浅析医院成本控制与核算方法

1. 浅析医院成本控制与核算方法

 浅析医院成本控制与核算方法
                       　　医院成本核算是指对医疗服务过程中的各项耗费进行分类、记录、归集、分配和分析报告，提供相关成本信息的一项经济管理活动。以下是我为您收集整理的关于医院成本控制及核算的研究论文，欢迎参考阅读。
    
       　　 摘要： 医院的成本费用控制水平体现了医院的管理水平，对医院的发展起着重要作用。因此，要重视对成本费用的控制，采用科学的管理方法，充分地利用人力、物力、财力资源，提高效率、降低成本，增强医院的市场竞争力，提升医院的社会效益和经济效益。
       　 　关键词： 医院 控制 成本费用
       　　随着医疗制度改革不断深入，各级医院面临着更加严峻的生存和发展的考验。日趋激烈的医疗市场，要求医院必须适应医疗制度改革，在竞争中求生存、求发展，引进先进的经营管理方法势在必行。因此，实现医院社会效益和经济效益的最大化，控制医院的成本费用显得尤为重要。
        　　一、建立医院成本控制流程 
       　　1、分析历史数据资料，结合医院本年度事业发展计划，确立成本控制目标，建立全面预算体系，根据支出预算安排资金，保证资金合理使用。
       　　2、采集数据，进行全面成本核算。
       　　3、对水电气、办公用品、卫生材料等科室可控成本实行定额管理，超定额部分直接扣减科室绩效工资。
       　　4、根据成本核算结果编制成本分析报告。
        　　二、成本费用的控制方法 
       　　1、人员经费的控制。人员经费支出主要有工资、津贴、绩效、社会保障费、住房公积金等支出。医院人员经费不合理安排会影响医院的经营管理，过高会挤占其他成本，人员经费太低不利于调动职工积极性。根据岗位职能，合理配置各岗位人员编制，减少管理人员，节约人工成本，提高员工的工作效率。建立科学有效的绩效分配制度，加强考核，从而强化职工的服务意识、创新意识、竞争意识、风险意识，充分发挥和使用资源，最大限度地发挥和调动职工的工作积极性，让人力资源得到最大限度的利用，从而有效地控制和降低人员经费。
       　　2、卫生材料、药品费的控制。卫生材料和药品支出占医院支出比重非常之大，所以，医院对卫生材料和药品费的控制尤为重要。医院要成立采购中心，负责医院所有物资的采购，采用公开招标、议标等方式，进行规范采购，降低采购成本。运用软件科学制订采购计划，少量多次进货，合理备货，减少库存周转天数，用最少的资金和最小的库存保证临床科室的需要，达到降低储备成本的目的。
       　　实现对高值耗材的“一物一码”管理和对物资的条码管理，对植入、介入材料实行二级库管理，改变高值耗材以领代耗，不能真实反映实际消耗的弊端，降低医院不必要的成本。对高值耗材的领用进行跟踪控制，逐例审核所用材料的病区、床号、病人姓名、材料名称、规格、数量、金额以及手术医生和护士。
       　　结合各科室不同性质制定药占比，每月考核，与绩效挂钩，进一步降低药占比，有效控制药品费。
       　　3、业务费的控制。业务费包括水、电、气、车辆消耗成本以及财务费用等。
       　　水、电、气的消耗涉及临床、医技、管理等全院各个部门和每名职工，成为管理难点，因此制定完善的节能降耗管理制度才能保证控制水、电、气成本。在医院成立节能工作小组，对医院节能工作进行安排、部署，并做好能耗分析，负责全院职工节能教育和技术培训，宣传节约每一滴电、每一度水，养成随手关灯、随手关水的好习惯，杜绝长明灯、长流水现象，夏季将空调温度设定在26度以上，冬季空调温度设定在 20度以下。对水电气组实现承包，提高水电气维修人员的主动能动性，即使没有科室报修，也定期下科室巡查，及时发现问题，解决问题，既保证全院水电气正常使用，又降低了维修成本。水电气费用按实际发生额计入各科室成本，强化科室节约意识，降低科室成本。
       　　医院车辆费用包括燃料费、维修费、过桥过路费、保险费、驾驶员补贴、停车费。本着“安全、及时、高效、节约”的原则，车辆建立管理档案，记录车辆运行、加油、维修及保险等情况。每辆车配备行车记录本，由驾驶员本人负责填写，办公室人员定期检查。车辆实行定点维修，严格履行报批手续。车辆应用IC卡加油，适时适量进行充值。做好车辆保养，始终保持车辆处于良好技术状态。办公室人员必须严格按有关规定进行派车，在掌握车辆油耗、维护、使用情况基础上，制定当月车辆费用开支计划，将车辆费用控制在预算范围。
       　　引进零库存管理管理模式，避免库存积压和过期的风险，减少库存资金占用，降低财务费用成本。医院的超期债权会增加医院的成本，因此，医院必须加强对应收账款的催收、清理工作。
       　　保洁、保安、洗涤实施社会化服务，医院与物业公司签定合同，物业公司负责医院的后勤服务工作，后勤保障部、保卫处对物业公司的服务进行监督管理，确保服务质量。推行物业化管理，有效地降低水电费成本和人力成本。
       　　4、管理费用的控制。医院的.管理费用是职能科室发生的各种成本费用，对办公费、电话费、接待费的控制，可以有效地降低成本。
       　　办公费实行定额管理，制订各科室办公用品和电脑耗材的执行标准，对超支部分实行先审核，再使用，厉行节约，科室支出增幅不高于同期业务收入幅度。
       　　对招待用餐，要求接待科室填制接待审批单，经批准后方可接待，并限制陪客数。对烟、酒价格实行公开招标，并以最低价中标。对烟、酒的档次予以严格控制。财务科对烟酒费用的报销，要求附有领用人签字的烟酒使用明细表;餐费附院长审批单。以院周会、职代会等形式公开公务接待费用。制定职能科室工作目标，将成本控制纳入考核。
       　　5、医保费用的控制。因为全民医保覆盖范围扩大，医院医保收入占医疗收入的很大比重。医保收入的高低，医保结构的好坏直接影响医院的经济效益，医保对费用的控制，迫使医院降低成本。
       　　医院要想发展，对医保人群服务水平的高低起决定作用。因此，临床科室要转变单纯为病人看病的思想，要掌握医保政策，控制好均次费用、药占比，合理使用医保基金，降低运营成本。
        　　三、加强成本核算 

2. 财务管理中医院成本控制的作用及效果

 财务管理中医院成本控制的作用及效果
                       　　成本控制管理工作的重要配套措施就是要建立健全激励机制，绩效激励、成本控制都是一种管理手段，两者相互促进、相互协调。以下是我J.L为大家分享的关于财务管理中医院成本控制的作用之论文范文。
    
       　　摘要：医院的最终效益与成本控制有着直接的关系，无论是其他行业还是医院，成本控制工作是促进财务管理水平提升的基础。本文主要针对我国医院运行成本过高现状，提出了一系列降低成本、加强控制的措施，以此来促进医院经济效益的提升，而这也是医院财务管理中最重要关键点。良好的成本控制制度能够促进医院财务管理工作效率，同时还有利于医院可持续发展。
        　　关键词：财务管理;医院;成本控制 
        　　一、医院现行成本管理中存在的问题 
       　　1.成本信息不全
       　　医疗改革不断的进行，我国医院的成本核算所存在的主要问题有两方面：第一，主要是因为多数间接成本的发生不够标准所导致的，收集数据具有一定的难度;第二，主要是因为与以往核算的成本分摊标准，一直以来都没有科学、有效的标准。当下，医院发展规模逐渐扩大，自动化程度的要求也越来越高，医院总成本当中，间接成本所占比例也越来越突出。
       　　2.成本控制目标与管理方法不一致
       　　管理医院成本工作时，另外一个比较突出的问题就是医院成本管理方面的方法比较落后，主要是因为成本的控制方法与控制目标不一致，无法对员工产生激励作用，成本效益配比也难以充分发挥其有效的作用。譬如：部分医院在进行成本核算工作时，无法合理准确的分摊后勤、行政部门的管理成本，也难以协调各种分摊的方法。医院成本核算部门，就分摊方法的制定，也难以寻找到操作性强并且精准的分摊对策，因为不同的成分分摊办法，最后的结果也会导致各个科室核算与上报的信息数据不相符。其结果对成本核算后期的分析将会产生严重的影响。
       　　3.成本费用控制不到位
       　　第一，在实践和理论上，医院成本费用核算没有得到妥善的解决，而且医院的成本费用控制标准尚未完善。第二，现下大多数的医院的性质都属于国有医院，由于体制的影响，在实施成本费用控制对策时有一定的阻碍，同时，成本费用支出没有与决策者的利益挂钩，使得决策者在成本费用管理控制方面，积极性不高。第三，大多数的医院管理基础比较脆弱，成本管理中最重要的一部分，即成本费用管理，在控制管理配套方面存在着许多的不足。第四，在实践以及研究应用等方面，医院成本费用控制研究与高校专业研究成果水平相差无几，难以联系当前医院专业特性，应用价值相对较低。第五，医院成本费用控制在管理方面，其控制措施无法联动其他管理措施，对医院成本费用控制成效与执行都带来了严重的影响。
        　　二、成本控制的主要内容及其对财务管理的影响 
       　　1.医院成本控制的主要内容
       　　(1)费用控制。主要内容包括了物质材料的计划、各方面采购等，严格管控医院成本费用收支，健全完善费用收支审批流程，按照流程规范开展费用收支工作。(2)消耗控制，主要涉及保管、采购、领取、仓储、应用、回收等内容，按照相关规定严格执行每个环节的相关工作，对消耗定额进行严格控制，促进利用率提升。(3)经营控制。主要内容就是对医院诊疗护理工作中的每个阶段进行控制，重点抓住中心阶段，促进医院经营管理水平措施的提升。
       　　2.医院成本控制对财务管理工作的影响
       　　医院成本控制主要控制的是各个统计科室的费用、成本，采用一定的方法，严格计算、监督、限制医疗服务过程中所产生的一切耗费，将每个环节的实际耗费控制在预期计划范围之内，与实际标准范畴脱节的'成本费用，进而对其进行分析，以针对性的对策来实现成本降低这一目标，确定规范标准，是实施成本管控的主要基础，通过标准化对医院进行管理，分析成本差异是核心。研究表明，现下企业财务管理工组中，最为突出的还是属于成本控制作用，基于此，医疗行业的财务管理中，也必须要着重发挥成本控制的成效。(1)成本控制有利于优化财务核算团队。加强医院成本控制，首先需要建立健全财务核算组织体系。这个体系当中应当明确各个职位、机构的职责，对相应的岗位设置相应的职责，编制规范标准限制行为，以此来实现内部管控的目标，确保财务信息高度一致性。(2)成本控制有助于健全财务管理制度。医院控制运行成本全局，将其设置为成本中心，这就要求医院对财务管理体系需要不断的完善。首先，做好财务相关的基础性的工作，主要包括家底实际状况、资产查验、实物资产管控体系的完善、数据分类规范以及相关标准工作，制定成本核算的凭证传递流程和原始记录。其次，医院财务运作组织架构的建立，主要内容有设立采购中心;完善财务管控制度;管理类别分类，进而构建成本中心;分摊费用;归集成分费用;医院成本管理考核实行;以此来健全完善医院成本管理系统模块。(3)成本控制有利于促进医院可持续发展。成本控制管理环节、医院环境设施、医疗质量决定着医院的可持续发展，将不再由最大化利润来决定医院的可持续发展。一方面是因为精益成本管理、价值链成本管理，另一方面要满足社会需要，以竞争对手的自身实力、技术、经济来决定研发医疗服务项目。
        　　三、加强控制医院成本的策略 
       　　1.实行全成本核算，牢固树立成本意识
       　　医疗经费收支管理在整个医院费用管理中，所占的比例非常重要，医疗费用管理质量提升，就必须要不断强化经费收支督查力度，把经费的实际收支情况与科室成本相结合在一起，譬如公务费、仪器设备折旧、水电费、业务用房、低值易耗品、卫生材料费用、维修费、一次性用品、夜班费、工资以及其他费用等，将科室成本的消耗与个人利益、科室挂钩，牢固树立成本意识。
       　　2.调查论证以确保医疗资源利用最大化
       　　加大医疗设备采购、项目研究、新技术发展等方面的投入，在设备采购、项目研究以及技术研究方面，由科室出具可行性报告，然后通过科室负责人以及高层领导人探讨之后，决定是否付诸实施。严格控制产出低、效率较低的设备仪器的采购，本着节约资源的准则进行采购仪器，保障投入的有效性，发展医疗业务，促进医疗技术水平提升。
       　　3.实物资产管理要加强，最大程度减少库存
       　　在医院总资产当中，实物资产的构成比重较大，而且都是大金额、多数量的实物资产。基于此，医院要强化管控实物资产，有效提升其实际应用效率。着重分类管理具体药品的实物资产，把医疗设备仪器、药品进行细化分类，对不同类别的项目，按照精细化管理，重点管理、一般管理的程度进行分类管理。除此之外，还要做好储备量的工作，比如药品材料、库存等，采用现代化物流配送，将储备定额控制在一定的范围之内，如果药品物资能够顺畅配送，医院则尽可能的不储备，降低经营成本。
       　　4.建立成本控制组织，实现财务管理、成本控制一体化
       　　综合性医院的业务量比较大，而且科室门诊比较多，包括的业务范畴也非常的广泛，每个部门的成本都在不断的良好的循环着，基于此，全面管控医院成本工作，首先就要针对成本管理构建专门的管理小组。领导小组则由院长来担任，小组成员可以是护理、审计、信息等职能部门，通过融合，实现财务管理、成本控制一体化。成本虽然是财务的一部分，但也是医院评价内部员工绩效的指标，因此，成本控制与财务管理应当相互融合、促进。
       　　5.建立绩效激励机制，实现良好的成本控制管理
       　　成本控制管理工作的重要配套措施就是要建立健全激励机制，绩效激励、成本控制都是一种管理手段，两者相互促进、相互协调。分析成本控制成效，达到理想化的管控目的，都需要以激励约束的方式来实现。以绩效激励机制为约束行为，严格细化每一条考评制度，并对全过程的考评实施监控，最终以查房质量、安全措施、政治学习、患者投诉或者是表扬的结果，来评定最后的绩效，到底是实施奖励还是惩罚。通过完善健全的绩效激励机制，充分调动全体员工参与成本管控工作的积极性，确保成本控制管理可持续发展。
        　　四、总结 
       　　综上，本文首先主要分析医院成本控制的主要问题，而后阐述了成本控制的主要内容以及对财务管理工作的影响，并提出了加强成本控制的对策。在医院的整个管理当中，贯彻落实成本控制管理工作，必须要实行全成本核算，树立牢固的成本意识，保证医疗资源利用最大化就需要进行充分的调查论证，对医院的实物资产进行加强管理，最大限度的降低库存，成立成本控制小组，实现财务管管理、成本控制一体化，建立绩效激励制度，充分调动全体人员参与成本管理的积极性，促进医院可持续发展。
        　　参考文献 
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3. 加强医院财务成本管理的重要性简析

 加强医院财务成本管理的重要性简析
                        　　一、引言 
    
       　　医院管理的核心就是财务管理，财务管理是一项综合性经济管理工作，它调整那些与财务活动存在利益冲突的关系，在约束与激励各方行为方面起着积极的作用，不断地促使医院的经营活动得到顺利进行。笔者从加强医院财务成本管理的重要性出发，分析了目前医院财务成本管理中存在的问题，并进而提出了解决这些问题的方法，旨在探索建立有效的财务管理成本管理的新模式，进而促使医院财务管理整体水平得到提高。
        　　二、加强医院财务成本管理的重要性 
       　　1.目前医院财务成本管理存在的问题
       　　(1)风险意识缺乏财务风险客观存在于医院的财务管理活动中，在实际工作中我们不难发现，许多医院的管理人员没有较强的风险意识，很难从总体上去把握财务风险的特征与本质，医院的财务人员不重视医院内部的风险控制机制与流程，常常陷于这样一个误区，他们单纯地以为把资金管好，财务风险就能得到防范。因此，从医院的管理人员到财务人员都缺乏财务风险意识，在财务出现风险和危机时，不能及时地去采取有效的解决方法。
       　　(2)成本管理机制落后，资源没有得到合理配置医院财务管理的一个非常重要的组成部分，就是财务的成本管理机制。有效的成本管理机制有利于加强经济核算，节约开支，改善医院管理，进而提高医院的整体管理水平。但是目前，我国的很多医院都没未形成全面的成本核算体系，他们大部分都只在部门范围内进行小规模的成本核算，后期也没有很好地控制和考核成本。还有一些医院的预算管理工作也仅仅流于表面形式，没有科学地制定财务预算的编制方法，预算编制基本上是都是由相关部门按照上一年的数据估计得出。年初编制没有准确地预算，年中的时候再进行调整，成本预算的控制事前没有很好地论证，事后也没得到及时有效地评价。因此使得成本管理很难健康全面的进行。
       　　在现实中，很多医院都没有设置专门的机构把成本管理的.工作落实。在实践中大都忽视了人力资源、行政、后勤服务、物资设备等的成本管理与配置。在采购与保管固定资产的过程中，出现了很多重复购置，不实用购置的问题，导致了在现有医疗水下平，很多设备无法得到充分使用，固定资产利用率低下，闲置现象非常严重等问题的出现。
       　　(3)财务人员业务素质低作为医院的一项重要“资产”，人力资源应该得到合理的配置，财务人员的素质对财务活动的管理产生很大的影响，目前，医院往往只重视医疗人员的业务能力，不重视财务人员的素质，这一忽视对医院财务管理水平的提高产生了阻碍作用。有些医院的财务人员不仅缺乏必要的财务知识，而且专业水平也不高，在财务管理的活动中，没有创新意识，这些都对财务工作的效.208.I C中h ∞s upd e率产生直接的影响。有些财务人员思想品德不好，还会利用职务之便，出现挪用医院资金的现象，给医院带来严重的经济损失。
       　　2.加强医院财务成本管理的方法
       　　(1)提高财务风险意识在市场经济不断发展的今天，医院的管理人员与财务人员都要树立财务风险意识，这对确保医院财务管理取得成效有很大的积极作用。目前医疗改革也正在深入进行，这也我们医务出了更高的要求，作为社会中一个特殊的服务行业，医院在提高自己服务水平的同时也要兼顾自身利益，在具体的实践过程中，我们要找到两者的平衡点。面对竞争日益激烈的医疗市场，医院管理者与财务人员都要提高财务管理的风险意识，树立良好的经济效益观念。
       　　(2)建立健全财务成本管理机制，实现资源合理配置在投入维持不变的情况下，医院要想实现社会效益与经济效益的最大化，就要学会减少不必要的损耗小。在这个过程中，医院就需要引进有效地财务管理方法控制和核算医院的成本费用。医院要从自己的实际出发，使得适合自己的成本管理组织得以建立起来，进而建立起科学的成本核算方法体系。医院细化整个核算过程，将其划分具体的核算单元，把这些核算单元具体分配给专人负责。对那些涉及到资金的各类活动制定具体的流程，并严格落实执行。医院应该采用全面成本核算的方式，在成本核算过程中实事求是地反映医院财务收支管理问题。在编制预算时，我首先要参考前一年度预算的执行情况，根据前一年度预算的各个因素来编制收入预算。其次，编制预算时要合理配置资源，重点保证三类支出，即人员费用、基本公用费用，设备购置费等。
       　　(3)加大财会人员培训力度，提高其素质。财务人员的业务知识与其他能力素质的高低对财务工作进行的好坏起着直接的作用。所以，医院要不断引进高素质的管理人才、加强业务培训等来提高财务人员的整体水平与素质。与此，财务人员也要结合现实特点，从实际出发，不断加强自身专业知识，培养较强的专业能力，努力提高自己的政治素质，做到廉洁奉公、严格杜绝违反财经纪律的行为的发生，努力把自己培养成为适应医院需要的财务人才。
       　　 三、结束语 
       　　综上所述，加强医院财务成本管理工作不仅使得医院适应了市场经济不断发展的需要，同时也使得医院自身得到了建设与发展。在医院不断深化改革的今天，我们一定要重视财务管理，提高资金的利用率，我们有理由相信，通过一系列的努力，我们一定能在竞争激烈的医疗市场中取得竞争地位。
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4. 如何做好全面预算管理与控制

近年来，全面预算管理日益被我国企业，特别是被大型国有集团公司重视和实践，并取得了一定效果。当然，从实践情况看，还存在一些问题，如预算观念模糊、预算控制不严谨、预算考核形同虚设等等，需要进一步加以完善。 一、推行全面预算管理的目的和意义 全面预算管理是发达国家成功企业多年积累的先进管理经验，是被实践证明的一种企业实施战略目标管理、加强内部控制、优化资源配置、创造经济效益、提升管理水平的现代管理模式，这种管理模式已被发达国家的大中型企业普遍采用。作为一种重要的管理工具，我国有关法律法规明确要求国有独资公司、国有大中型企业建立全面预算管理制度，将预算作为制定落实内部经济责任制的依据，健全企业内部约束机制，提高财务管理水平。从国内外企业经验来看，集团公司推行全面预算管理的主要目的和意义在于： （一）规划未来活动 全面预算管理是企业以战略目标为基础，以市场需求为导向，通过对内外部环境的预先思考，以预算的方式对企业未来整体经营规划和经济活动进行的总体安排。市场经济越发达，市场风险就越高。企业的管理者不仅要关心当前的经营成果，而且要关注未来的发展前景，防范未来的经营风险。通过全面预算管理，有效地组织和协调企业的经营活动，使企业管理者能更好地理解企业的市场机会和威胁、自己的优势和劣势，预测可能出现的问题和经营决策的效果，使企业在遇到重大问题之前就能根据对未来的预测做出调整，以预算来防范和减少经营风险，以预算来推进企业战略目标的实现。 （二）落实目标责任 实行全面预算管理的首要任务之一就是要划分企业的经济目标责任主体，明确他们的责、权、利。通过全面预算管理，将企业的战略规划分解为分企业年度经营目标，并将年度经营目标层层分解到各部门、各单位和各责任人，通过预算指标的分解和对预算执行过程、完成结果的全面追踪和问效，实现责权利相结合，使企业年度经营目标的实现有了坚实、可行的基础，也为企业出资者提供了一种强有力的资信保证。 （三）有效配置资源 企业的目标无限，资源有限，财务资源是企业最基本的资源。实行全面预算管理，可将企业的财务资源和非财务资源与业务活动有机结合起来，进行资源的有效配置和统筹运作，并对其运作实行监督、控制和考核。通过资源的整合和集中运作，有利于加强各部门、各单位的沟通与协调，强化成本管理，充分挖掘企业的内部潜力，节约支出，实现投入产出比的最大化。 （四）提供管理标准 全面预算管理不仅是企业经营决策的重要依据，也是企业管理控制的重要标准。一方面，全面预算管理通过整合企业财务信息和非财务信息，可对企业的各项作业提供有效的信息支持；另一方面，通过整合企业价值流，建立预算标准，对企业各部门及其员工的行动方案进行规范与控制，使企业的经营活动有目标可循，有制度可依。同时，全面预算是企业业绩评价的基础，可以通过预算标准的优化，改善关键业绩指标，推动责任业绩评价，实现企业整体经营业绩的提升。 二、集团公司全面预算管理与控制存在的问题 自20世纪20年代全面预算管理在美国的通用电器公司、杜邦公司、通用汽车公司产生之后，这一方法很快就成为大型现代工商企业的标准作业程序。随着我国市场经济体制的逐步确立，越来越多的集团公司开始借鉴国外经验，摸索运用预算管理，实现集团公司对分子公司的内部控制，取得了一定成效。但由于集团公司对预算管理的理解具有片面性且缺乏处理实务的经验，在预算执行过程中，暴露出不少问题。 （一）预算管理的概念模糊，观念滞后 预算包括预测，但不仅仅是预测，还有计划。一个好的预算不是依据实际报表进行简单的数字调整，也不应该是凭空想像的数字安排，而应是以科学的预测和切合实际的业务计划为基础，多次上下往返讨论而决定的。但许多集团公司的管理者把预测当预算，简单地认为将事先的估计或判断反映到财务的资产负债表、利润表和现金流量表中，就是企业的全面预算管理体系；而且，由于财务预算贯穿于全面预算的始终，以致于很多人认为全面预算就是财务行为，是财务部门控制资金支出的计划。因此，把预算管理归为财务部门的事情。 （二）预算管理导向不明确 国外企业的预算管理具有以战略管理为导向、以价值管理为主线、注重预算执行与过程控制、密切联系市场动态等特点，但我国集团公司的预算管理导向不明确，重预算编制，轻预算执行和控制，结果出现两张皮的现象。即：预算编制是一套数据，而预算执行是另一套数据，使预算丧失了它的权威性和约束性。 （三）缺乏有效的控制制度 全面预算就是集团公司总体规划的具体化和数量化的说明。全面预算所表述的是一个理想中的经济活动状态，在其实施的过程中，难免会受到很多因素的影响，有的影响是正面的，有的影响是负面的。为了确保达到集团公司预算所确定的目标，在预算批准后的实施过程中，还必须要建立有效的预算控制制度，以便实施有效的控制。但现实预算管理的实践中，很多集团公司缺乏有效的预算控制制度，导致预算控制不力。 （四）与业绩评价、激励机制相脱节 预算是考核评价各责任层次与单位的工作成绩和经营成果的重要“标杆”，为考核评价各部门工作业绩和薪酬提供了依据。预算管理既要注重过程，又要注重结果，而且要把预算的过程管理和结果管理与业绩评价有机地结合起来，实现预算管理与业绩评价的融合。然而，实践中却往往是预算管理与业绩评价相脱节，考核与奖惩相脱节，导致业绩评价不客观，奖惩制度不合理，因而也不能取得良好的效果。 三、完善我国集团公司全面预算管理与控制的对策 （一）树立以战略目标为导向的管理理念 全面预算管理是一种使企业资源取得最佳生产率和获利率的管理模式。这种模式的基础是公司治理结构，起点是企业的发展战略，核心是企业经营管理的全过程，是一种以人为本的集成式管理。它的核心职能就在于利用价值量指标与非价值量指标对企业的业务流、资金流、信息流和人力资源进行全面整合，实现企业运行和管理的高度信息共享化，进而实现“四流”的高效合一。作为一种全面管理行为，没有战略引导为基础的预算是没有目标的预算，也就难以提升企业的核心竞争力和价值；而没有预算支撑的战略是不具有操作性的、空洞的战略。集团公司必须建立战略研究机制，制定明确的长期战略目标和短期战略目标。全面预算要以战略目标为导向，由集团公司的最高管理层进行组织和指挥，由各级业务及其他专业管理部门来编制与执行。全面预算管理的过程必须取得从集团公司高层到员工的支持和参与，注重各部门的沟通与协调，促进合作与交流，保证预算管理与企业战略目标的一致性及各部门、各环节和人员行为观念的基本统一。 （二）实施有效的全面预算控制机制 预算管理的本质要求是一切经济活动都围绕企业目标的实现而开展，在预算执行过程中落实经营策略，强化管理、控制和约束。因此，要建立一套内部控制柜架来加强预算的控制。１.完善集团公司治理结构，加强企业文化建设。全面预算管理是在企业治理结构下界定出资者与经理层权、责、利关系的游戏规则之一，一个健全的企业预算制度实际上是完善的法人治理结构的体现。良好、有效的预算管理必须以产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学的现代企业制度为条件，以规范的法人治理结构为前提。因此，集团公司要不断营造、优化有利于预算管理与控制的环境。否则，预算管理可能成为一纸空谈。２.贯彻预算的“刚性原则”。预算是约束企业各项生产经营活动的法则，一经确定，在企业内部即具有“法律效力”，必须严格执行。在预算的执行过程中，不仅要考虑环境变化、或有事项、业务流程的结构性变化对预算执行的影响，而且要按照严格的程序进行预算调整，对例外事项进行管理，杜绝违规操作，保证预算的准确性和预算控制的有效性。３.确定预算控制的重点内容。预算控制以成本控制为基础，以现金流量控制为核心，通过实施重点业务控制和现金流量控制，确保资金运用权力的高度集中，形成资金合力，降低财务风险。４. 建立信息反馈系统。预算执行信息的及时反馈，有利于及时反映预算执行的差异，企业需要在预算实际执行中不断收集、分析信息，根据反馈信息作出相应的决策，从而保证对企业经营活动进行实时的调节和控制，保证预算目标的完成。５.建立预算管理的预警机制。全面预算管理的目的之一是建立有效的预算预警系统，通过该系统作用的发生，树立风险意识，将非正常业务活动和风险控制在萌芽状态，减少企业不必要的损失。６.强化预算监督。预算的执行与监督是紧密联系的，有力的监督是有效执行的重要保证。加强内审机构的权威和职能，健全内部审计监督控制制度，使内部审计与监督不应仅仅对财务会计信息和经营业绩真实性与合法性的结果进行审计与监督，而且更重要的是对预算制度和预算贯彻执行情况的过程进行审计和监督，强化事前预防和事中控制，使经营管理处处有章可循、事事受程序制度制约。 （三）完善预算的考核与奖惩机制 全面预算管理的生命线是考核与奖惩，只有通过科学合理的考核、赏罚分明的奖惩，才能确保预算管理落到实处。完善全面预算管理的考核与奖惩机制必须建立关键业绩考核体系，形成责、权、利相结合的市场机制。建立关键业绩考核体系，就是根据集团公司全面预算目标，结合各级部门各岗位的责、权、利，运用价值分解的原理和目标管理办法，自上而下，把全面预算目标层层分解，设置关键业绩的具体指标目标，形成用制度安排岗位、按岗位确定人员的机制，每一个岗位必须做到责任明确，岗位之间界限清楚，任何一个部门出现问题，都可以找到相应的责任人的全面预算管理平台。同时，将各级部门岗位的薪酬与关键业绩指标的完成情况挂钩，使各层次的职工共同为实现预算目标而努力。在关键指标体系的运作中应注意以下方面：设置考核指标要遵循财务指标与非财务指标的结合、绩效管理与薪酬激励指标的结合、短期考核指标与长期考核指标的结合，要充分考虑生产类、技术类、管理类等职别岗位特点来确定指标内容。同时，目标的设置要合理，既非唾手可得，也非高不可攀。

5. 如何做好全面预算管理与控制

（2）固定预算、弹xing预算、零基预算相结合。如成本预算，在启动全面预算管理制度前，经多次对标、测算制定出各工序产品的标准成本，预算编制中参照标准成本运用弹xing预算的方法来编制成本预算，增强了成本预算在执行、控制中的可操作xing；在费用预算的编制中则尽量采用零基预算，以挖掘降低费用的潜力；而固定资产大中修、折旧分摊、技术更新改造等预算则采用固定预算的编制方法。【摘要】
如何做好全面预算管理与控制【提问】
亲亲，您好，很高兴为您解答   如何做好全面预算管理与控制（一）规划未来活动（二）落实目标责任（三）有效配置资源（四）提供管理标准【回答】
（1）将各预算责任单位按控制内容不同分类。第一类，全管直控单位，对企业本部单位各项费用支出进行直接管理和控制：第二类，总额和重点指标控制单位，对与主体联系紧密单位以考核利润总额或费用总额指标为主，重点控制部分费用指标；第三类，总额控制单位，对异地公司和相对较独立的单位考核利润总额指标，其他预算指标由各预算单位自主确定。【回答】
（2）固定预算、弹xing预算、零基预算相结合。如成本预算，在启动全面预算管理制度前，经多次对标、测算制定出各工序产品的标准成本，预算编制中参照标准成本运用弹xing预算的方法来编制成本预算，增强了成本预算在执行、控制中的可操作xing；在费用预算的编制中则尽量采用零基预算，以挖掘降低费用的潜力；而固定资产大中修、折旧分摊、技术更新改造等预算则采用固定预算的编制方法。【回答】
在对企业的管理、业务、财务情况充分了解的基础上，设计全面预算管理解决方案的各个流程。预算管理的主要流程包括明确责任中心的权责、界定预算目标、...实施全面预算管理。依据预算管理的原则、方法、流程和程序编制企业的预算，实施预算管理并依据预算对责任单位和个人进行考核。通过实施全面预算管理，落实企业各级管理人...完善企业的内部管理系统【回答】

6. 医院经营管理的成本控制

 医院经营管理的成本控制
                       　　医院经营管理如同企业管理一样，必须实施成本控制才能产生良好的经济效益和社会效益，下面我准备了关于医院经营管理的文章，提供给大家参考!
    
        　　一、医院经营管理的成本构成 
       　　医院成本是指医院在为患者提供医疗服务过程中所发生的各种耗费。根据成本性态可分为变动成本和固定成本两大类。固定成本相对于变动成本，是指成本总额在一定时期和一定业务量范围内，不受业务量增减变动影响而能保持不变的成本。变动成本与固定成本相反，变动成本是指那些成本的总发生额在相关范围内随着业务量的增减而成正比例变动的成本。从目前医院经营管理的特点来讲，医院经营管理中的总成本构成见表1。
       　　表1医院经营管理总成本构成
       　　从成本控制的角度分析，我们只能选择那些可控的成本进行控制。一般来讲，可控成本的`确定应具备三项条件：
       　　1、有办法了解所发生耗费的性质——固定成本或变动成本;2、有办法对所发生的耗费加以计量——数量或金额;3、有办法对所发生的耗费加以控制和调节——采购途径和使用过程。
       　　举例：
       　　比如打印纸“A4白纸”性质：变动成本;金额：20元/包;
       　　控制方法：
       　　1、采购货比三家，在质量相同的情况下，选择最便宜的;2、各科室领用时，制定措施，注意节省，比如可以两面使用，或者将剩余的半张纸积攒起来装订成册，用作会议记录或备忘记事本。
       　　根据上述对可控成本的条件选择，可对医院的成本构成进行划分，水电费、卫生材料、试剂、药品、低值易耗品、办公费、招待费、差旅费、车辆费、其它费是变动成本，都属于可控成本;固定资产折旧、屋租、广告费、人员基本工资、职工保险为固定成本，是不可控成本。
        　　二、医院成本控制的流程和原则 
       　　1、控制流程
       　　(1)确定成本控制目标，建立预算体系。成本控制目标是实施成本控制的前提，成本控制是一个以指标化和数据化为主要量化因素的执行体系。预算体系是对医院经营管理的各成本项目进行管理的执行体系，经营管理的重要工作之一便是对医院的成本项目进行预算并尽可能的控制。
       　　(2)采集数据，进行成本核算。选择好可控的成本项目后，财务人员要将该可控成本历年来的数据进行采集整理，通常为三年来的成本支出情况。并对选择的可控成本项目三年来的成本进行稽核与核算。
       　　(3)根据成本分析报告编制控制计划，按既定指标考核科室成本情况，注重信息反馈。对成本核算结果进行分析总结，确认量化控制指标，可选择三年来成本的支出情况制定成本控制的目标，进行分配下达到各科室，并将指标作为科室考核的内容。在成本控制期结束后进行考核，建立成本控制的信息反馈机制。
       　　2、成本控制原则
       　　分解控制原则：成本目标控制必须依靠医院各科室的控制，要将全院的控制计划分解到每个科室，各尽其责。
       　　分级控制原则：将成本控制体系分级为对医院、科室、小组、甚至个人提出要求，定期考核并检查落实，才能保证计划指标的完成。
       　　全员控制原则：将成本控制变成医院各级各类人员的责任和自觉行动，而不是少数人的孤立行为。
        　　三、医院成本控制的具体措施 
       　　1、设置成本控制奖惩措施
       　　奖励是对超额完成成本控制行为的回报，通过科室成本控制，调动科室控制成本的积极性，使医院从管理层到职工都能积极行动起来，尽可能控制成本和节约费用。在奖励的同时必须同步设置处罚措施，有奖有罚，才能充分提高医院人员的成本控制意识。
       　　2、以科室为单位进行成本核算
       　　科室成本核算是医疗成本核算的基础，实行科室责任成本核算，可以真实反映医院各科室自身经济责任的完成情况，规范工作人员的行为，完善科室的成本核算工作，加强成本控制。
       　　3、各科室领用耗材制度和限额控制
       　　对科室领用的耗材进行限额控制，促使科室人员树立成本观念，如科室医生要在保证医疗质量的前提下尽量开有利于患者，且毛利润较高的如彩超、治疗、手术等消耗少毛利润较高的项目。输液室每月领用的耗材数量，可参照上月就诊人数适量增加的原则领用等。对科室进行相应的限领并不是一昧控制，对于偶然病人的增多，可及时申请补领耗材。不节制的领用使得工作人员节约意识淡漠，总感觉耗材够多不值钱，养成了不珍惜的使用习惯，限领的目的就在于防止不节制的领用，努力使科室成本控制做到精细化管理。
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7. 医院财务管理

 医院财务管理
                       　　导语：财务管理处于医院管理核心地位，财务人员必须不断学习新知识及新政策，不断充实自己，提高自身素质及业务水平。
    
       　　财务管理是医院经济工作的核心。医院所有的经营决策都必须以医院财务核算为依据，都必须依赖准确的会计数据、前瞻的财务预测和周密的财务分析;在经营决策实施过程中更离不开财务部门合理的财务控制;而且，还需要用财务分析指标去评估其经营成果。因此，做好新形势下医院财务管理工作，对于提高医院整体效益，增强医院的竞争力和生命力具有十分重要的意义。加强医院财务管理是保证医院持续健康发展的重要条件之一。围绕医院自身特点，笔者从以下几个方面就如何加强医院财务管理，提高经济效益进行探讨。
        　　一、加强预算管理，提高资金使用效率 
       　　预算管理是财务管理的重要内容，医院预算是根据医院事业发展计划和任务而编制的年度财务收支计划。编制预算必须遵循收支统管、统筹兼顾、积极稳妥的原则，必须充分考虑医院的实际情况、资金状况，对重点建设、发展的项目，在资金安排上要给予优先，对不合理的支出结构要进行调整，以实现医疗资源的科学配置。在预算执行过程中，医院要严格执行批复的预算，并将预算逐级分解，落实到具体的责任科室或责任人，一整套配套的管理制度是实行全面预算的保障。预算是一种事前的计划，经财政部门和主管部门批准的医院预算一般不予调整。但是，在预算执行的过程中，可能会对客观情况预计不足，即使预算编制在当时是科学、合理的。当预算制定的依据发生重大变化时，必须在预算执行过程中对预算进行适当的、合理的调整。医院对预算的执行情况更要建立考核、报告制度，由财务部门对各部门的预算执行情况进行考核，并将考核结果定期向预算执行部门通报。考核结果既作为医院内部年终评比考核、奖惩的重要依据，也应作为职工年度考核的重要参考。预算年度结束，财务部门必须提交预算执行情况报告。
        　　二、强化成本意识 
       　　成本管理是医院实行财务管理的基础，医院领导要把降低医疗成本列入医院重要议事日程。要树立成本效益观念，真正把厉行节约，精打细算，勤俭办事的方针落到实处。只有建立健全内部激励机制与约束机制，加强以成本预测、成本控制、成本核算、绩效评估为主要内容的成本管理，有效利用人力、物力、财力等资源，提高效率、降低成本，最大限度地为社会提供优质、高效、低耗的医疗服务，才能提高医院竞争力。成本核算首先要制定行之有效的科室成本核算、诊次成本核算、病种成本核算等办法，规范核算收入、费用项目，健全成本核算制度，建立责任制成本考核体系、成本分析评价体系和成本信息反馈体系。成本核算的目的是在保证医疗服务质量的.前提下控制支出、节能降耗、降低服务、营运成本。
       　　(一)加强购进药品材料和设备的价格管理
       　　医院正常购进药品材料与设备，其支出约占每年总支出的50%，药品材料和设备价格的高低，直接影响着医院的药品采购成本和设备的使用效益。因此降低采购费用是提高医院经济效益的关键所在。对大型设备的购置，还要进行可行性论证，以保证设备投入的效益性。医院药品材料及设备采购应采用竞价招标方式进行，通过供应商之间的激烈竞争，最终得到最为合理的供应价格，以降低医院采购成本，实现质优价廉的物资供应。
       　　(二)严格控制各项支出，节约资金
       　　为规范支出管理，降低成本费用，医院必须编制费用支出预算，保证资金的合理使用，在安排支出时，避免盲目性和随意性，保证重点。为控制成本费用，医院要健立一套科学合理的费用内部控制体系，对医院的各项日常费用支出，必须执行严格审批制度，防止超额开支、随意开支、防止个人消费列入公务消费等。对重大项目、在建工程、招标采购等成本控制的关键点、要明确审批权限、程序以及审批人的责任，并进行定期和不定期的检查。科室应根据支出及成本费用管理指标进行比较分析，从中找出差距和需进一步完善的地方，提出改进措施。使费用与科室、个人利益挂钩，促进成本控制水平。
        　　三、开展财务绩效考核 
       　　开展财务绩效分析评价的目的是为了客观评价医院经营成果和经营行为，通过寻找经营管理中的差距和缺陷，以实现医院经营管理的不断改进。客观、全面地开展医院资产运营效果和财务效益状况的分析，有助于正确引导医院经营行为，提高经济效益和竞争力。客观评价医院各科室(部门)和员工工作效能，实现员工绩效的改善，使员工业务水平得到提高，将医院的目标与个人的目标联系起来。医院进行绩效分析评价时要正确处理好经济效益和社会效益、财务指标与医疗指标的关系。从正确的方向引导员工通过提高业务水平、提高医疗服务质量，实现绩效的增加。如果过分鼓励科室追求经济目标，必然会损害社会和患者的利益。
        　　四、财务人员要不断提高自身素质 
       　　适应新形势医院财务管理水平的高低直接影响医院的经营效益，财务管理处于医院管理核心地位，财务人员必须不断学习新知识及新政策，不断充实自己，提高自身素质及业务水平，适应新形势。我国社会主义市场经济正在得到逐步完善与发展，财务人员水平也要逐步提高。财务人员应在财务分析上多下功夫，准确分析医院的实际经营情况，提出合理化建议，为医院决策提供财务信息支持和智能型财务分析，提高整个医院的管理水平，推动医院经济发展，以便更好地为管理者的决策服务。实现医院资金运动的良性循环，提高经济效益，使医院得以健康发展。
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8. 医院财务管理办法的第三章 预算管理

第十六条 医院是差额预算管理单位。国家对医院实行“全额管理，差额（定额、定项）补助，超支不补，结余留用”的预算管理办法。医院的各项收支均纳入预算内管理。第十七条 医院预算编制的原则1．医院预算是国家预算的组成部分。医院根据国家的有关方针、政策，按照主管部门下达的事业计划指标、任务，本着收支平衡的原则，编制医院预算。2．医院在编制预算时，收入预算要参考上年预算执行情况和对预算年度的预测编制。支出预算要量人为出，要正确处理好需要与可能的关系，分轻重缓急，把有限的资金安排到最需要的地方。3．要坚持勤俭办事业的原则，开源节流，增收节支，挖掘内部潜力，努力提高资金使用效果。第十八条 医院预算的编制程序1．医院预算的编制，要采取领导、财会部门、业务部门相结合的办法。一般先由财会部门根据年度事业计划、工作任务，提出预算指标建议，再由主管部门下达预算指标，医院根据上级有关编制预算的要求，拟定医院年度预算，由主管院长或总会计师审查并经院务会审议通过，报主管部门审批后由财会部门统一掌握执行。2．医院预算在执行过程中，由于客观因素影响，预算变化较大时，由财会部门在认真核算的基础上，及时提出调整预算和财务收支计划的意见，由主管院长或总会计师审查后，经院务会审议通过，报主管部门审批。3．医院预算编制科目，按医院会计制度规定的收、支科目执行。对于大型修缮和购置科目，应附列明细项目表，并简要说明理由。第十九条 医院收入预算的编制医院收入预算的编制，应参考上年度实际收入水平，结合预算年度医院事业发展和工作任务计划，以及医疗收费标准等因素确定，主要包括以下内容：1. 医疗收入（1）门诊收入。以全年计划门诊人次数为基础，按每一门诊人次计划收费水平（不含药费）计算。（2）住院收入。以全年计划病床占用日数为基础，按病床日计划收费水平（不含药费）计算。（3）其他医疗服务收入。2．药品收入。以上年度每门诊人次和每占用床日药费的实际收入水平为基础，结合预算年度工作量计划变动因素计算。3. 制剂收入。应根据医院预算年度制剂生产计划计算。4．其他收入，包括救护车收入、进修培训收入、废品变价收入、赔偿收入以及其他项目收入。预算编制应参照上年度实际情况，并根据预算年度有关因素计算。5．差额预算补助。根据主管部门核定的预算补助指标编制。6．专项补助。包括木修、大购及清理欠费基金和其他专项补助。按照上级和有关部门下达的预算指标编制。第二十条 医院支出预算的编制医院的支出预算应本着既要保证医疗业务活动需要，又要合理节约的精神，根据预算年度事业发展计划、工作任务、人员编制、有关开支定额标准和物资供应计划及价格变化因素等情况计算编制。内容包括：1．工资。包括国家和集体人员的工资。根据预算年度平均职工人数和上年末平均工资水平，并根据国家规定的调整工资因素计算。2．补助工资。根据预算年度医院职工人数和上年度平均开支水平和有关定额标准计算。3．职工福利费。根据预算年度医院职工人数，按国家规定的开支标准和提取额度及有关因素计算。4．离退休人员费用。根据预算年度医院离退休人员数及国家有关开支标准计算。5．公务费。根据预算年度医院平均职工人数和上年度人均实际支出水平和预算年度业务发展情况，按照一定的定额标准计算。6．药品费。根据预算年度药品收入预算和国家规定的药品加成率，参考上年度实际的药品加成率或药品差价率合理计算。7．制剂原材料，根据预算年度制剂生产计划计算。8．卫生材料费。在上年度实际工作量和实际支出数的基础上，根据预算年度的工作量计划及有关因素计算。9．其他材料。根据上年度执行情况及预算年度计划计算。10．低值易耗品。根据上年度执行情况及预算年度业务工作量计划和有关定额标准计算。11．业务费。在上年度实际支出数的基础上，根据预算年度业务工作量计划合理计算。12．一般修缮购置费。按业务收入比例提取，提取比例由各地自定。13．大型设备更新维护费。按固定资产原值的一定比例，从该部分收入中计提（指按不含工资的成本收费项目使用的设备），提取比例由各地自定。14．租赁费。参照上年度执行情况和预算年度实际需要计算。15．其他费用。参考上年实际支出及预算年度有关因素编制。16．差额预算补助。参考上年实际支出及预算年度有关因素编制。17．专项补助支出。包括大修、大购、清理欠费及其他专项补助。按上级下达的预算指标编制。第二十一条 专用基金收支预算的编制。医院的专用基金包括一般修购基金、大型设备更新维护基金、事业发展基金、福利基金、职工奖励基金；院长基金等。应根据有关规定，按提取的比例、额度及专项用途编制预算。第二十二条 物资供应计划。根据医疗业务正常开展的需要，本着勤俭节约的原则，由医院各职能科室按照预算控制指标，合理安排采购计划，编制分期资金使用计划，交由财会部门审核安排支出预算。第二十三条 医院年度决算的编制。医院应按下列要求，认真、及时、准确地编报年度决算。1．要认真总结医院预算安排及执行情况，财务管理及资金使用效果等方面的经验教训，并系统的整理、分析财会基础资料。2．医院在编报财务决算时，必须做好以下各项基础工作：（1）医院在年度终了时，应做好同开户银行的对帐工作，并主动同主管部门核对各项拨款数额，做到不重不漏。（2）认真做好财产物资清查工作，对固定资产、低值易耗品、库存药品、卫生材料、其他材料以及专项物资进行盘点，做到帐实相符；及时清理各种往来款项；按权责发生制的原则，做好决算前有关帐务核算、调整工作；对库存现金要进行清查、核对，确保帐款相符。（3）编报的年度决算，必须分清资金渠道，做到报表齐全，内容完整、准确，帐表相符，表表相符，并附有详细的决算说明。（4）年度决算由院长、总会计师和财会负责人签章后及时报主管部门。第二十四条 年终结余计算及分配。医院年终结余包括业务收支结余和专项收支结余。医院业务收支结余，是指业务收入加差额预算补助减业务支出并扣除当年病人欠费后的余额，其分配应按医院会计制度有关规定转入专用基金，包括事业发展基金、福利基金、职工奖励基金和院长基金。具体分配比例，由各地卫生部门与财政部门研究确定。医院的专项收支结余，要结转下年度继续专项使用。