瑞幸咖啡怎么样？

1. 瑞幸咖啡怎么样？

个人觉得一般般。
瑞幸咖啡的钱治亚曾经扬言要打败星巴克，一语激起千层浪，网友们纷纷发出质疑，瑞幸咖啡是一家怎么样的咖啡？能干得掉星巴克这个咖啡大佬吗？还是放出打败星巴克这样的言论只是为了哗然取众？

要了解瑞幸咖啡是一家怎么样的公司，首先我们可以来看看这家公司的创始人。钱治亚在创办瑞幸咖啡之前是神州优车的首席运营官，而瑞幸咖啡的营销团队也是来自神州优车。所以我们在看待瑞幸咖啡的时候并不能简单地把它看作是一家传统的咖啡连锁店，以钱治亚为领导的瑞幸咖啡其实是一家互联网思维的公司。

瑞幸咖啡在去年的12月份完成了2亿美元的B轮融资，估值已达22亿美元。当然我们不能以此判断一个公司是否能成功。但是瑞幸咖啡运用互联网思维去创新传统的餐饮行业的这一举动是值得我们去肯定的。

摸着石头过河，结果如何我们不得而知，但是有创新才有突破，有突破才有无限的可能。在餐饮这方面，能不能成功，产品的口味和新鲜度是永远都没有办法躲避的问题。如果能把这两个方面做好，自然就会有忠诚顾客。

2. 怎么评价瑞幸咖啡

5个月500余家门店、500万杯咖啡、130万用户——瑞幸的发展成绩，非常亮眼。但是瑞幸咖啡首席执行官钱治亚承认，目前瑞幸亏本运营，而且公司没有停止价格补贴的计划，目的是通过补贴，培育市场、培育消费者的习惯。所以，“公司目前没有设定盈利的时间表，也做好了较长时期亏损的准备，因为市场的培育是需要时间的。”

可是，正如网约车大战、共享单车大战以及更早些的“百团（团购）大战”时，市场总会问一个问题：如果没有补贴，企业怎么办？瑞幸自称前期投入超过10亿元、可以维持较长的补贴，但如果10亿元花完了、如果资本市场不愿意为补贴买单，再用什么赢得市场呢？

对于这个问题，钱治亚认为一旦养成消费习惯，不仅卖咖啡可以赚钱，卖咖啡所创造的链接也有价值。她说，相较于传统咖啡品牌的“社交空间”，瑞幸咖啡更强调在移动互联网时代满足客户各种场景的需求，所以瑞幸提出了“无限场景（Any Moment）”的品牌战略。根据该战略，瑞幸咖啡将开设不同类型的门店来满足用户多元化的场景需求。其中，有满足用户线下社交需求的旗舰店（Elite）和悠享店（Relax），也有快速自提、服务商务人群的快取店（Pickup），还有满足客户外送需求的外卖厨房店（Kitchen）。通过差异化的门店布局，瑞幸咖啡可以实现对消费者日常生活和工作各种需求场景的全方位覆盖。

她还透露，在目前瑞幸完成装修的525家门店中，悠享店和快取店的总数为294家，外卖厨房店的数量为231家，外卖厨房店占比达到44%。其中外卖厨房店占比较高，主要是希望在业务刚开始时，通过外卖服务达到目标区域的全覆盖，避免出现用户看到广告而订不到咖啡的情况。但未来，外卖厨房店的占比不会高于门店总数的15%，最终目标是四类门店满足用户在不同场景的咖啡需求。

不过，瑞星咖啡的这一“无限场景”理念遭到一些消费者质疑。白领徐小姐是星巴克的“金星级会员”，平均一周光顾星巴克四次以上。她说自己喜欢星巴克不仅是因为星巴克咖啡的味道：“咖啡的味道仁者见仁，智者见智，星巴克所代表的只是统一标准的品质”；更重要的是，她认同星巴克的“第三空间理论”——咖啡店是家和公司外的第三个空间：“我可以在星巴克工作一天，不用点任何饮料或食品，不会遭到店员或其他顾客的白眼。”她还说，不久前杭州一家星巴克为一名流浪汉送上了热水并让他在门店休息

3. 瑞幸咖啡怎么样

瑞幸咖啡还是不错的。
瑞幸比较好喝的咖啡推荐：
1、陨石拿铁
陨石拿铁里的晶球加入咖啡中比珍珠更加相配，一定要冰饮才有风味。牛奶和咖啡分层鲜明，浓稠的黑糖浆自由地流淌，形成诱人的挂杯纹路。论咖啡的浓度陨石拿铁算是挺适中的一款，不过一定要冰饮，不然味道就没特色了。
2、大红袍寒天牛乳茶
不喜欢咖啡的可以选择大红袍牛乳茶，唯一能与让我在珍珠奶茶之间左右为难的一款。茶味独特清新，牛乳轻盈没有那种奶精的腻感。即使是平常喝惯了全糖的宝宝们这杯也可以考虑选择半糖即可，因为晶球本身有点甜味，如果全糖的话会比较容易喝腻。
3、珞珈樱花拿铁
萌炸少女心的粉红色，香滑奶油绝对是热量炸弹，但又让人即使冒着卡路里爆灯的风险也要无视“无奶油”选项。这杯可谓外表有颜值、味道有实力。缓缓流淌的樱花糖浆，入口奶香涌动，喜欢带奶油的咖啡的另一个再由是，它会在嘴角留下“老爷爷白胡子”，轻轻抿一下画面很童真。整杯咖啡融入了分量充足的奶油绵密香醇，余味悠长。
4、冲绳黑糖拿铁
瑞幸的黑糖味道确实值得一赞，虽然这杯选择冰饮的话也有迷人的奶油，但黑糖与咖啡的美妙融合是如此的香甜温暖。

相关信息：
瑞幸咖啡总部位于厦门，由神州优车集团原COO钱治亚创建，是中国最大的连锁咖啡品牌。瑞幸咖啡以“从咖啡开始，让瑞幸成为人们日常生活的一部分”为愿景，通过充分利用移动互联网和大数据技术的新零售模式，与各领域顶级供应商深度合作，致力为客户提供高品质、高性价比、高便利性的产品。瑞幸咖啡的咖啡豆连续两年在IIAC国际咖啡品鉴大赛斩获金奖。
主要经营：
luckin coffee经营饮品及轻食，其中饮品类分为大师咖啡、零度拿铁、瑞纳冰和经典饮品，轻食类分为新鲜沙拉、健康轻食。
瑞幸咖啡是一个新零售咖啡连锁品牌，采用无人零售、实体店及外卖的运营方式，通过APP线上下单、扫码自取等方式售卖，引进瑞士进口咖啡机，并采用阿拉比卡咖啡豆制作，为用户提供美式咖啡、拿铁、澳瑞白等产品。

4. 对瑞幸咖啡的了解

亲，您好，luckin coffee（瑞幸咖啡）总部位于厦门  ，是中国最大的连锁咖啡品牌。【摘要】
对瑞幸咖啡的了解【提问】
亲，您好，luckin coffee（瑞幸咖啡）总部位于厦门  ，是中国最大的连锁咖啡品牌。【回答】
亲，您好~以下是老师为您拓展的知识~[大红花]瑞幸咖啡以“让每一个顾客轻松享受一杯喝得到、喝得值的好咖啡”为品牌愿景，以“创造一个源自中国的世界级咖啡品牌”为品牌使命， 通过充分利用移动互联网和大数据技术的新零售模式，与各领域顶级供应商深度合作，致力为客户提供高品质、高性价比、高便利性的产品 。瑞幸咖啡的咖啡豆连续两年在IIAC国际咖啡品鉴大赛斩获金奖 。2021年3月16日晚，瑞幸在其官网发布公告称，公司已与4.6亿美元2025年到期的可转换优先债券大部分持有者签订了重组支持协议，近期履行该协议中的债务义务。瑞幸预计，重组现有的票据持有人提供面值约91%-96%的票据补偿。 2022年4月11日，瑞幸咖啡宣布已经完成债务重组，正式结束作为债务人的破产保护程序。  5月9日，有消息称瑞幸咖啡考虑在香港上市。【回答】
2020年1月31日，以做空中概股闻名的浑水（Muddy Waters）声称，收到了一份长达89页的匿名做空报告，直指国内互联网咖啡品牌瑞幸咖啡（Nasdaq：LK）数据造假，报告称：“在瑞幸6.45亿美元的IPO之后，该公司从2019年第三季度开始捏造财务和运营数据，已经演变成了一场骗局”。【回答】
亲，您好，以上我为您解答的答案来源出自：百度百科【回答】

5. 瑞幸咖啡的逆袭

  文/孟永辉 
     
    对于瑞幸咖啡来讲，这完全是一次逆袭，更为形象的比喻是置死地而后生。能够在接连遭遇厄运的情况下，实现盈利，对于一家公司来讲，完全是一件不可能的事情，但，瑞幸咖啡做到了。这除了说明瑞幸咖啡本身的商业模式和运营打法有一定的正确性之外，更多地向我们展示出来的是瑞幸咖啡本身的韧性。 
     
    前些天，看了一篇文章，文章分析了现在咖啡市场上的情况。文章指出，纵然是在现如今的咖啡市场上，依然存在着很大的机会。尽管文章始终试图绕过瑞幸咖啡这道坎，但是，到后来，却发现始终都是绕不过的，提及咖啡，必谈瑞幸。 
     
    笔者将这一现象总结为，瑞幸咖啡的体量已经到了让人难以忽略的地步，纵然是星巴克的开店速度，在瑞幸咖啡面前都可以被看成是一种“静止”的存在。正所谓，天下武功，唯快不破。如果一定要为瑞幸咖啡的昨天、今天以及即将到来的明天做一个注脚，快，或许是再恰当不过的了。 
     
    快速的品牌扩张，快速的融资进度，快速的产品迭代更新，瑞幸咖啡用自己的实践为我们诠释着商业最本质的致胜之道——快。正是由于瑞幸咖啡的这种快速的打法一直都在持续，并且持续了太久太久，以致于它完全可以将竞争对手甩在身后，而等到它快速建立了规模优势之后，所谓的盈利或许是或早或晚的事情。 
     
    那么，究竟是什么促使瑞幸咖啡摆脱了财务造假的危机，又是如何在资本市场表现并不尽如人意的情况下实现了逆袭呢？ 
     
     咖啡市场本身的潜能造就了这一切  
     
    需要明确的是，无论是瑞幸咖啡是互联网模式，还是传统模式，我们都始终无法忽略的一点就是，瑞幸咖啡是做咖啡的。所以，如果咖啡市场本身没有太多的需求，没有太多的潜能，瑞幸咖啡从一路高歌，再到财务造假陷入谷底，再到实现盈利，完成逆袭，都是不可能的。因此，如果我们要分析瑞幸咖啡实现逆袭的原因时，首先需要想到的就是咖啡市场本身的潜能。 
     
    据美国农业部(USDA)于2020年6月底发布的《全球咖啡行业发展趋势》，2019/2020咖啡年度中国咖啡产量1900千包，约计11.4万吨，同比减少5%；2020/2021咖啡年度中国咖啡产量2000千包，同比增加5.3%，约计12万吨。2019/2020咖啡年度中国咖啡消费量19.50万吨(人均15杯/年)，同比增加4.8%。 
     
    除了咖啡产量不断增高之外，我们看到的是，我国市场上咖啡的消费同样是水涨船高的。当人们的咖啡消费需求不断增加，以店面数量取胜的瑞幸咖啡自然可以顺其自然地可以分到一杯羹。再加上瑞幸咖啡本身在开店选址上的一些独特性，特别是它们与真正意义上的咖啡消费群体的这样一种无缝对接的关系，所以，它可以最大限度地享受到咖啡市场规模不断扩大的发展红利。 
     
    因此，如果我们分析瑞幸咖啡实现盈利的内在原因，我国咖啡市场规模的不断扩大，需求量的不断增加，才是导致这一切出现的根本原因。一句话，咖啡成就了瑞幸咖啡，少了咖啡，只剩下瑞幸。 
     
     消费方式的改变成就了这一切  
     
    尽管外界一直都在诟病瑞幸咖啡的打法，甚至都在将瑞幸咖啡定义成为一家互联网企业，而不是咖啡企业，但是，我们不得不承认的是，瑞幸咖啡是真正抓住了用户消费习惯和行为习惯的改变的。所以，当我们复盘瑞幸咖啡实现盈利的深层次原因时，正视消费方式的改变所带来的积极影响力，才是保证这一切出现的关键所在。 
     
    越来越多的咖啡玩家开始不断将线上下单当成是直接触达消费者的方式和方法，并且开始通过互联网化的方式让更多的咖啡用户享受到相关的产品和服务。对于从诞生以来就将互联网与咖啡深度绑定的瑞幸咖啡来讲，可以说是占得了先机。所以，在后来以星巴克为代表的老牌玩家加入到互联网化的阵营里的时候，瑞幸咖啡已经走在了前面。 
     
    除了通过互联网化的方式尽可能多地满足用户的需求之外，我们还看到瑞幸咖啡有关新零售的相关布局。通过将线上与线下的深度融合，瑞幸咖啡再一次站在了行业发展的前沿。 
     
    深入分析，瑞幸咖啡的这一系列的战略调整，我们就会发现，瑞幸咖啡率先把握了用户消费方式的改变，并且率先想出方法来满足用户需求的转变，才是保证它可以持续发展的关键所在。不断用最新的方式来改造咖啡行业，并且找到咖啡行业与用户需求的更多的契合点，从而让用户的需求在第一时间得到满足，才是瑞幸咖啡实现逆袭的另外一个原因。 
     
     以咖啡为核心的产品持续迭代  
     
    需要明确的是，咖啡行业本身的市场庞大，并不仅仅只是因为咖啡产品本身，更多地是基于咖啡这个核心产品，不断拓展更多的外延，从而让更多的用户需求得到满足。所以，产品更新迭代的速度，从另外一个程度上可以为我们展示可以获得多少的用户，可以实现多少的用户需求。 
     
       
    这似乎为我们打开了咖啡市场新世界的大门，即专注于产品的研发，真正研发出用户真正喜欢的产品，才能在门店的规模优势的基础上，让产品的潜能释放，从而让公司的发展可以获得几何级数的增长。反之，如果我们仅仅只是专注于店面数量的急速扩张，而不去思考产品的迭代、创新和研发，那么，所谓的门店，或许真的就仅仅只是一个数字而已，除此之外，再也没有其他的意义了。 
     
    特别是在规模和效率的发展模式广受诟病的大背景下，我们更加需要回归到产品本身，通过不断研发产品，不断创新产品，让业已拓展的门店潜能得到释放，从而让咖啡的生意越做越大，从而抵消规模无限扩张带来的压力，从而实现营收平衡。 
     
       
    瑞幸咖啡再一次用实际行动向我们证明了咖啡市场需要的是“产品+门店”的双引擎模式，“门店”不断地收集着最广大用户的需求，而“产品”则是将这个最广大用户的需求进行实现，在产品实现之后，再通过“门店”无限放大，从而让自身的发展得到拓展。从“门店”到“产品”，从“产品”再到“门店”的循环模式，告诉我们，核心还是在于“产品”的迭代更新上，只有专注于产品本身，才能获得新的发展。 
     
      科技 的力量造就了这一切  
     
    尽管很多人不愿意提及，但是，我们始终都无法撇清瑞幸咖啡与互联网之间的关系。所以，很多人将瑞幸咖啡定义成为一家互联网公司，而不是一家咖啡公司。正是由于互联网模式和打法，才让瑞幸咖啡在很短的时间内就实现了自身的快速发展，从而可以和咖啡巨头星巴克分庭抗礼。 
     
    如果我们仅仅只是将瑞幸咖啡定义成为一家互联网公司，很显然是有些错误的。我更加愿意将瑞幸咖啡定义成为一家不断迭代的公司。从早期的“互联网+”模式，到后来的新零售模式，再到现在的数字化模式，其实，瑞幸咖啡不断地在进行 科技 方面的升级。 
     
    所以，如果我们要为瑞幸咖啡的逆袭寻找原因的话，在它的发展过程当中所透露出来的 科技 的力量，才是保证这一切可以实现的关键所在。瑞幸咖啡因 科技 而生，因 科技 而变，同样因 科技 为实现了逆袭。 
     
    笔者认为，以开店为代表的规模化模式，仅仅只能在企业发展早期奏效。等到咖啡行业的市场格局确定，特别是当规模优势不再的时候，再去用规模拓展的方式来促进自身的发展必然将会面临越来越多的问题。这个时候，我们就需要在规模优势之外，找到新的发展模式， 科技 的作用就会在这一刻凸显出来。 
     
    在数字化浪潮风靡的大背景下，我们完全有理由相信，咖啡市场下一个决战之地，必然是在于数字化上，而对于业已依靠数字化实现了自身增长的瑞幸咖啡来讲，不得不说再一次都在了行业发展的前列。 
     
     结语  
     
    当瑞幸咖啡实现盈利的消息被披露，外界的目光再一次聚焦在它的身上。对于瑞幸咖啡来讲，实现这一目标，着实是非常不容易的。但是，如果我们深入分析了其中的原因，却又发现瑞幸咖啡实现盈利似乎是顺理成章的。有了咖啡的大市场，有了用户的大基数，有了产品的持续创新，有了 科技 的助力，瑞幸咖啡的逆袭，似乎不再那样遥不可及。 
     
     —完—  
     
     作者：孟永辉，资深撰稿人，专栏作家，特约评论员，行业研究专家，战略咨询顾问。长期专注行业研究，累计发表 财经  科技 文章超400万字。支持保留作者来源的分享，转载请保留作者版权信息，违者必究。  

6. 瑞幸咖啡吗

luckin coffee（瑞幸咖啡）[1]总部位于厦门[2][3]，是中国最大的连锁咖啡品牌。瑞幸咖啡以“让每一个顾客轻松享受一杯喝得到、喝得值的好咖啡”为品牌愿景，以“创造一个源自中国的世界级咖啡品牌”为品牌使命，[4]通过充分利用移动互联网和大数据技术的新零售模式，与各领域顶级供应商深度合作，致力为客户提供高品质、高性价比、高便利性的产品[5]。瑞幸咖啡的咖啡豆连续两年在IIAC国际咖啡品鉴大赛斩获金奖[6]。【摘要】
瑞幸咖啡吗【提问】
请您更具体描述一下您的问题，比如到哪个地方，跟老师详细讲讲，这样老师才能更好的帮到您。【回答】
luckin coffee（瑞幸咖啡）[1]总部位于厦门[2][3]，是中国最大的连锁咖啡品牌。瑞幸咖啡以“让每一个顾客轻松享受一杯喝得到、喝得值的好咖啡”为品牌愿景，以“创造一个源自中国的世界级咖啡品牌”为品牌使命，[4]通过充分利用移动互联网和大数据技术的新零售模式，与各领域顶级供应商深度合作，致力为客户提供高品质、高性价比、高便利性的产品[5]。瑞幸咖啡的咖啡豆连续两年在IIAC国际咖啡品鉴大赛斩获金奖[6]。【回答】

7. 瑞幸咖啡

瑞幸咖啡用半年的时间，在消费行业和咖啡品类市场“激起千层浪”。业界和消费者对其的评价众说纷纭。
  
 笔者尝试换一个视角。我们通过研究瑞幸的内在逻辑，来理解这个所谓网红咖啡的当下和未来。
  
 
  
  
  认知瑞幸 
  
 
  
  
 一、为什么对标星巴克？
  
 
  
  
 1、星巴克成功的核心因素是通过咖啡馆打造、实践了“第三空间”。咖啡是作为第三空间内的传播介质存在。
  
 正如同星巴克前执行总裁霍华德毕哈所撰写《星巴克一切与咖啡无关》的书名，星巴克更多的是传递“以人为本”的文化和体验，而非咖啡本身。
  
 瑞幸咖啡强调性价比和品质这两点，与之对比星巴克，其一，星巴克的消费者关注点不在性价比；其二，星巴克的品质不是其核心优势，例如美国blue
  
 bottle才是精品咖啡的代表。
  
 
  
  
  而瑞幸的商业模式，无论是从咖啡传达到消费者的方式（外带、外卖），还是突出咖啡本身的品质和性价比，都是紧密围绕咖啡来展开的。二者  有着  完全不同的商业模式  。 
  
 瑞幸却对标星巴克。这是 不符合常理  的、很低级 的“一错”。
  
 2、瑞幸咖啡公司创始人钱治亚曾任神州优车COO。过去几年，神州优车所在的出行领域竞争异常激烈，特别是需要面对滴滴、优步这样的全球巨头。神州优车通过定位于专车市场，定位于B2C业务，避开了与滴滴、优步等C2C业务的正面竞争，走出一条差异化的路线。钱治亚作为神车优车的元老、高管，应该是完整经历了该过程， 对于差异化战略与定位较为熟知。 
  
 3、中国的消费者，在提到咖啡或咖啡馆时，绝大多数脑海中的第一反应是星巴克——星巴克通过多年的经营，已经完全占据了消费者的心智，成功将星巴克品牌打造成为咖啡这个品类的代表。
  
 综上来看， 瑞幸之所以对标星巴克，应属于一种营销策略 ——是借势星巴克，而不是以星巴克为模板，对标它，同其直面竞争。
  
 
  
  
 二、瑞幸咖啡真正的定位是什么？
  
 1、从瑞幸选择的“代言人”来分析。
  
 以瑞幸高举高打的作风和营销手段，为什么在品牌代言人上请的是张震和汤唯？咖啡在国内主要的消费人群是在年轻一代，李易峰、鹿晗是否更适合？（代言费差异不大，可参考盛世艺星传媒的公开报价）。因为， 张震和汤唯的形象较  “  小鲜肉  ”  更偏职场、更有气质、更符合成功人士的代表。 
  
 2、捕捉瑞幸公开传达的信息。瑞幸咖啡官网首页：“为大型企业、中高端写字楼提供专业咖啡配套。”
  
 3、推测瑞幸创始人的公开讲话。2017年11月，钱治亚在接受媒体采访时谈到，“这个行业里的人一般看单店盈利，但我先看大方向，先普及咖啡，让消费者喜欢咖啡、喜欢我，至于单店到底什么时候打平，什么时候cover成本，是之后再考虑的事情。”
  
 通过上述信息，笔者推断： 瑞幸咖啡是希望将咖啡文化在年轻白领阶层和办公室场景中普及。 （办公市场目前的咖啡消费情况如何、有哪些渠道品牌和消费品牌？）钱治亚口中的“大方向”，或者说瑞幸咖啡的定位就是教育、培养年轻白领（瑞幸咖啡现在的补贴培育方式是否可持续？）在办公室或上班路上喝咖啡的习惯。更进一步的是使企业将咖啡定义为茶歇、商务会议的饮品。（总体上就是B2C+B2B2C两种业务模式）
  
 
  
  
 瑞幸咖啡是真的懂咖啡？
  
 
  
  
 钱治亚认为，包括星巴克在内的咖啡连锁品牌，一直没解决消费者的两个“痛点”：一是咖啡太贵，二是喝咖啡不方便。
  
 关于该结论，业界和市场的非议颇多，普遍认为钱治亚没抓住真正的“痛点”。例如说“咖啡太贵”，通常情况下，星巴克的消费者对价格的敏感度不高，价格也并非关注的核心要素。
  
 
  
  
 姑且抛开上述“痛点”的准确性不谈，瑞幸的客户的消费方式主要是外带、外卖，而星巴克等连锁品牌多为堂食，瑞幸为何要去指出并改革另一个细分市场的“痛点”？
  
 
  
  
  判断瑞幸 
  
 
  
  
 1、瑞幸的差异化
  
 咖啡作为饮品可以满足人们三类不同的需求：
  
 1）生理需求或者叫功能层面的需求，即提升醒脑；
  
 2）情感需求，即消费咖啡是一种品位、一种身份的象征、是一种时尚，是一种生活、工作态度；
  
 3）空间需求，是可以满足社交需求、是一种第三空间。
  
 星巴克在中国的成功，便是完美地抓住、并解决了消费者的三类需求。但近年来星巴克在中国的后劲不足，最主要的是第二点需求在逐渐消失——消费星巴克已不再能代表小资的身份，不再是很酷、很有调性的一件事。从喝星巴克拍照晒朋友圈现象减少即可窥见一二。
  
 而瑞幸的切入点，就是针对情感需求，它希望通过打造“年轻白领手握一杯瑞幸咖啡的形象”，来传递一种朝气、干练的成功职场精英的文化。
  
 
  
                                          
 2、目标消费者是否能形成共识决定瑞幸的成败
  
  瑞幸模式的成功与否，最核心的是取决于能否在中国培育一批认同其咖啡文化的消费者，即认同并相信  “  消费瑞幸咖啡等于职场白领  ”  ，类似于过去  “  消费星巴克等于小资  ”  。如果能使得消费者形成这样一种群体共识，这家企业就是有价值的。 
  
 在20世纪的美国，百事可乐曾主导过一次这样革命。百事可乐较可口可乐晚问世十二年，但就是这十二年的先发优势，可口可乐在可乐饮料的市场上建立了不可动摇的霸主地位，起初百事采取的是温和进入，用常规手段参与竞争，比如低价促销，但收效甚微，曾两度处在破产边缘。
  
 但在1960年后，百事可乐迎来转机，并逐步实现赶超。主要有四个方面的原因：
  
 1）时代变化，年轻人增多，即消费者构成和消费心理变化；2） 抓住了可口可乐  “  传统”  的形象，将百事可乐定位、打造成“  新一代、时尚、年轻”  的代名词，培育了年轻人要喝百事可乐的共识 ；3）营销战略。最著名的案例是在1975年，百事可乐在达拉斯进行的品尝实验，将百事可乐和可口可乐去掉商标，品尝口感，结果表明百事可乐更受欢迎。4）差异化策略。百事可乐通过进军餐饮业，收购肯德基、必胜客等，并将餐厅内的饮料指定为百事可乐，来提升产品影响力和销量。
  
 如今的瑞幸，在天时地利上占据了一定优势，表现在我国社会结构、消费人群正在发生改变；而且在办公室场景和白领人群饮品这一市场也接近是空白。接下来，就要看瑞幸团队，如何在此基础上，运营管理这场战役了。
  
 3、保住胜利果实
  
 若瑞幸成功地实现了消费者教育，培养出一批喝咖啡的白领人群，但 瑞幸并非是其唯一的选择 ，白领消费者还可以将连锁咖啡店的产品外带、便利店的咖啡外带、或者企业为其提供公共咖啡机，那么瑞幸不是为他人做了嫁衣？
  
 这就是为什么钱治亚会说出那句话的原因“包括星巴克在内的咖啡连锁品牌，一直没解决消费者的两个痛点，一是咖啡太贵，二是喝咖啡不方便。”
  
 关于贵，是因为白领在办公室喝星巴克，并没有享受连锁咖啡馆带来的体验和服务，这部分溢价无法产生价值，故而是贵的，是不合算。
  
 关于便利，瑞幸几乎是围绕写字楼来设点，贴近消费者是他们的最大优势之一。
  
 较于咖啡机，瑞幸能提供高性价比、更好品质的咖啡。
  
 综上来看，钱治亚的上述观点，是在传递给消费者一种理念，即白领人群的咖啡消费，瑞幸才是最好、最优的选择，并希望以此占据客户心智，进而保住教育市场后胜利的果实。
  
 
  
  
  瑞幸未来 
  
 
  
  
 笔者认为，消费行业是个慢行业，需要时间的打磨和沉淀，单纯的互联网、O2O的打发，撑不起一个优秀、长久的消费企业。
  
 瑞幸咖啡在 抓机遇、抓营销 的同时，若不能很好的在企业供应链管理、产品力打磨（单品的一致性和创新能力）、服务体验以及提炼一句更符合定位的广告语等硬实力上加强，笔者认为其难以走的更远。

8. 瑞幸咖啡的逆袭

文/孟永辉
  
 
  
  
 对于瑞幸咖啡来讲，这完全是一次逆袭，更为形象的比喻是置死地而后生。能够在接连遭遇厄运的情况下，实现盈利，对于一家公司来讲，完全是一件不可能的事情，但，瑞幸咖啡做到了。这除了说明瑞幸咖啡本身的商业模式和运营打法有一定的正确性之外，更多地向我们展示出来的是瑞幸咖啡本身的韧性。
  
 
  
  
 前些天，看了一篇文章，文章分析了现在咖啡市场上的情况。文章指出，纵然是在现如今的咖啡市场上，依然存在着很大的机会。尽管文章始终试图绕过瑞幸咖啡这道坎，但是，到后来，却发现始终都是绕不过的，提及咖啡，必谈瑞幸。
  
 
  
  
 笔者将这一现象总结为，瑞幸咖啡的体量已经到了让人难以忽略的地步，纵然是星巴克的开店速度，在瑞幸咖啡面前都可以被看成是一种“静止”的存在。正所谓，天下武功，唯快不破。如果一定要为瑞幸咖啡的昨天、今天以及即将到来的明天做一个注脚，快，或许是再恰当不过的了。
  
 
  
  
 快速的品牌扩张，快速的融资进度，快速的产品迭代更新，瑞幸咖啡用自己的实践为我们诠释着商业最本质的致胜之道——快。正是由于瑞幸咖啡的这种快速的打法一直都在持续，并且持续了太久太久，以致于它完全可以将竞争对手甩在身后，而等到它快速建立了规模优势之后，所谓的盈利或许是或早或晚的事情。
  
 
  
  
 那么，究竟是什么促使瑞幸咖啡摆脱了财务造假的危机，又是如何在资本市场表现并不尽如人意的情况下实现了逆袭呢？
  
 
  
  
  咖啡市场本身的潜能造就了这一切 
  
 
  
  
 需要明确的是，无论是瑞幸咖啡是互联网模式，还是传统模式，我们都始终无法忽略的一点就是，瑞幸咖啡是做咖啡的。所以，如果咖啡市场本身没有太多的需求，没有太多的潜能，瑞幸咖啡从一路高歌，再到财务造假陷入谷底，再到实现盈利，完成逆袭，都是不可能的。因此，如果我们要分析瑞幸咖啡实现逆袭的原因时，首先需要想到的就是咖啡市场本身的潜能。
  
 
  
  
 据美国农业部(USDA)于2020年6月底发布的《全球咖啡行业发展趋势》，2019/2020咖啡年度中国咖啡产量1900千包，约计11.4万吨，同比减少5%；2020/2021咖啡年度中国咖啡产量2000千包，同比增加5.3%，约计12万吨。2019/2020咖啡年度中国咖啡消费量19.50万吨(人均15杯/年)，同比增加4.8%。
  
 
  
  
 除了咖啡产量不断增高之外，我们看到的是，我国市场上咖啡的消费同样是水涨船高的。当人们的咖啡消费需求不断增加，以店面数量取胜的瑞幸咖啡自然可以顺其自然地可以分到一杯羹。再加上瑞幸咖啡本身在开店选址上的一些独特性，特别是它们与真正意义上的咖啡消费群体的这样一种无缝对接的关系，所以，它可以最大限度地享受到咖啡市场规模不断扩大的发展红利。
  
 
  
  
 因此，如果我们分析瑞幸咖啡实现盈利的内在原因，我国咖啡市场规模的不断扩大，需求量的不断增加，才是导致这一切出现的根本原因。一句话，咖啡成就了瑞幸咖啡，少了咖啡，只剩下瑞幸。
  
 
  
  
  消费方式的改变成就了这一切 
  
    
  
 尽管外界一直都在诟病瑞幸咖啡的打法，甚至都在将瑞幸咖啡定义成为一家互联网企业，而不是咖啡企业，但是，我们不得不承认的是，瑞幸咖啡是真正抓住了用户消费习惯和行为习惯的改变的。所以，当我们复盘瑞幸咖啡实现盈利的深层次原因时，正视消费方式的改变所带来的积极影响力，才是保证这一切出现的关键所在。
  
 
  
  
 越来越多的咖啡玩家开始不断将线上下单当成是直接触达消费者的方式和方法，并且开始通过互联网化的方式让更多的咖啡用户享受到相关的产品和服务。对于从诞生以来就将互联网与咖啡深度绑定的瑞幸咖啡来讲，可以说是占得了先机。所以，在后来以星巴克为代表的老牌玩家加入到互联网化的阵营里的时候，瑞幸咖啡已经走在了前面。
  
 
  
  
 除了通过互联网化的方式尽可能多地满足用户的需求之外，我们还看到瑞幸咖啡有关新零售的相关布局。通过将线上与线下的深度融合，瑞幸咖啡再一次站在了行业发展的前沿。
  
 
  
  
 深入分析，瑞幸咖啡的这一系列的战略调整，我们就会发现，瑞幸咖啡率先把握了用户消费方式的改变，并且率先想出方法来满足用户需求的转变，才是保证它可以持续发展的关键所在。不断用最新的方式来改造咖啡行业，并且找到咖啡行业与用户需求的更多的契合点，从而让用户的需求在第一时间得到满足，才是瑞幸咖啡实现逆袭的另外一个原因。
  
 
  
  
  以咖啡为核心的产品持续迭代 
  
 
  
  
 需要明确的是，咖啡行业本身的市场庞大，并不仅仅只是因为咖啡产品本身，更多地是基于咖啡这个核心产品，不断拓展更多的外延，从而让更多的用户需求得到满足。所以，产品更新迭代的速度，从另外一个程度上可以为我们展示可以获得多少的用户，可以实现多少的用户需求。
  
 
  
  
 据有关报道显示，瑞幸咖啡之所以会实现盈利，生椰拿铁的大爆发，在其中扮演了至关重要的角色。所以，无论是开多少家门店，无论是用什么样的方式，如果你的产品本身无法获得用户的青睐，是无论如何都无法实现盈利的。所以，当我们分析瑞幸咖啡的逆袭原因时，还是要将关注点更多地聚焦在产品上，通过产品本身的迭代来寻找到内在的规律。
  
 
  
  
 这似乎为我们打开了咖啡市场新世界的大门，即专注于产品的研发，真正研发出用户真正喜欢的产品，才能在门店的规模优势的基础上，让产品的潜能释放，从而让公司的发展可以获得几何级数的增长。反之，如果我们仅仅只是专注于店面数量的急速扩张，而不去思考产品的迭代、创新和研发，那么，所谓的门店，或许真的就仅仅只是一个数字而已，除此之外，再也没有其他的意义了。
  
 
  
  
 特别是在规模和效率的发展模式广受诟病的大背景下，我们更加需要回归到产品本身，通过不断研发产品，不断创新产品，让业已拓展的门店潜能得到释放，从而让咖啡的生意越做越大，从而抵消规模无限扩张带来的压力，从而实现营收平衡。
  
 
  
  
 现在，新的咖啡创业浪潮开始兴起。以麦咖啡、Manner、Tims Coffee为代表的玩家不断进入到这条赛道当中。值得注意的是，几乎所有的玩家都在将关注的焦点聚焦在了开店的数量和速度上，试图复制瑞幸咖啡的模式。尽管这样一种模式的确可以快速建立规模优势，但是，如果仅仅只是一味地专注于规模，而忽略了产品的迭代更新，那么，所谓的规模优势，或许仅仅只是数量而已。
  
 
  
  
 瑞幸咖啡再一次用实际行动向我们证明了咖啡市场需要的是“产品+门店”的双引擎模式，“门店”不断地收集着最广大用户的需求，而“产品”则是将这个最广大用户的需求进行实现，在产品实现之后，再通过“门店”无限放大，从而让自身的发展得到拓展。从“门店”到“产品”，从“产品”再到“门店”的循环模式，告诉我们，核心还是在于“产品”的迭代更新上，只有专注于产品本身，才能获得新的发展。
  
 
  
  
  科技的力量造就了这一切 
  
 
  
  
 尽管很多人不愿意提及，但是，我们始终都无法撇清瑞幸咖啡与互联网之间的关系。所以，很多人将瑞幸咖啡定义成为一家互联网公司，而不是一家咖啡公司。正是由于互联网模式和打法，才让瑞幸咖啡在很短的时间内就实现了自身的快速发展，从而可以和咖啡巨头星巴克分庭抗礼。
  
 
  
  
 如果我们仅仅只是将瑞幸咖啡定义成为一家互联网公司，很显然是有些错误的。我更加愿意将瑞幸咖啡定义成为一家不断迭代的公司。从早期的“互联网+”模式，到后来的新零售模式，再到现在的数字化模式，其实，瑞幸咖啡不断地在进行科技方面的升级。
  
 
  
  
 所以，如果我们要为瑞幸咖啡的逆袭寻找原因的话，在它的发展过程当中所透露出来的科技的力量，才是保证这一切可以实现的关键所在。瑞幸咖啡因科技而生，因科技而变，同样因科技为实现了逆袭。
  
 
  
  
 笔者认为，以开店为代表的规模化模式，仅仅只能在企业发展早期奏效。等到咖啡行业的市场格局确定，特别是当规模优势不再的时候，再去用规模拓展的方式来促进自身的发展必然将会面临越来越多的问题。这个时候，我们就需要在规模优势之外，找到新的发展模式，科技的作用就会在这一刻凸显出来。
  
 
  
  
 在数字化浪潮风靡的大背景下，我们完全有理由相信，咖啡市场下一个决战之地，必然是在于数字化上，而对于业已依靠数字化实现了自身增长的瑞幸咖啡来讲，不得不说再一次都在了行业发展的前列。
  
 
  
  
  结语 
  
 
  
  
 当瑞幸咖啡实现盈利的消息被披露，外界的目光再一次聚焦在它的身上。对于瑞幸咖啡来讲，实现这一目标，着实是非常不容易的。但是，如果我们深入分析了其中的原因，却又发现瑞幸咖啡实现盈利似乎是顺理成章的。有了咖啡的大市场，有了用户的大基数，有了产品的持续创新，有了科技的助力，瑞幸咖啡的逆袭，似乎不再那样遥不可及。
  
 
  
  
  —完—