研发部门绩效考评制度

2024-05-07 00:25

1. 研发部门绩效考评制度

　　一、总则：
　　为鼓励创新、激发热情，根据公司发展规划结合当前研发工作实际，特制定本绩效考核制度。
　　二、绩效考核的总体要求：
　　1、对“目标”的要求：明确、量化、可行；
　　2、对目标的完成情况要求定期评估、考核、面谈与辅导；
　　3、绩效考核的结果要求定期公布执行。
　　三、绩效考核的组织原则：
　　1、“集体讨论、主管执行”，即目标制定、绩效评估、绩效考核要经由考评小组集体讨论通过；具体的面谈、辅导由直接主管负责一对一进行。
　　2、参加评估、考核的人员，在结果/结论未批准前，不准泄露任何有关信息；结果/结论批准后，不准泄露讨论过程的任何信息。
　　四、制定目标的程序：
　　1、组建目标制定小组，其成员必须有研发人员、研究所所长、人力资源主管、公司主管领导参加，研究所所长为组长；研发人员尽可能全部参加；
　　2、目标制定小组根据公司年度生产经营计划制定具体的绩效目标，报请总经理批准执行；
　　3、经批准的绩效目标，由研究所所长与设计研发人员签定《绩效目标责任书》，正式执行；
　　4、经批准的绩效目标由研发部门送人力资源部门备案，同时也供人力资源主管监督执行。
　　五、绩效评估的程序：
　　1、由目标制定小组承担绩效评估工作，并由目标制定小组组长主持评估会议；研发人员不必全部参加；
　　2、逐个将研发人员实际完成的情况与《绩效目标责任书》中规定的绩效目标进行对比评估，形成评估结论；评估结论要求清晰、明了，既肯定成绩、又指出差距；
　　3、评估会议要形成会议纪要，评估结论要形成书面材料，由研发部门保存，作为面谈、考核之用；
　　4、绩效评估结论报请公司主管领导批准；
　　5、经批准的绩效评估结论，必须于批准的次日公布；
　　6、评估周期：每月一次。
　　六、绩效考核的程序：
　　1、由目标制定小组承担绩效考核工作，并由目标制定小组组长主持考核会议；研发人员尽可能回避；
　　2、逐个将研发人员的月度评估结果与《绩效目标责任书》中规定的绩效目标进行对比评估，填写《研发人员月度绩效考核表》（见附件1），形成考核结果；
　　3、根据个人评分情况评定个人等级。综合评定结果共分为五级，分别是卓越、优秀、良好、不合格、不胜任，具体定义见表2。
　　表2
　　得分
　　D不胜任
　　C不合格
　　B良好
　　A优秀
　　S卓越
　　≤60
　　60-75
　　76-85
　　86-100
　　101-120
　　兑现系数
　　0
　　80%
　　90%
　　100%
　　120%

　　4考核会议要形成会议纪要，考核结果要形成书面材料，由研发部门保存，作为面谈、考核之用；
　　5、绩效考核结果报请总经理批准执行；
　　6、经批准的绩效考核结果，研发部门必须于批准的次日公布执行，并送人力资源部门一份存档；
　　7、考核周期：每季度一次。
　　七、绩效面谈与辅导：
　　1、由研发部门经理负责与研发人员进行具体的面谈与辅导；
　　2、面谈与辅导的时机：评估结束、考核实施前后或部门经理认为恰当的时候；
　　3、面谈与辅导的周期：每月最少一次。
　　八、附则：
　　1、本制度由人力资源部门负责起草，解释权归人力资源部门；
　　2、本制度自批准发布之日起执行；
　　3、本制度根据需要定期评审修订。


　　附件1
　　研发人员月度绩效考核表
　　年    月
　　姓  名

　　岗   位

　　部    门

　　考核项目
　　考核指标
　　配分
　　数据来源
　　考核
　　得分
　　项目名称
　　计算方式
　　最高指标
　　考核指标
　　最低指标
　　1
　　开发完成准时率
　　开发完成准时率＝开发实际周期÷开发计划周期×100％

　　100%
　　120%
　　140%
　　10
　　研究所

　　2
　　研发项目阶段成果
　　达成率
　　研发项目阶段成果达成率=各项目实际阶段成果达成数÷计划达成数×100%
　　90%
　　85%
　　75%
　　10
　　直接上级

　　3
　　基础模块（零部件）共用率
　　基础模块（零部件）共用率＝项目共用的基础模块（零部件）数÷项目现有的基础模块（零部件）数×100％
　　60％
　　50％
　　40％
　　10
　　研究所相关人员

　　4
　　产品投入市场的技术稳定性
　　更改次数0，得分为12；更改次数<2，得分为10；更改次数≥3，得分为0

　　<2

　　10
　　市场部记录

　　5
　　设计阶段错误
　　数量
　　A级错误10个内不扣分，超过10个每发现一个设计错误扣0.5分，B级每发现一个错误扣10分
　　无错误得12分

　　≤10

　　10
　　直接上级

　　再发生数量
　　>2次，得分为0；≤2，得分为5分；无发生，得分为12

　　0

　　10
　　直接上级

　　试制阶段错误
　　数量
　　A级错误5个内不扣分，超过5个每发现一个设计错误扣0.5分，B级每发现一个错误扣5分
　　无错误得6分

　　≤5

　　5
　　直接上级

　　再发生数量
　　>2次，得分为0；≤2，得分为5分；无发生，得分为6

　　0

　　5
　　直接上级

　　6
　　技术文档编写质量
　　符合A 得分20－24；符合B 得分16－19
　　符合C 得分11－15；符合D 得分 8－10；符合E 得分0－7

　　B

　　20
　　直接上级

　　7
　　技术服务满意度
　　调查折分进行计算
　　95
　　90
　　80
　　10
　　问卷调查（抽查）

　　合计得分


　　部门领导确认：          日期：       ；　　　主管副总确认：　　　　日期：　　　　；　　　人力资源部确认：　　　　日期：

研发部门绩效考评制度

2. 研发团队的绩效考核怎么设计？

为了全面、公开、公正的评价工程师的工作绩效，按照公司规章制度的相关要求，结合工程部工作，制定本制度。
一，考核时间：
工程部每月上旬对上个月每位工程技术人员的工作进行考核，年终对每月考核进行汇总。
二，考核内容：
1，考勤记录。考勤记录以行政部确认过的最终统计数据为准。
2，完成方案的准时性。考核负责方案是否按照方案的最终评估周期完成。
3，工程技术人员的工作效率。考核客户没有修改功能的情况下方案的修改次数。
4，其他考核。针对公司对5S的奖惩工作、工作态度、工作表现等进行考核。
三．考核方法：
1，考核数据的来源。
⑴考勤记录由行政部提供。
⑵完成方案的准时性和工程技术人员的工作效率由工程部主管提供。
2，考核表的填写。每月10日由工程部经理如实填写《工程部2011年工作考核表》（详见附件）。
四，考核评价：
1，每月考核：考核实行百分制，每月基数为100分，按照《工程部2011年工作考核表》计算每月最终得分，60分以下为不合格，60—70分为基本合格，70—80分为完全合格，80—90分为良好，90以上为优秀。
2，年终考核：每年1月20日前对上年度每月的最终得分进行累加后求平均，得出年终考核得分。
3，年终奖发放金额：公司计划发放年终奖金额×年终考核得分%，比如公司计划发放年终奖金额为￥1000元，年终考核得分为90分，实际年终奖发放金额=￥1000元×90%=￥900元。
考核年月：     年   月     填表日期：     年   月   日    说明：
姓    名  职    务 
考勤记录
（10分） 迟到次数：     次 得：     分 合计：     分
 请假天数：     天 得：     分 
 旷工天数：     天 得：     分 
完成方案
准时性
（50分） 提前完成：   个，共     天 得：     分 合计：     分
 按时完成：   个，共     天 得：     分 
 延时完成：   个，共     天 得：     分 
工作效率
(20分) 修改＜三次：   个 得：     分 合计：     分
 修改＝三次：   个 得：     分 
 修改＞三次：   个 得：     分 
其他考核
（20分） 5S奖惩（10分）得   分；工作态度（5分）得  分；工作表现（5分）得  分； 
合计：     分。       部门主管签字：          日期：
总分及
综合评价 最终得分：    分；综合评价：□不合格□基本合格□完全合格□良好□优秀
部门经理签字：          日期：
考核年月：     年   月     填表日期：     年   月   日    说明：
1，考勤记录：迟到累加三次扣1分（当月有效），请假（调休和病假除外）一天扣1分，旷工一天扣2分；无迟到、请假（调休和病假除外）、旷工得10分；10分减去总扣分为本项得分。
2，完成方案准时性：提前完成一天加1分，按时完成不得分，延时完成一天减1分；
        60分加上总加分再减去总减分为本项合计得分。
3，工作效率：修改＜三次加1分，修改＝三次不得分，修改＞三次减1分；
        30分加上总加分再减去总减分为本项合计得分。
4，其他考核：三项中每一项得到公司或上级表扬和奖励该项加1分，得到批评和处罚该项减1分。
5，总分为考勤记录、完成方案准时性、工作效率、公司奖惩四项合计得分的总和。
6，综合评价：60分以下为不合格，60—70分为基本合格，70—80分为完全合格，80—90分为良好，90以上为优秀。

3. 如何对研发部门进行绩效考核设计

如何建立研发部门的绩效考核指标体系？如何实施其绩效管理？
近段时间，在为一个大型企业的技术研发部门做绩效管理辅导（项目只做技术研发部门），在建立该技术部门的指标体系时，我思来想去，想跳出以前的思维来建立指标体系，从而建立该技术部门的绩效管理指标体系库。
研发部门人员的绩效管理用项目管理方式考核肯定是方式之一？项目管理如何清楚的界定项目参与人员的职责？如何界定研发人员的项目工作与日常工作，交叉又如何考核？如何界定项目的周期性？项目跨度时间长、如1年、几年的如何设定指标？。。。
第一种，现在企业一般在建立绩效管理考核体系时，指标体系的建立一般是分层级建立，层层传递层层落实，有些甚至建立了庞大的指标库，在此案例上，不见得可行；
第二种，有些企业现在还是沿用老的考核方式方法，主要以不成系统的行为指标考核为主，加一些工作目标，这种是不系统，不全的考核体系；重视的只是单纯的考核，没有提升到管理的角度
如果说绩效管理是个难题，研发/技术人员绩效管理就是当之无愧的难题中的难题了。
抛砖头：
1、任何组织、业务、人员的绩效管理，特别是指标的设定都需要回到特定的组织环境和组织运营的目的上来，不能为了考核而考核。比如对于程序开发设定指标，外包业务和公司内部程序部门肯定不同，程序支持的不同产品特征对程序人员要求也不同；对程序设计人员、项目管理人员、职能管理人员也要有所区别。
2、要看企业管理的基础——组织结构、组织目标及计划系统、职责划分、团队文化如何等。
回头再续
实际上，指标库只是一种提法，是指一个体系的！
管理是要简单化，但如何简单？得就事论事。
绩效管理、绩效考核就没这么简单的！
关于研发部门人员的绩效管理
一、我认为研发部门要重点关注的还是一些关键岗位，如项目经理、工程师、设计师、技术员等。当然还有一些辅助的岗位，如做产品认证的、资料管理的等等，这些辅助的岗位同其它间接部门岗位的考核还是差不多的。由此来看，把焦点放在研发关键岗位的考核上面来比较好。
二、上面大家谈到研发人员有的项目工作与日常工作交叉的问题，以我来看，这个不是问题。日常考核做日常考核，项目考核做项目考核，这个不冲突，双重考核没有问题。
三、通常研发部门的主要职能是产品的研发，也有一些公司的研发部门承担了产品研发和技术转移和技术维护的责任。不管怎样，公司对研发人员的期待是研发项目能够带来利润，但前提是项目要先保质保量地完成。所以，研发部门的核心是首先让研发项目完成，然后再让这个项目的结果---新产品赚钱。
四、我先谈谈研发项目完成的问题。研发项目不过是自主研发、客户改型以及老产品改良这几种。每一个项目在立项时先确定组成项目组的成员、项目各阶段的时间要求、质量要求、费用的要求。这些要求就是项目阶段考核的标准了。在立项时还明确这个项目不同阶段的奖金和罚金，项目组成员不同层次承担不同职责当然也明确奖金分享的比例不同。有奖金基数，有分享奖金的成员，有每个岗位分享奖金的比例，有完成工作的量化标准，这个考核自然就好做了。
五、然后再谈研发项目赚钱的问题。很多公司研发项目完成了就告一段落了，殊不知前面投了那么多的费用后面能不能把前面的投下去的费用给赚回来。就算新产品有在赚钱，缺少研发人员对这个产品的完善及关注，这个产品的生命也不长。所以我认为，研发项目转化成新产品后还要将新品的利润与研发项目的核心人物联系起来，这就是所谓的分红吧。这样一来，也是留人的一招。

我也来谈谈城市神鹰提到的软件公司如何量化考核
一、软件类产品的研发一般都会在接到设计任务后，组建项目小组，制定祥细的设计方案和设计计划，明确的确定产品的设计和开发阶段，在这个大的阶段，大的阶段包括：需求规格说明与明确、概要设计、详细设计、编程、测试和验收等阶段。这其中的每个小阶段需制定单个的方案，明确参与人员、工作职责和工作要求；那么这些阶段就是设计和开发输出的质量要求与衡量标准。
二、在软件设计完成后，要经过必要的测试与确认，达到了预定的要求就算产品合格，必要时还要制定小样进行验证，或各种模式进行验证和确认，这样就能考核其成果啦。
首先要理清研发项目运作流程和关键节点(里程碑);其次,对流程中关键节点的清晰界定,并据此考虑岗位贡献;再则,如何建立团队整体考核与个体考核的联系机制.仅供参考,欢迎大家指正.

我们千万不要就考核做考核。
1、首先，你做了工作分析了吗？研发人员岗位也很多，你的职责明确了吗？是不是都是做项目的？你的公司有没有发展计划？研发中心承担的任务是什么？有时间限制吗？要做到什么水平？
2、其实问完第一个问题，考核就不难了。问题在于企业在考核的时候，很多时候都不知道给怎么走。
3、考核方式：团队考核时必然的。以项目为单位是肯定的。剩下的就是你怎么定义项目了，这是做计划的水平，不在这里讨论。那么团队内部需要界定不同贡献吗？个人需要分开考核吗？这看你的观念，就和IT项目组一样，大家一起做，一起分，可能有利于团结，但是不利于公平。如果要在团队里面做，还是那句话，平时做好计划，人家项目管理能精确到天，我们不需要，能做到月就可以了。另外一个方法，直接给你项目组成员定一个“贡献系数”，奖金按照贡献系数分完后，再按照行为考核方法调整一下，不需要做到“精确”！因为没有精确的！
3、指标问题：一是你的项目进度，二是产品上市后的利润，三是研发成本（如果有预算最好了），这三个能控制到就可以了。最难的是研发成本是吧？成本难分析？大多数人不去认真分析，譬如我去做中试项目，占用工厂一条生产线，怎么计算成本，简单点，占用时间内该生产线的产品成本。其他的用料之类的，好算，学习的培训的，也算，如果是你做，你就有这个责任去分析。
4、应用的问题：研发人员不要和一些支持部门一样，等着什么年终奖，有项目奖就可以。研发人员就和服装设计师一样，要养着，但是不能惯着。其他因地制宜。
5、对楼主的这个抛砖提点意见：这不叫案例，背景什么都没有，很容易就谈空了。如果想做，来点实际的。
6、建议：做好绩效管理的几率比上成ERP的几率要低。费劲周折最终才发现，原来我们缺少的是明确的职能、流程、沟通的平台、配套的薪酬、最最缺的是理念和倾力亲为的勇气。 完！等拍砖！

一开始提出这个讨论，是想泛泛谈谈研发人员的绩效管理如何做，当然也不是当考核层面的。
我再把这个讨论的背景案例细说一下。该案例是一个大型国企的一个技术中心，国企是管理、生产消费品类的，技术中心作为其核心部门（实际情况是，他们自认为，国企里其它人员的并不这么认为），现有人员工作积极人差、不主动，大锅饭，工作没创新、无创意，随着行业的发展，技术中心面临着产品开发与创新的挑战，中心领导想通过建立一套有效的激励机制来有效的调动职工的工作积极性和工作激情，来有效提升中心乃至公司的竞争力，所以想通过绩效管理来有效进行改变此现状。但身为国企，有很多历史原因和企业特点是没办法改变的，比喻说临时工与正式工的身份管理无法改变导致工资待遇（薪酬改革）没办法彻底改变，人员能进不能出，官僚盛行，沟通障碍很大，在该中心，这阶段都是些没办法在短时间内改变的等等，所以，在这种情况下，如何做其绩效管理，面临着的是很多挑战，与民企、外企是截然不同的。
访中心在我们界入时，已经过四、五个咨询公司的蹂躏，之前也已建立过绩效考核办法，但没办法执行下去，其实这个考核办法，在一般的企业是可以先执行再改进的，但该技术中心一定要制定一个既简单又有效的绩效管理制度

要明确几点吧：
1、首先要了解整个企业对技术中心的定位及目标是什么。技术中心只是自认为是这样的，很重要，但要明确的知道技术中心到底现在及未来在集团中承担的责任，需要有什么样的产出，集团能提供什么样的资源支持
2、技术中心要改善的问题可能不仅仅是绩效管理、绩效考核。改变积极性不一定要怎么考，首先要创立一个积极向上的氛围，让大家有目标，有动力，一定要和薪酬的改善结合起来，如果薪酬结构、薪酬水平不做出调整，再好的考核指标也很难执行，因为没有动力
3、考核指标是一个层层分解的过程，首先要明确目标，之后将目标进行一层一层的分解就可以了，具体用什么指标，是时间指标、质量指标还是其他的我觉得要和具体的工作职责联系起来进行分解
4、既然是技术中心，你还要考虑考核周期的问题，因为很多成果是不能在月内、季度内出来的，你要考虑如何进行考，还要考虑获得这些信息或数据的成本问题，不一定按项目考核就是一个好的办法，你要看具体的职责分解和技术中心的战略目标
总体来说，我觉得还是要深入透彻的了解技术中的关键问题点，只有找到问题的关键点才能对症下药，可能不一定是考核的问题，也可能是流程、薪酬、文化等问题

企业的整体氛围，以业绩为导向的文化，领导者的决心及执行力度是很重要的，绩效的制度方案是可以根据企业的实际情况来进行调整的，绩效管理只能解决一部份问题，没办法把企业的所有问题都解决。
但是现在有很多国企，最缺乏的还是务实的工作态度、执行力强的工作作风、承担工作责任的勇气

每一个项目在立项时先确定组成项目组的成员、项目各阶段的时间要求、质量要求、费用的要求。这些要求就是项目阶段考核的标准了。在立项时还明确这个项目不同阶段的奖金和罚金，项目组成员不同层次承担不同职责当然也明确奖金分享的比例不同。有奖金基数，有分享奖金的成员，有每个岗位分享奖金的比例，有完成工作的量化标准，这个考核自然就好做了。

如何对研发部门进行绩效考核设计

4. 研发团队的KPI绩效考核

研发工程师
考核指标
考核标准
新产品、新项目
1. 产品性能达到预期标准（由销售代表发出的季度问卷调查
产品
获知）
2.
产品满足客户需要（同上）
3.
每年生产 3 件产品
4.
产品在规定日期之前交货
5.
业务部门认为产品在下列方面符合要求：
唯一性
竞争者效仿的可能性
对公司形象的影响
对旧产品的改进程度
6.
产品提升了公司的声誉和形象（由业务部门和市场及研究
副总裁判断）
7.
新产品是对旧产品的改进（由业务部门判断）
8.
技术可以应用到其他产品中（由研究副总裁判断）
9.
符合法定要求
协议
1.
在试验开始前三周制定并达成协议
2.
由于协议中的省略或错误所导致的职员失职不超过1－2
次
3.
经理判断协议的可行性：
有效的利用了资源以解决研究中的问题
协议内容清楚
协议解决了研究中的问题
协议旨在解决研究问题并与年度研究计划相关
试验结果
1．
研究人员能够随时回答经理提出的下列问题：
协议的执行情况
产品的物理特性
产品的消费情况
初步结果
试验是否能够解决研究中的问题
对产品做出判断
两次或多次试验验证了同一结果，或者一次试验与以前的经
验验证（得到总监和其他研究人员的认同）
新产品试验数据
1．
向其他部门提供产品规格信息
2．
在规定日期之前提供
3．
信息完备
完成合同研究
1．
在规定日期之前完成研究
2．
研究人员和法务人员认为协议、合同已经完成
3．
研究人员能够回答经理的下列问题：
协议的执行情况
产品的物理特性
产品的消费情况
初步结果
提供技术信息
向业务和销售部
门提供技术信息
向质检部门提供
产品成分信息
向配方部门提供
产品信息
完成项目
\x0e
试验是否能够解决研究中的问题4． 总监认为协议符合公司的需求
相关部门在季度调查中表示它们及时， 准确而完整的收到了由研究人员提供的信息。
将总监认同的项目进行排序
在头 12 个月【摘要】
研发工程师绩效考核KPI【提问】
研发工程师
考核指标
考核标准
新产品、新项目
1. 产品性能达到预期标准（由销售代表发出的季度问卷调查
产品
获知）
2.
产品满足客户需要（同上）
3.
每年生产 3 件产品
4.
产品在规定日期之前交货
5.
业务部门认为产品在下列方面符合要求：
唯一性
竞争者效仿的可能性
对公司形象的影响
对旧产品的改进程度
6.
产品提升了公司的声誉和形象（由业务部门和市场及研究
副总裁判断）
7.
新产品是对旧产品的改进（由业务部门判断）
8.
技术可以应用到其他产品中（由研究副总裁判断）
9.
符合法定要求
协议
1.
在试验开始前三周制定并达成协议
2.
由于协议中的省略或错误所导致的职员失职不超过1－2
次
3.
经理判断协议的可行性：
有效的利用了资源以解决研究中的问题
协议内容清楚
协议解决了研究中的问题
协议旨在解决研究问题并与年度研究计划相关
试验结果
1．
研究人员能够随时回答经理提出的下列问题：
协议的执行情况
产品的物理特性
产品的消费情况
初步结果
试验是否能够解决研究中的问题
对产品做出判断
两次或多次试验验证了同一结果，或者一次试验与以前的经
验验证（得到总监和其他研究人员的认同）
新产品试验数据
1．
向其他部门提供产品规格信息
2．
在规定日期之前提供
3．
信息完备
完成合同研究
1．
在规定日期之前完成研究
2．
研究人员和法务人员认为协议、合同已经完成
3．
研究人员能够回答经理的下列问题：
协议的执行情况
产品的物理特性
产品的消费情况
初步结果
提供技术信息
向业务和销售部
门提供技术信息
向质检部门提供
产品成分信息
向配方部门提供
产品信息
完成项目
\x0e
试验是否能够解决研究中的问题4． 总监认为协议符合公司的需求
相关部门在季度调查中表示它们及时， 准确而完整的收到了由研究人员提供的信息。
将总监认同的项目进行排序
在头 12 个月【回答】

5. 如何对研发人员进行绩效考核

研发技术人员的业绩并不能简单用成败来进行衡量，建议综合考虑这个问题：
1、将研发人员的业绩考核与激励紧密结合，采取一些中长期激励的措施来充分激励研发技术人员的研发热情和对产品市场化的关注，例如可以设置在产品上市后若干年内，主要研发团队可以根据产品的销售收入、利润计提一部分奖励，甚至可以进一步用研发成果做为虚拟股权，在未来若干年内研发团队可以获得该产品的分红
2、研发人员的业绩建议采取项目制，并将基础研发、创新型研发和产品改良型研发区分开来，针对容易出错、需要长时间投入的基础研发和缺少参考资料的创新型研发，可以考虑由企业内的高管、技术专家组成评价委员会，对研发团队的成果和贡献进行定性评价；针对改良型的研发，则可以根据项目计划、项目成本和项目验收成绩来进行考核
3、研发技术人员除了研发项目，还应当辅助其他考核，包括知识管理、研发团队培养、个人能力提升等方面，这样，通过成果+能力的两维度可以有效督促研发技术人员提升自身能力，从而提高研发的成果价值

如何对研发人员进行绩效考核

6. 如何对研发人员进行绩效考核

您好，您的问题答案是：创新是高科技企业之魂。衡量高新技术企业发展后劲，可以看它每年的研发投入。华为能在完全竞争的通信市场笑傲群雄，与产品、技术过硬分不开，这些又与华为研发领先的战略分不开。华为保证每年投入研发的支出不低于销售收入的10%，持续十多年如是。一、认准企业的发展路径企业的发展有两条路径：（1）高质量、高价格、高研发，产品永远领跑市场；（2）低价格、低质量、低投入，一点点做成血汗工厂或造假基地。无数企业迫于种种压力，或看重短期利益，走了第二条路。坚持第一条路一开始会很辛苦，需要定力与“傻劲”。二、研发人员绩效考核的三个阶段研发是面向未来的，研发的功效需在未来体现，那么，研发的绩效考核该如何进行呢？研发绩效考核聚焦在研发环节是目光短浅的，是就研发论研发。企业要科学衡量研发绩效，应先分解研发的过程。完整的研发分为三个阶段：研发阶段，把想法变为技术；生产阶段，把技术变为产品；销售阶段，把产品推向市场。1. 研发阶段，把想法变为技术研发阶段主要在实验室进行，比较封闭，职责也很明确。很多企业对研发人员的激励主要体现在研发阶段，根据研发人员拟定的研发计划确定KPI 考核。以完成立项目标作为考核依据，很容易陷入技术领先的误区。企业研发不同于科学研究，后者追求高尖端，前者追求满足客户的需求。企业研发不可唯技术论，基于此，评价研发成果是否成功应该把目光放长远，主要看成果是否可以转化为产品。2. 生产阶段，把技术变为产品生产阶段相当于研发成果的转化。把实验室的成果演进为大规模生产，这是新的挑战。生产阶段产品质量能否过关，这是对研发绩效的第二层检验。生产过关后，产品能否给企业带来增值收益，这需要在销售阶段验证。3. 销售阶段，把产品推向市场销售阶段才是对企业研发成效的终极检验。研发的新产品只有给企业带来增量的收入与利润才是有价值的。做到这一点，才能证明研发是成功的。综上所述，企业对研发人员的考核需要根据研发所处的三个阶段进行，分别赋予一定的权重进行考核。在研发阶段，能按进度、按预算完成任务，应给予研发人员一定的激励。在生产阶段，根据生产质量的高低，也应兑现一定的奖励。研发考核应以销售阶段为考核重点，根据研发成果的市场表现兑现对研发人员的奖励。然而，直接以销售阶段的增量收入与增量利润考核研发亦有不足，就是过于滞后，所以还需结合研发阶段与【摘要】
如何对研发人员进行绩效考核【提问】
您好，您的问题答案是：创新是高科技企业之魂。衡量高新技术企业发展后劲，可以看它每年的研发投入。华为能在完全竞争的通信市场笑傲群雄，与产品、技术过硬分不开，这些又与华为研发领先的战略分不开。华为保证每年投入研发的支出不低于销售收入的10%，持续十多年如是。一、认准企业的发展路径企业的发展有两条路径：（1）高质量、高价格、高研发，产品永远领跑市场；（2）低价格、低质量、低投入，一点点做成血汗工厂或造假基地。无数企业迫于种种压力，或看重短期利益，走了第二条路。坚持第一条路一开始会很辛苦，需要定力与“傻劲”。二、研发人员绩效考核的三个阶段研发是面向未来的，研发的功效需在未来体现，那么，研发的绩效考核该如何进行呢？研发绩效考核聚焦在研发环节是目光短浅的，是就研发论研发。企业要科学衡量研发绩效，应先分解研发的过程。完整的研发分为三个阶段：研发阶段，把想法变为技术；生产阶段，把技术变为产品；销售阶段，把产品推向市场。1. 研发阶段，把想法变为技术研发阶段主要在实验室进行，比较封闭，职责也很明确。很多企业对研发人员的激励主要体现在研发阶段，根据研发人员拟定的研发计划确定KPI 考核。以完成立项目标作为考核依据，很容易陷入技术领先的误区。企业研发不同于科学研究，后者追求高尖端，前者追求满足客户的需求。企业研发不可唯技术论，基于此，评价研发成果是否成功应该把目光放长远，主要看成果是否可以转化为产品。2. 生产阶段，把技术变为产品生产阶段相当于研发成果的转化。把实验室的成果演进为大规模生产，这是新的挑战。生产阶段产品质量能否过关，这是对研发绩效的第二层检验。生产过关后，产品能否给企业带来增值收益，这需要在销售阶段验证。3. 销售阶段，把产品推向市场销售阶段才是对企业研发成效的终极检验。研发的新产品只有给企业带来增量的收入与利润才是有价值的。做到这一点，才能证明研发是成功的。综上所述，企业对研发人员的考核需要根据研发所处的三个阶段进行，分别赋予一定的权重进行考核。在研发阶段，能按进度、按预算完成任务，应给予研发人员一定的激励。在生产阶段，根据生产质量的高低，也应兑现一定的奖励。研发考核应以销售阶段为考核重点，根据研发成果的市场表现兑现对研发人员的奖励。然而，直接以销售阶段的增量收入与增量利润考核研发亦有不足，就是过于滞后，所以还需结合研发阶段与【回答】

7. 研发绩效考核

研发绩效考核

8. 研发人员绩效考核如何去做

第一部分：绩效考核系统行之有效的标准是什么？  要想做好绩效考核，就应该明白好的绩效考核系统的标准是什么，简单些就是明白是什么样子的！一锅煮的绩效考核肯定不是有效的绩效考核。考核的针对性和有效性是好的绩效考核系统的重要标准。从针对性来讲，一方面要针对岗位，一方面要针对流程。针对岗位容易理解，针对流程不知大家是否有过考虑？  研发部门的绩效考核有何特殊性？张剑指出，研发部门和其他部门，尤其是与人力资源部门一个很大的区别，就是流程的区别。  从价值链的角度看，研发部门的输入是什么？输出是什么？控制的关键点是什么？是设定考核指标的重要来源。研发部的输入在多数公司应该是产品需求，输出是产品（包括它的生命周期）。在这个过程当中，不同的人担负不同的责任，如果能针对这些进行考核，也许认可度会高些，也更易于推行。研发部门除了按职能分工外，还有按项目分工。有的可能是项目组方式，如结构工程师，电子工程师，软件工程师各抽一些人组成一个项目组来运作。有的可能是以流程的方式运作，先由结构组出结构，再由电子组出电路，最后出软件。项目组是临时性的机构，以完成一定的项目为标准，结构组、电子组、软件组是职能的分工。也有些公司是根据产品种类来划分的。项目经理就是我们常说的PM，当然产品经理也是PM，这一块与研发部门有接口，这个就涉及到组织结构了。同一阶段参与多个项目开发，不同的项目不同的考核周期和权重，看项目重要性，所以说研发部门的考核一定要考虑针对性，既要针对职能，也要针对项目，还要针对流程。或者也可以说关注什么就考核什么吧！明白标准是方向，只有方向正确才能设计出正确的考核系统。  从产品开发的增值流程来看，一般包括产品需求立案、项目评估、开发设计、方案验证、产品实现、产品生命周期管理几部分。有时同样一个电子工程师可能参与的权重不一样。 那么对他考核的指标可以一样，但权重不应完全一样，这就是针对性的实际体现。张剑认为这就是所谓的针对流程的考核，这不仅仅是针对人或针对岗位，可以成为一种设计思路。但这样做同样带来的一个方面是管理难度的加大，这个需要平衡长期指标与短期指标。   
 第二部分：研发人员考核指标与标准设置前的准备工作  这里讲的是设计实施的准备，是指绩效指标与标准确定前的准备，而非体系确定后绩效考核推行的准备。  1．设计实施的主要工作是指标的确定和标准的明确，权重和关系也是设计的重要工作。为此首先需要根据研发的产品来确定部门、小组、个人的考核指标关系，层次分解。在此主持人建议在设计前，对岗位职能的分类、流程中所处的位置、工作关系、指标的层级需要明确。比如有些公司研发部门搞技术的可能对外都称工程师，但职能完全不一样，负责的项目也完全不一样，这需要梳理。例如有些仅仅是技术支持人员，就把这些先做个分类会比较好

些。  2．指标和标准都是跟着目的和原则走的，评估产品研发的难易程度，人员的分工等前期工作，预估个人考核的系数，包括权重、指标层级也一样。比如针对研发周期过长，市场反应慢的产品，那我们就需要通过考核去改变现状，当然也需要通过流程优化、管理提升的方面进行改善。  3．一个研发工程师，在考核前需要确定其考核人（纵横领导）的权重及指标，流程过程中所处的角色不同，考核的指标与标准需根据工作内容划分不同的权重，明白考核关系也是考核前需要考虑的。至于考核的原则是否忽略不谈了，想必大家都明白的。考核是一项管理工具，我们通过这个管理工具重要的是要实现管理的目标，提高绩效。   
第三部分：研发人员绩效考核系统的设计思路与方法？  这里只说指标体系的设计思路与方法。  前面我们提到过根据流程来设计指标是一种思路，指标体现的设计思路还有哪些呢？比如我们常见的？主持人指出指标设计也可根据岗位职责、战略目标分解、企业标杆等方式，  对于设计思路大家有没有什么补充的啊？战略目标分解是一种常见的思路，多数企业可以考虑以战略目标分解和岗位职责分解作为指标设计的指导。对于研发人员需要适当的考虑流程和标杆企业，因为研发是绝大多数制造型企业需要培养的核心竞争力。战略分解与产品种类向结合设定考核指标，区分周期、成本、返修率等。绩效考核和其他管理一样，首先是明确管理的标准、方向，确定管理的思路比直接考虑管理的方法可能更有效些。所以说在绩效考核设计前把思路理清，把标准确立会容易上手。  在思路的指导下，根据企业实际设定具体考核指标。MBO实际上也是绩效考核的一种。它实际上是战略目标分解的方式，也有具体的指标，这不矛盾。明白了考核的思路，如何确定考核的方法？重点就是指标设计的方法或方式？具体说是用MBO、KPI还是BSC？选择的依据是什么？BSC和KPI有什么区别？只是指标分类的维度不一样，BSC从四个维度对指标进行分类，也可以说是从四个维度对指标进行梳理。而KPI分类的维度往往是按财务类指标与非财务类指标进行。也可以认为按定量指标与定性指标分类，但还是前一种维度与BSC的标准更一致些。维度其实也是寻找指标的一种方向和思路，避免指标的重复和交叉是在指标使用中需要考虑的。那这样的话，两个工具可以整合为一个，就像MBTI，分为纵横向叠加成16种状态。KPI也可以分为：效益类、营运类、组织类。BSC在实施的过程中，对企业整个系统、架构及其财务数据的要求较高，指标能够量化，KPI可以分为将定性、定量的都纳入。其实绩效考核和其他管理工具一样，都有相通性的。外向的情感、内在的思维也许是做HR的通用标准。   
 第四部分：研发人员绩效考核系统的设计步骤？（设计步骤虽然与其他不同工种的绩效体系设计有共通之处，但考虑到研发人员组织形式及针对流程考核的特殊性，仅举例解释此类人员绩效考核的设计步骤）  我们已讨论到设计思路与设计方法，下面讨论一下设计步骤，研发人员的指标如何设计？准备工作中我们对岗位、职能进行了分类。那现在是否需要对指标进行分类分层？指标分类是否可以按BSC或KPI的维度进行分类？说直接一点，项目经理的指标有哪些？哪几类指标？从上至下的设计步骤：在BSC的指导下  1.HR协助研发部门经理完成：研发经理设定项目主管指标、项目主管设定员工指标，过程中需要上下沟通；  2.研发经理将部门指标初步拟定；  3.HR协助完成、确认，确定，签订绩效考核确认表 

比如在一个项目中，项目经理与项目工程师的考核指标有无区别？这就涉及到指标的分层，如二级指标与三级指标，考核的内容一致。分类分层结束后需要再落实指标，也就是指标的分配，即每个岗位考核什么的问题。分配的另一个内容就是分配权重，也就是考核的影响程度，这与前面提到的基于流程的考核思路是一致的。所以项目经理肩负项目管理的指标，以BSC来设定指标，项目工程师从流程/产品的角度可以KPI来设定指标。项目经理的指标可能包括财务的（研发成本、周期）、流程（某个周期内的返修率）、客户满意度（重大投诉）、内部人员的学习与培养（对下属研发人员的指导与培养、晋升人数）等；软件工程师，指标相对简单：只对自己负责研发的产品及所处的研发阶段负责，不对电子等其他方面的投诉或者返修负责，即使有权重也较低。    
第五部分：如何设计研发人员绩效激励机制？  研发部门的项目管理是一个特色，是否需要根据项目的绩效进行激励设计？研发激励措施，对于研发部门非常重要，研发人员一般设有项目奖金，但项目周期长，过程中的经费及工作的积极性如何调动呢？考核周期设计可以列入整个公司的考核体系设计中，但是项目考核不能简单的和其他周期性的考核一致，特别是对于结果的考核，过程指标的考核可以考虑与其他指标一致。可以考虑将专项考核与周期性考核综合使用，也就是多种考核方法的混合使用。但不同的项目周期不同，那么所获得的激励也会有区别的，有些单位是专门设定研发基金（研发过程中的直接费用及员工的薪资等激励付出）、前年销售利润的百分比拿来做后阶段研发费用，若是项目难度大，周期长，设定考核的难度系数，可以按照ROI的方法设定激励标准。  企业的目标是股东权益的最大化，项目管理也一样，有投入一定要有回报，可以考虑根据回报价值的分析确定激励尺度。这里的结果在具体的项目要求中是不一样的，有的项目的核心是快速，有的项目的核心是品质，有的是创新，有的是成本，要求什么就考核什么是一种思路。  根据考核的指标确定激励的措施。关于指标的平衡性这里就暂不讨论。总之，考核系统的设计主要包括指标体系的设计、激励体系的设计、考核周期的设计（略）、考核方法的设计。要做好研发部门的绩效考核，在技术层面一定要熟悉研发部门的流程以及在企业价值链中的地位和作用，也要分清楚部门内各职位的职能与分工。这个与其他部门的考核是相通的。本来还有最后一个话题，是绩效考核的推行，应该会有较多的共同点，本次暂时忽略留做下次讨论。