要方法
  
 1.问卷调查法。（使用频率最高）
  
 2.面谈调查法。（专业的咨询或者市场调研机构通常采用此办法）
  
 3.文献收集法。（针对性不强，信息过时）
  
 4.电话调查法。（高效快捷、操作方法简单）
  
 七、薪酬市场调查问卷的设计（填写问卷时间不宜超过半小时）
  
 1.明确薪酬调查问卷要调查的内容，再设计表格。
  
 2.确保表格中每个调查项目都是必要的
  
 3.请同事填写表格样本，倾听反馈意见，了解表格设计是否合理
  
 4.要求语言标准，问题简单明确
  
 5.把相关的问题放在一起
  
 6.尽量采用判断式提问
  
 7.保证留有足够的填写空间
  
 8.使用简单的打印样式，有条件的可采用电子问卷形式
  
 9可注明填表须知
  
 10.充分考虑信息处理的简便性和正确性
  
 一、薪酬满意度调查的内容
  
 1.员工对薪酬的满意度。
  
 2.员工对薪酬结构、比例的满意度。
  
 3.员工对薪酬差距的满意度。
  
 4.员工对薪酬决定因素的满意度。
  
 5.员工对薪酬调整的满意度。
  
 6.员工对薪酬发放方式的满意度。
  
 7.员工对工作本身的满意度。
  
 8.员工对工作环境的满意度。
  
 二、影响员工薪酬满意度的因素
  
 1.薪酬管理政策。
  
 2.员工对薪酬的期望值。
  
 3.薪酬制度的公平性。
  
 4.边际效应规律。
  
 5.员工职业生涯的阶段。
  
 三、薪酬满意度调查的程序
  
 1.确定调查对象。
  
 2.确定调查方式。
  
 3.确定调查内容。
  
 四、薪酬满意度调查表的设计
  
 一、岗位分类与分级的概念
  
 （一）岗位分类与分级的内涵
  
 （二）岗位分类的几个基本概念
  
 1.职系。岗位序列
  
 2.职组。若干职系所构成的岗位群
  
 3.职门。若干职组的集合
  
 4.岗级。同一职系中，相近工作岗位的集合
  
 5.岗等。
  
 （三）岗位分类的相关概念
  
 1.岗位分类与职业分类是特殊性与一般性的关系。
  
 2.岗位分级与岗位分类是工商企业和国家政府机关对同一概念的不同称谓。
  
 3.岗位分级与品位分类存在着本质的不同。
  
 （1）分类标准不同。
  
 （2）分类依据不同。
  
 （3）适用范围不同。
  
 二、岗位分类的基本功能
  
 1.岗位分类为员工提供了明确的晋升路线选择和个人在组织中职业发展的阶梯。
  
 2.实行岗位分类，为企业合理定编定岗提供了依据。
  
 三、岗位分类的基本要求
  
 1.根据系统性原则，进行横向归类，找出岗位之间的本质联系，将关键业务要素相似的岗位归为一类。
  
 2.岗位分类的结构要合理。
  
 3.岗位分类的依据是客观存在的事。
  
 4.岗位分类反应了岗位工作诸因素上的差别。
  
 5.岗位分类一般是静态分类。
  
 四、岗位分类的缺陷
  
 1.适用范围相对较窄。
  
 2.结构严密。
  
 3.需要投入一定的人力、财力，整个过程需要有经验的专家参与。
  
 五、岗位横向分类
  
 （一）岗位横向分类的原则
  
 1.单一原则。
  
 2.程度原则。以归属程度最高的那一类为准。
  
 3.时间原则。以占时间较多的那一类岗位类别为准。
  
 4.选择原则。依照此岗位主管领导的意见为准则。
  
 （二）岗位横向分类的依据
  
 （三）岗位横向分类的要求
  
 1.岗位分类的层次宜少不宜多。
  
 2.直接生产人员岗位的分类应依据劳动分工与协作来确定；管理人员岗位的分类应依据具体的职能来划分。
  
 3.大类、小类的数目多少与划分的粗细程度有关。
  
 六、岗位分类的主要步骤
  
 1.岗位的横向分类。
  
 2.岗位的纵向分类。
  
 3.根据岗位分类的结果，制定各类岗位的岗位规范即岗位说明书
  
 4.建立企业岗位分类图表。
  
 七、岗位横向分类的步骤与方法
  
 （一）岗位横向分类的步骤
  
 1.将企事业单位内全部岗位，按照工作性质分为若干大类，即职门。
  
 2.将各职门内的岗位，根据工作性质的差异再进行细分，将大类分为中类，即职组。
  
 3.再将职组内的岗位再细分，即职系。
  
 （二）岗位横向分类的方法
  
 1.按照岗位承担着的性质及特点，对岗位进行横向的区分。
  
 2.按照岗位在企业生产过程中的地位和作用划分。
  
 八、岗位纵向分级的步骤与方法
  
 （一）岗位纵向分级的步骤
  
 1.按照预定标准进行岗位排序，并划分岗级。
  
 2.统一岗等。
  
 （二）生产性岗位的纵向分级方法
  
 1.选择岗位评价要素。
  
 2.建立岗位要素指标评价标准表。
  
 3.按照要素评价标准对各岗位打分，并根据结果划分岗级。
  
 4.根据各个岗位的岗级统一归入相应的岗等。
  
 对技术工种岗位和熟练工种岗位统一列等的方法：（1）经验判断法；（2）基本点数换算法；（3）交叉岗位换算法
  
 （三）管理性岗位的纵向分级的方法
  
 1.精简企业组织结构，加强定员定岗定编管理，对企业岗位进行科学改进。
  
 2.对管理岗位进行横向分类。
  
 3.评价要素的项目分档要多，岗级数目多于直接生产岗位的岗级数目（一般为1.4-2.6倍）。
  
 4.对管理岗位划岗归级后，对管理岗位进行统一列等，从而建立管理类、技术类以及事务类之间对应的关系。

5. 销售人员绩效与薪酬管理的第五章

销售人员的绩效管理与绩效评估绩效管理工作中的辅导类型和方法通过有效的沟通激励销售人员的绩效表现销售经理在沟通中需要注意的问题收集销售人员的绩效信息销售人员绩效管理实施与管理中的误区销售绩效评估有哪些优点销售绩效评估包括哪些内容销售人员绩效评估的方法销售绩效评估方法的特点

6. 薪酬管理问题

如果理解上半部分的薪酬变动比率为20%
Range Spread （幅宽）=40%
最低=6000/（1+20%）=5000
最高=5000*（1+40%）=7000
 
主管级月薪区间5000-7000
薪酬变动率（幅宽）=40%
薪酬区间渗透率 （Range Penetration）=（6400-5000）/（7000-5000）=70%

7. 薪酬管理总论

 薪酬管理总论
                    　　 一、报酬与薪酬的关系： 
  　　①与内在报酬相比，员工和企业都倾向于注重外在报酬，尤其是薪酬 ②员工对薪酬的抱怨并不一定是因薪酬而起 ③内在报酬与企业的薪酬成本降低之间不存在必然的联系
  　 　二、总薪酬的构成（基本薪酬 可变薪酬 间接薪酬或福利与服务） 
  　　1.基本薪酬：①是指一个组织根据员工索承担或完成的工作本身或者员工所具备的完成工作的技能或能力而向员工支付的相对稳定的经济性报酬，为员工提供了基本生活保障和稳定的收入来源，是确定可变薪酬的一个主要依据 ②变动依据：A.总体生活费用的变化或者通货膨胀的程度；B.市场上同质劳动力的基本薪酬；C.员工本人所拥有的知识、经验、技能的变化及由此导致的绩效变化 ③绩效加薪是一种用来承认员工过去的令人满意的工作行为以及业绩的基本薪酬增长方式
  　　2.可变薪酬：①是薪酬体系中与绩效直接挂钩的经济型报酬，有时也被称为浮动薪酬或奖金②目的：在绩效与薪酬之间建立起一种直接的联系 ③短期与长期可变薪酬：短期一般建立在非常具体的绩效目标基础之上的，长期的目的在于鼓励员工努力实现跨年度或多年度的绩效目标
  　　3.间接薪酬或福利与服务：①一般包括非工作时间付薪、向员工个人及其家庭提供的服务、健康及医疗保健、人寿保险以及法定和企业补充养老金等 ②特殊价值：A.减少了以现金形式支付的薪酬，企业可以合理避税；B.福利为员工将来的退休生活和一些意外事故提供了保障；C. 福利亦是调整员工购买力的一种手段，它使得员工能以较低成本购买自己所需的产品。
  　　4.绩效加薪和可变薪酬的区别：①绩效加薪是对员工过去的绩效和优秀表现的一种奖励，以员工的基本薪酬为基础，其百分比取决于企业当年的经营业绩以及员工个人的绩效评价等级，因此不需要也不可能与员工事先协商或沟通；可变薪酬或奖金以影响员工的未来行。为或业绩为目的，因此奖金多少、收益分享的比率以及股权授予的日期等都是事先约定好的 ②绩效加薪一旦确定，就会永久地增加到基本薪酬之上，第二年在第一年的.基础上继续加薪，产生累积作用；可变薪酬只适用于员工和企业约定的某一个绩效周期
  　　 三、薪酬管理的主要内容 
  　　1.定义：是指一个组织针对所有员工所提供的服务来确定他们应当得到的薪酬总额、薪酬结构以及薪酬形式的过程
  　　2.三大目标：①公平性（员工对于管理体系及过程的公平性、公正性的看法或感知）②有效性（薪酬管理体系能够帮助组织实现预定的经营目标的程度）③合法性（企业的薪酬管理体系及过程是否符合国家的相关法律规定）
  　　3.要求：①薪酬的外部公平性或者外部竞争性 ②薪酬的内部公平性或者内部一致性 ③绩效报酬的公平性 ④薪酬管理过程的公平性
   　　四、薪酬管理的若干重要决策 
  　　1.薪酬体系决策：①主要任务：明确企业确定员工基本薪酬的基础是什么 ②三种通用薪酬体系：A.职位薪酬体系（以工作和职位为基础，依据员工从事工作的自身价值，运用最为广泛）B.技能薪酬 体系、能力薪酬体系（以人的素质为基础，分别依据员工自身的技能水平与员工所具备的胜任能力或综合性任职资格）
  　　2.薪酬水平决策：①薪酬水平是指企业中各职位、各部门以及整个企业的平均薪酬水平，决定了企业薪酬的外部竞争性 ②影响因素：同行业或地区中竞争对手支付的薪酬水平，企业的支付能力和薪酬战略，社会生活成本指数，在集体谈判情况下的工会薪酬政策等
  　　3.薪酬结构决策：①薪酬结构是指在同一组织内部，一共有多少个基本薪酬等级以及相邻两个薪酬等级之间的薪酬水平差距 ②薪酬结构对员工的流动率和工作积极性产生重大影响
    ;

8. 第七章 薪酬管理

  考试大岗 
    （一） 薪酬管理概述 识记：薪酬的界定 典型的工资类型及特征 理解：构建薪酬体系应考虑的因素 构建薪酬系统的原则
   （二） 建立科学合理的薪酬管理体系 理解：薪酬体系的规划 应用：组织薪酬管理 薪酬管理的改革思路
    （三） 组织薪酬体系的合理设计 应用：普通管理人员薪酬设计 业务人员的薪酬设计
   （四） 高级雇员的薪酬设计 识记：高级雇员的界定 理解：高级雇员薪酬方案确定的原则 薪酬方式及其激励效果比较 应用：高级雇员薪酬方案及其影响因素
    第一节 薪酬管理概述
   【选】现实中，广义的“工资”就是我们所指的“薪酬”，也就是直接的物质回报部分，是组织对员工所做出的贡献，包括实现的绩效、付出的努力、时间、技能、经验等所支付的直接或间接的货币总和，包括级别工资、奖金、津贴、福利等内容。
   【选】薪酬包括：直接货币收入和间接货币收入
   【选】直接货币收入构成薪酬的主系统
     
                                             
   【简答、选】典型工资类型及特征
                                             
   【名】奖金：是员工有效超额劳动的薪酬。
   【选】现在我国讨论较多的股票期权、净来利润分享、净资产增值分享等内容均带有奖励的性质。
   【选】奖金的特点：灵活性、及时性、荣誉性
   【名】福利：是组织通过增加福利和设施，建立各类补贴制度和举办文化体育活动，为工作人员提供生活方便，减轻工作人员生活负担，丰富员工文化生活而从事的一系列事业的总称。
   【简答】薪酬体系的功能：保障功能、激励功能、调解功能、凝聚力功能
   【选】构建薪酬体系应考虑的因素：
   （一）组织外部因素
    1>人力资源市场的供需关系与竞争状况
                                             
    2>地区及行业的特点与惯例
   3>当地生活水平 【选】当地生活水平这个因素从两个方面影响组织的薪酬体系。一方面，生活水平提高了，员工们对个人生活的期望也高了，无形中对组织造成一种制定偏高薪酬标准的压力；另一方面，生活水平提高了，也意味着物价指数会持续上涨，未来保证员工生活购买力布置下降，组织往往也不得不考虑定期地适当调整工资。
    4>国家的相关法令和法规
   （二）组织内部因素
    1>本单位的业务性质与内容 【选】如果组织是传统型、劳动密集型的，员工们从事的劳动就主要是简单的体力劳动，且劳动力成本可能在总成本中占较大比重；但是就高技术的资本密集型组织而言，由于高级专业人员比重大，且其从事的是复杂的、技术含量高的脑力劳动，相对于先进的技术设备，劳动力成本在总成本中的比重就不大。
    2>组织的经营状况与实际支付能力 【选】一般来说资本雄厚的大公司及盈利丰厚且正处于上升阶段的组织，对员工的付酬也较慷慨；反之规模不大或不景气的组织，则不得不量入为出。 【选】所以经营状况对薪酬的影响有间接性和长远性的特点。
    3>组织的管理哲学和组织文化
   【简答】构建薪酬系统的原则：
   （一） 公平性原则 【选】组织员工对薪酬分配的公平感，也就是对薪酬发放是否公正的判断和认识，是设计薪酬系统和进行薪酬管理的首要原则。 【选】薪酬的公平性原则可以分为4个层次：1>外部公平性，有关薪酬的统计资料能够揭示出组织薪酬的外部公平程度。2>内部公平性，工作评价是决定内部公平的首要方法。3>员工公平。4>小组公平。 【选】为了保证组织薪酬系统的公平性，领导及人力资源管理者在设计薪酬系统时应注重以下问题：1>组织的薪酬制度应用有明确一致的要求作为指导，并有统一的、可以说明的规范作为依据；2>薪酬系统要有民主性和透明性。3>组织要为员工创造机会均等、公平竞争的条件，并引导员工把注意力从结果均等转到机会均等上来。
    （二） 竞争性原则 【选】在社会和人力资源市场中，组织的薪酬标准要有吸引力，以战胜竞争对手、引入所需人才为目的，究竟应将组织摆在市场价格范围的哪一段，当然要视本组织的财力、所需人才可获得性的高低等具体条件而定。但组织薪酬标准要具有竞争力，开价至少不应低于市场平均水平。
   （三） 激励型原则 【选】组织要在内部各类、各级职务的薪酬水准上适当拉开差距，真正体现按劳按贡献分配的原则。平均主义的“大锅饭”分配制度的落后性及其奖懒罚勤的弊端，差不多人人知晓。
    （四） 经济性原则
   （五） 合法性原则：组织薪酬制度必须符合党和国家的法律政策。
                                             
    第二节 建立科学合理的薪酬管理体系
   一、 薪酬体系规划的内容
   【选】薪酬体系规划包括两个层次，即总体规划和分类规划。
   【选】总体规划是对规划期内薪酬管理总目标、总政策、实施步骤和总预算的安排。
   【选】分类规划包括工资计划、奖励计划和福利计划。
    【简答】薪酬体系规划的意义和作用
    1． 促使组织面向市场，适应外部坏境变化，增强组织凝聚力；
   【选】作为人力资源系统子系统的薪酬体系则必包含与上述3个系统的平衡。（人力资源系统、组织系统、组织外部环境的社会系统）
   （1） 与人力资源系统内部其他子系统的平衡，如招聘选拔系统、开发培训系统、绩效评估系统等子系统的协调与平衡。 （2） 与组织内人力资源系统外的其他资源系统中各子系统的平衡，如资金系统、物质系统、技术装备系统，以及营销系统等系统的子系统的平衡。 （3） 组织外部环境的平衡，组织外的一些条件将影响薪酬体系规划的制订，如人力资源市场情况、政府的工资薪酬政策、国家经济形势、相同行业工资水平等。这些因素都会对薪酬体系规划产生影响。
   2． 保证内部公平及分配的计划性;
   3． 加强组织人力资源成本控制。
   【简答】薪酬管理的基本过程：
   1. 制定本组织付酬原则与策略；
    2. 职务设计与职务分析； 【选】职务设计与分析是薪酬系统建立的依据。
    3. 职务评价； 【选】职务评价是保证内在公平的关键一步，要以必要的精确性、具体的金额来表示每一职务对本组织的相对价值，这个价值反映了组织对职务占有者的要求。
   4. 薪酬结构设计； 【名】薪酬结构，是指一个组织的组织结构中各项职务的相对价值及其与对应的实付薪酬间保持着什么样的关系。 【选】这种关系不是随意的，是服从以某种原则为依据的一定的规律的。这种关系和规律通常以“薪酬结构线”来表示，因为这种方式更直观，更清晰，更易于分析控制、理解。
    5. 薪酬状况调查及数据收集；
   6. 薪酬分级与定薪；
   7. 薪酬体系的运行、控制与调整。
   【名】职务评价：是指通过确定职务劳动的相对价值来划分工作薪酬等级的方法。
   【选】职务评价方法主要有4种，即序列法、分类法、分数法、因素比较法，前两者为“非定量方法”，后两种为“定量方法”。其中应用最多的是分数法，其次是因素比较法，再次是分类法，最后是序列法。
   【名】序列法：是最古老也是最简易的一种方法。它通常以职务说明和职务规范要求为基础，对组织所有职务从整体上按其重要性或相对价值进行比较并排序，以确定职务的高低。【选】一般适用于规模小、结构简单、职务种类少的小型组织。
    【名】分类法：又称套机法，请专家或管理者将组织的所有职务大体划分为若干等级，确定等级标准（对每一等级职务作简要的职务说明和规范要求，使之成为可套用的等级评定标准），再将薪酬岗位的所有职务与这一标准加以对照，然后将职务分别套入各个等级中，明确确定职务序列。【选】主要适用于小型组织。
   【名】分数法：也称几点法，这是组织广泛采用的一种方法。该法先将职务分解为构成要素，再以各个要素为依据，将职务与标准相比较，比较的结果用数据来表示，然后将各类要素，分数合计起来，形成该职务的总分数，这一总分数就是该职务的相对价值。最后将职务按规定纳入相应的薪酬等级系统。
    【名】因素比较法：是是将职务与标准职务进行比较来确定其相对价值和工作薪酬的定量方法。
    【选】比较上述4种方法，从系统性的角度来看，因素比较法是比较完善的一种方法。
   【选】薪酬体系的调整：奖励性调整、生活指数调整、效益调整、工龄调整、特殊调整。
   【选】生活指数调整常用的方式有两类。一类是等比调整，及所有员工都在原有薪酬基础上调升同一百分比，另一类是等额调整，即全体员工不论原有薪酬的高低，一律给予等幅的调升。前者保持了薪酬结构内在的相对级差，后者 会动摇原薪酬结构的设计依据。
   【选】转换观念，为经营管理者薪酬提供制度化保障。
   【选】紧密结合双方利益是建立薪酬体系的基础。
   【选】结合双方的利益是解决委托-代理问题的关键。
    【选】多样化是建立薪酬体系的方法；
    【选】因地制宜是薪酬体系获得成效的关键；
   【选】根据行业特征和组织的组织形式选择薪酬体系的具体形式；
   【选】根据组织经营管理者类型选择薪酬体系的具体形式。
   【选】创造有利的外部环境： 1> 增加职业经理市场的竞争程度； 2> 增强资本市场的竞争程度； 3> 加快我国产品市场的竞争程度。
    【选】资本市场竞争的实质是对公司控制权的争夺，主要形式的接管。
   【选】目前组织竞争条件的不公平表现在两个方面：一是价格开放程度不同，行业的垄断程度不同，造成不同行业间缺乏可比性；二是组织所有制关系不同使组织税负不同，组织的历史负担不同，社会成本不同，从而同行业的组织的可比性也不太相同。主要的环节包括税制改革，统一不同所有制组织、不同地区组织的税负水平，加快社会保障体系的建设，将养老金的发放通过色会统筹起来。
    第三节 组织薪酬体系的合理设计
   【简答】结构工资制的基本结构内容 工资=基本工资+工龄工资+学历工资+岗位工资+绩效工资
   【选】结构工资制是普通管理类人员应用较多的一种形式。
   【名】基本工资：是为保障职工基本生活需要的工资，设立的依据是《劳动法》中关于国家实行最低工资保障制度的规定。
   【选】其制定要考虑以下因素： （1） 国家或地方政府规定的最低工资标准； （2） 本地区、本行业和本组织目前的基本工资； （3） 社会发展和通货膨胀等因素。 【名】工龄工资：是根据职工参加工资的年限，按照一定标准支付，用来体现组织职工逐年积累的劳动贡献的一种工资形式。
    【名】绩效工资：体现了职工收入与组织业绩挂钩的原则，朝公平和效率的方向前进了一步。它是根据组织经济效益，职工实际完成的劳动数量和质量支付给职工的工资。
   【选】业务人员的薪酬设计：固定工资制、纯佣金制、混合制
   第四节 高级雇员的薪酬设计
   【选】在这里将高级雇员界定为个人行为足以影响组织经营业绩的核心人员，具体地讲也就是以首席执行官为首的组织高级管理层及组织中不可替代的核心人员，包括组织最高决策层和核心专家技术人员。
   【简答】高级雇员薪酬方案确定的原则：
   1. 薪酬与业绩相挂钩
   2. 坚持把组织的长远利益与当前利益相结合
   3. 兼顾效率与公平
   4. 风险收益原则
   【选】基本薪酬对雇员的激励效果差，只是起到保障员工基本生活需要的作用。
    【选】奖金和红利是对员工即期业绩的一种奖励，根据员工工作绩效和组织整体业绩发给员工一定金额的县级，奖金一般按月发放，而红利则按季度或年度发放。这部分薪酬带有很大的不稳定性，要根据员工的即期业绩考核结果和组织当期经营业绩决定。
   【选】奖金和红利是是雇员的风险性收入，与雇员的工作绩效和组织的业绩紧密挂钩，对雇员有着较强的激励作用。但奖金和红利作为一种短期风险激励，有着其内在的缺陷：1>奖金和红利等短期风险薪酬是以组织年度会计利润等财务指标为依据的，但由于现代组织所有权与经营权的分离，经营者在法律上或者事实上掌握了组织的控制权，他们为了自己的个人目的可以通过会计处理等方法来操纵组织利润，使其偏离组织的真实经营业绩；2>奖金和红利等短期风险薪酬一般以季度或年度作为计算单位，这使得被激励者为了获取高额短期收入过于关注短期经营业绩，助长经营者短期行为，损害组织的长期利益和长远发展。
   【名】股权激励：是通过赠与员工股票等方式让员工的薪酬与组织未来股票价格和经营业绩密切相关，从而使员工为实现组织价值最大化而努力，实现员工与所有者利益兼容。
   【选】股权激励主要以下几种：
   1. 送股方案；【选】概括起来大致有三种：期初赠送、附带归还条件的股份奖励、期末送股。
    2. 虚拟股票；【选】虚拟股票是给高级雇员在一定期限内购买名义股票而非真实股票的期权。雇员收益来自两个方面：溢价收入、股利收入。
    3. 股票期权；【选】股票期权（SO）是目前在国外得到广泛应用的员工薪酬激励形式。股票期权给予员工在未来某个时间段以一定价格购买组织股票的权利，若到时股票市场价格高于预定期权价格，差额部分即为员工收益，否则收益为零。
   4. 仿真股票认购权。
   【选】仿真股票是非上市公司创造的一种奖励经理提高公司业绩的工具。
   【选】高级雇员薪酬设计方案影响因素：
    1. 组织的规模和组织形式 【选】组织规模与经理薪酬之间基本应是正相关关系。组织规模越大，任务的复杂性和完成任务的重要性就越高。
   2. 组织的发展阶段 【选】在创立期，组织的目标是生存下来并开始创业，这一阶段往往需要大量投资，现金流量往往为负或微利；同时，组织面临的外部环境动荡不定，存在较大风险，这时采用太高的现金形式的奖金显然是不合适的，许多刚创业的高新技术产业都大量采用股权方式激励经理艰苦创业。而在成长期，组织已立稳脚跟，销售开始迅速增长，资金也逐渐开始充裕，此时的业绩考核可侧重于销售增长率、市场占有率等，激励方式也可多样化，水平也可提高。进入成熟期以后，随着竞争对手的加入，市场份额较大但销售增长速度却放缓慢甚至出现负增长，这时考核可侧重于生产率、成本利润率、质量满意率等，短期激励方式的比重可适当增大。
    3. 组织内部监督机制
   4. 相关市场的有效性 【选】市场有效性也是设计高级雇员薪酬所要考虑的主要因素之一。这里的市场主要指产品市场、经理市场和资本市场。 【选】高级雇员的薪酬应体现其人力资本投入的数量和质量，绩效薪酬的内在逻辑使组织业绩能够体现高级雇员的努力程度和工作业绩。 【选】经理市场机制和资本市场上组织破产、接管等相关机制越是完善，对组织高级雇员的监督和激励作用越强。
   5. 组织的相对业绩 【选】组织的业绩受外部不可控因素的影响，因此，有时组织业绩并不能真实反应高级雇员的努力程度和工作业绩。但与市场和同一行业不同组织相比的组织相对经营业绩却能较好第二反映管理者的工作业绩，因此，其他组织的业绩也包含着有关该组织经理行为价值的信息，在设计激励薪酬方案时也应注意横向及纵向比较。