如何规划企业战略的总体战略

1. 如何规划企业战略的总体战略

企业战略成功的关键，离不开这4大问题

2. 企业发展战略规划方案经典案例

    　　企业发展最重要的是战略，因此企业发展战略是有很多成功的案例的。下面我给大家分享企业发展战略规划方案经典案例，谢谢阅览。
         
        　　企业发展战略规划方案经典案例篇一        　　众所周知, adidas发家于德国,这是一个欧洲的贵族品牌,因此在初期,阿迪达斯的市场主要集中于欧洲大陆,旗下的品牌也仅限于运动传统系列。随着nike的崛起，adidas开始进驻北美市场，进而推出了运动表现系列，专门为运动员及运动会提供专业的运动器械和装备。随着运动市场的做大做强，adidas显然已不能满足于现有的市场份额，一直在寻求突破，开始转战时尚舞台，与一些著名的时尚服装设计师合作，推出一些深受年轻人喜爱的或街头或简约的时装。阿迪达斯现在将主要的人力和财力集中在运动表现系列上，仍然匀出一部分开发不同于运动风格的服饰和配饰。助运动员达到最佳的成绩，一个又一个崭新的科技在他的推动下诞生，700多项产品专利权成为他不懈追求的果实，其中包括第一双带钉的田径鞋、第一双铸模橡胶钉的  足球  鞋、可更换鞋钉的田径鞋、拧入式鞋钉的足球鞋、有史以来最轻的田径鞋、第一双慢跑鞋„„创始人达斯勒的精神鼓舞着阿迪达斯的每一个后继者不断探索、为突破运动的极限创造出革新产品。adidas的三条纹，原本是运动鞋结构上有实质作用的承力部分，如今，它已成为举世公认的运动传奇! 外部环境分析
       　　(一)产业环境分析
       　　波特在其经典著作《竞争战略》中，提出了行业结构分析模型，即所谓的“5力模型”，他认为：行业现有的竞争状况、供应商的议价能力、客户的议价能力、替代产品或服务的威胁、新进入者的威胁这5大竞争驱动力，决定了企业的盈利能力。
       　　对比这5种力量的作用，来分析一下全球运动用品企业的竞争状态。 首先，这个领域存在较高的进入壁垒。全球运动用品产业由“不用工厂生产”的品牌型公司组成，大公司在  广告  、产品开发以及销售网络、出口方面都更有成本优势。更重要的是，品牌个性与消费者忠诚度都给潜在的进入者设置了无形的屏障。三，运动鞋的终端消费者在意价格，同时对时尚潮流更加敏感，但是对于公司的利润率并没有极为负面的影响。因为如果存在利润的减少，那么这将通过降低在发展中国家的生产来弥补。此外，大多数品牌在产品差异化方面很成功，这阻止了购买者将品牌同不断转换的品牌形象联系起来。
       　　第四，因为其他鞋类都不适宜运动，所以现在还没有运动鞋类的完全替代产品。
       　　第五，美国运动鞋市场被看作具有挑战性并已饱和，充满激烈的竞争且增长缓慢，因此对于新进入者只有很小的空间。耐克、阿迪达斯和锐步，这些主要品牌抢占了超过一半的市场份额并保持相对稳定。
       　　通过分析我们可以看到，一方面，这是一个令人垂涎的市场，不过壁垒高筑，有较低的供应商议价能力，适度的购买者议价能力并且没有知名品牌的替代产品，很难挤出利润。另一方面，当除了高度市场集中但没有任何垄断力量时，区域里的对抗十分激烈。因此，在这个竞争环境中，独立公司的超常利润的持续性在很大程度上依靠他们的策略。
       　　(二)EFE 模型在本次的企业外部量化分析中，选择了以下几个标准作为量化  企业运营  环境的因素，以及这些因素所占的权重：
       　　1.消费者可支配收入 10% 2.技术发展 20% 3.消费者价值观 15% 4.成本结构 15% 5.产品差异性 10% 6竞争实力水平 10% 7.资本市场(股票) 5% 8.环保意识 5% 9.人口与  教育  水平 5% 10.政治环境 5%根据以上的分析我们可以看出，在外部环境中，同行业内其他企业相比，阿迪达斯占有绝对的市场机会，关键是要降低产品的成本从而降低价格来提高市场份额。而在威胁方面，阿迪达斯的主要或者是说关键的竞争对手不是puma，李宁等，而是NIKE，只有通过产品的差异化和营销策略使消费者建立起品牌忠诚度，并且从心底认同阿迪达斯的价值观。
        　　企业发展战略规划方案经典案例篇二        　　英国罗弗汽车公司与日本本田汽车公司的战略联盟。
       　　罗弗公司最初是英国政府拥有的一家汽车厂，因多年亏损，英国政府不愿意再向其提供资助。此时世界汽车市场经过几年的增长之后达到稳定状态，如果要想增加市场份额，就要有能力生产新车型。罗弗公司曾寄望于Metr0车型，但由于质量不稳定没有达到目标销售量。此后罗弗公司想在它的生产线中增加新品种以填补中低档细分市场中的空白，但由于缺少必要的资金和时间，也无法实施这一计划。世界汽车产业进入成熟期以后，被全球汽车生产巨头所控制。大规模生产的经济性、销售网的强大销售能力，再加上对新型车的准确判断，都成了通向成功之路的条件。但罗弗公司恰恰缺少这些成功的因素，被美国政府视为英国工业的一只"瘸腿鸭"。
       　　本田是一家成功的企业，但在世界汽车产业中，它仍被视为摩托车制造商。尽管本田在20世纪80年代中期的营业额增长了2倍，但仍未成为汽车世界中的巨人，它在欧洲市场的销售额仅占市场的1.2%，罗弗公司为3.1%，而大众汽车占到了15%，欧洲福特占了14%。虽然本田已在美国站稳了脚跟，但在欧洲一直没有什么发展。它们知道欧洲人对汽车的兴趣和偏好与美国人不同，但是不知道自己对差别的判断是否正确，同时也没有足够的时间来开发自己的欧洲车型。正如本田的一位董事长所说，当时对欧洲的出口受到了限制，因此无法增加出口，欧洲的生产能力也严重过剩，无法在欧洲建厂。本田公司在产品设计上具有务实的态度，有足够的财力与罗弗公司合作。
       　　罗弗公司认为未来的发展需要一个长期合作的伙伴。因为本田的规模与罗弗公司相当，罗弗的产品质量是最大的问题，而本田恰好在产品质量上具有很高的声誉，本田还以先进的管理而著称，这正是罗弗公司所缺少的。
       　　本田公司与罗弗公司的第一个许可证交易已于1979年12月签署，本田公司允许罗弗公司在伯明翰的长桥工厂中生产它的KD系列中的Triumph Aeelaim轿车，此车以本田的Accord车为基础，填补了罗弗产品系列中的空白。长桥工厂大约生产了13万辆Acclaim轿车，尽管该车是本田产品的翻版，但却成为英国十大畅销汽车之一。
       　　罗弗公司的工厂中有大量的闲置生产能力，本田公司能出售多少，就能生产多少。罗弗公司非常了解欧洲人的口味，因此有利于控制新车型的开发成本，把这个重要因素控制在两个公司财力所允许的范围之内。罗弗一本田联盟就是从非常有限的许可证交易开始的，随着伙伴之间相互了解、相互信任的增进，联盟关系逐渐扩大到多方面的合作阶段，进而发展到双方相互交换20%的股权。这充分表明了双方伙伴关系将会长期存在。
       　　本田一罗弗的合作产品--"传奇"牌轿车为本田公司进入欧洲开辟了道路。罗弗公司的汽车内部装置设计能力和对欧洲消费者口味的深入了解对这一产品的成功起到了很大的作用。与此同时，罗夫公司已经成为本田公司欧洲战略的一个有机的组成部分。这一点也许就是保证罗弗一本田联盟存在的主要条件。
       　　针  对联  盟需要作出较大幅度调整适应的是罗弗一方，它们为此付出了很大的代价。它们花了很大努力才从日本人那里学到了管理大型企业的成功  经验  。在  文化  差异上，它们也付出了很大的努力和耐a来克服沟通的障碍，包括语言、文化、思考问题的方式和价值观念等。它们知道，只有克服了这些障碍，两家公司的员工才能形成相互的理解和信任，并最终建立起朋友关系。双方成立了联合设计小组共同开发设计新车型，双方的工厂都在为对方生产汽车，为了满足对方生产上的要求，也各自作如了必要的调整。但双方的目标仍是不相同的：罗弗主要想在欧洲市场上占据一定的份额，而本田的目标仍然是全球市场，好在这两个目标并不冲突。
       　　1984年罗弗200型汽车的问世标志着双方伙伴关系的第二个阶段的开始。该车型总共生产了17.5万辆，是本田公司Ballade的姐妹车型。罗弗200型汽车以日本车为基础，安装了罗弗公司生产的挡泥板、车轮、  保险  杆及内部装置。罗弗200型汽车及Ballade都在长桥工厂生产，但装的是不同的牌子，此时的合作内容已经不仅仅是许可证交易了。
       　　1985年，本田公司宣布将在斯维顿建立一家工厂。英国媒介担心二罗弗一本田联盟套因此而衰落。事实证明并非如此，本田公司计划开"鬻只生产发动机，随后生产罗弗车和本田车。
       　　1986年，罗弗800车型和本田"传奇"问世，标志着双方的伙伴关尚系次又上了一个台阶。这是双方联合开发生产的第一个车型，双方在197设计上的紧密合作极大地促进了两家公司之问的关系。当时罗弗公司与本田公司签署了一项理解备忘录来规范和扩展双方的关系，其内容包括了一些双方关系的准则。实际上，双方在共同工作中建立起来的相互信任远比任何法律文件更重要。
       　　1989年，双方推出了罗弗200/400和它的姐妹车本田Concert0，使双方的关系又有了进一步的发展，因为这是双方共同开发、共同生产、共同享用零部件的产品。1990年，罗弗公司以日本人接受的质量标准为本田套司生产了4万辆Concert0。
       　　虽然现在罗弗公司被宝马公司兼并，但罗弗公司与本田公司的合作仍在进行，这正说明了战略联盟的力量所在。
       　　2.战略联盟的动机
       　　就企业自身的内在需要来说，企业实行战略联盟主要有以下几个方面的动因： ⑴ 开拓市扬
       　　本田是一家成功的企业，但在世界汽车产业中仍未成为汽车世界中的巨人，它在欧洲市场的销售额仅占市场的1.2%，而且不知道自己对差别的判断是否正确，同时也没有足够的时间来开发自己的欧洲车型。正如本田的一位董事长所说，当时对欧洲的出口受到了限制，因此无法增加出口，欧洲的生产能力也严重过剩，无法在欧洲建厂。所以与罗弗公司合作会开拓本田汽车欧洲市场。 ⑵.获取技术
       　　随着技术创新及其推广速度的加快，企业在充分利用和改进原核心优势产品的同时，还必须拓展新的技术领域，而先进的技术是企业在国际竞争中的关键。在当今科学技术迅猛发展的情况下，没有哪个企业能长期垄断一切技术。并且，技术开发本身带有很大的风险性。企业通过战略联盟，不仅可以避免风险，减少不必要的重复投资，而且还可以相互交流信息，相互传递技术，加快研究与开发的速度。
       　　(3)减少风险
       　　企业之间实现战略联盟可以通过下列  方法  减少一方或双方的经营风险：同合作伙伴共同分担风险、产品组合多元化、更快进入市场和获取收益、减少投资成本等。另外，如果企业进行跨国联盟，还可以减少政治风险。当地公司可能有足够的影响力使合资企业免受当地政府的干预，或者合资企业本身就是政府产业政策的结果。在后一种情况下，由于政府认为合资企业有助于当地经济的发展而支持它，从而使政治风险进一步降低。政府喜欢合资企业，不喜欢独资企业的情况不仅发展中国家存在，像日本这种发达国家也存在。
       　　⑷.实现规模经济
       　　企业实现战略联盟可以很好地将同类产品的生产经营企业结合成为一个整体，加深分工，强化技术进步，使不同企业之问的资本、技术、人力、信息资源得以有效、灵活组合，最大限度地降低产品成本.提高规模经济效益。 ⑸.实行人才交流
       　　本田的规模与罗弗公司相当，罗弗的产品质量是最大的问题，而本田恰好在产品质量上具有很高的声誉，本田还以先进的管理而著称，这正是罗弗公司所缺少的。他们从日本人那里学到了管理大型企业的成功经验。
       　　3.战略联盟成功的原因
       　　信任，是战略联盟成功最关键的原因。一个战略联盟的管理活力取决于合作伙伴如何看待对方，联盟伙伴的任何一方都有义务去建立一个基本的相互理解、相互尊重的关系，这种义务所发挥的作用是任何管理条文或管理技巧所无法取代的。根据一些高级经理人员的经验，若想建立牢固、坚实的合作基础，就必须重视三条简单而又重要的原则，即：第一，平等相待;第二，主管领导支持;第三，求同存异，避免对抗。
       　　从案例中，本田公司和罗弗公司之间的信任，是他们成功的关键因素。股价一年中也下降了60%以上。
       　　2.战略联盟的动机
       　　泰吉(T.T.Tyejee)和奥兰德(G-E.Osland)等人提出了"战略缺口"假设，以解释企业进行战略联盟的动机。他们认为，企业在分析竞争环境和评估自身的竞争力及资源时，往往会发现，在竞争环境中它们所取得的战略绩效与它们依靠自有资源和能力所能达到的目标之间存在着一个战略缺口缄略缺口的存在在一定程度上限制了企业走依靠自有资源能力自我发展的道路，这就在客观上要求企业走战略联盟的道路。企业的缺口越大，参加战略联盟的动力就越大。而且，企业只要投入相对较少的资金，就能够在技术研究开发、技能、产品、市场占有、生产能力等方面实现优势互补，增强合作双方的竞争力。特别是随着科学技术的高速发展和全球经济的一体化，商品、服务、技术和资本能跨越国界的流量越来越多，使世界各国之间生产技术经济的相互依存度越来越高，这就形成了国际战略联盟的外部条件。安联公司认为与德累斯顿银行结成战略联盟顺利开拓德国个人和公司养老金业务以及资产管理业务等潜在市场，以成就其囊括保险、银行、证券、基金等业务的全能型金融霸主的地位。
       　　3.战略失败的原因
       　　  企业战略  联盟是一个十分复杂的组织，许多研究发现，要使战略联盟取得成功，需要有成功的组织和出色的管理，如果组织管理不当，就会招致失败。据统计，令人不满意的战略联盟占总战略联盟数量的40%～70%，这些研究的基本结论是：单独从事研究开发活动比同一个合作伙伴共同研究开发活动要容易得多;协调一个独立的供应商的交易关系比协调一组股权较差的复杂供应商或客户关系要容易得多;在自己的公司作决策比在合作伙伴中共同作决策要快得多;在一个企业内实施决议要比在战略联盟中实施决议要容易得多。因此，如何管理战略联盟是非常关键的，如何利用其优点、避免其弱点始终是一个值得研究的问题。 ⑴ 业战略联盟环境分析
       　　企业战略联盟的成功实施首先取决于我们是否客观地评价缔结联盟战略的必要性和合理性，是否系统地分析企业内外部战略环境。知己知彼，方能百战不殆。企业首先需要"照照镜子"，客观地剖析自我，了解自身的优缺点。其次，企业需要进行外部环境分析，进一步了解市场对企业的拉动作用;技术对企业的推动作用;竞争对手的冲击作用，以及政府对企业的约束作用等，从而把握市场发展趋势，抓住企业发展机遇。内外部环境分析必将唤起企业对其战略、结构、过程以及人员等重新进行思考以便更快地采用新技术、新手段，更好地适应客户不断变化着的需求。
       　　⑵ 业战略联盟合作伙伴选择的3C原则
       　　一个公司一旦决定要组建一个战略联盟，那么它首先要做的事就是考虑选择合作伙伴的各种因素和标准，这些标准的核心可以归纳为3c原则，即兼容(compatibility)、能力(capability)、投入(eommltment)。经过对战略联盟几十年的研究，ac理论已日臻成熟，跨国公司组建战略联盟的多年时间也说明，3C原则是公司寻找合作伙伴的关键条件。
       　　⑶投入
       　　(1)联盟的业务是否属于合作对方的核心产品范围或核心业务范围。如果拟设立联盟的业务范围对合作者的主要业务来讲是微不足道的，那么，合作者就很可能不想联盟投入必要的时间和资源，同时合作对象还很有可能退出联盟，而使你处于进退两难的境地。
       　　(2)确定合作伙伴退出联盟的难度。联盟面临的危险之一就是公司把合作已纳入其全球战略中，并且投入了大量的资源和精力，而其合作的另一方却突然要求退出联盟，从而使公司陷入进退维谷的境地，所以，公司最终决定建立联盟关系前，必须测试：对方退出联盟的可能性有多大?困难程度有多大?本公司失败的代价有多高?
       　　 企业发展战略规划方案经典案例篇 三              经过12年的艰苦创业，李先生的恒达集团已具备了坚实的竞争实力和根基，并考虑更高层次的发展。目前公司总资产2亿元，年销售收入3亿元，年净利润1000万元，(优势1：实力强)并且销售收入和利润正以年平均15%的速度递增。(市场增长率快，为金牛企业)
       　　制药业和轻工业是集团的两大支柱产业。制药公司设备先进并拥有数个基本类药物但目前缺乏新、特药品种，利润稳定。轻工方面市场需求增长很快，产品严重供不应求，但该行业市场进入壁垒较低，生产厂商众多，竞争激烈。(多元化经营，但发展不平衡)
       　　公司目前的困难直接体现在：融资困难，公司有非常具市场前景的项目以及厚实的企业基础，但作为民营企业其融资  渠道  缺乏，资金问题以成为企业发展的瓶颈;人员问题，公司中随同李先生创业的元老们忠诚有余但不具备现代  企业管理  能力和素质，但要更换他们也很为难，且公司的人才引进、培训、激励机制尚未建立，使得人才的匮乏问题一时内难以突破。(劣势：融资困难、人员问题)
       　　李先生意识到企业今后竞争的残酷性和紧迫性，他必须在短期内完成企业向现代企业的转型，完成对老企业的改造，确立更明确的战略发展思路，迅速壮大企业规模，为此他希望企业战略规划第一机构在以下几方面着手进行企业变革，使企业在更高的层次能有进一步的发展。
       　　1.公司战略的制定：方法和框架
       　　2.公司高层的平稳顺利调整和人力资源系统的构建
       　　3.符合公司实情的资本运作思路
       　　请你对上面三个问题提出你的看法。
       　　经企业战略规划第一机构的详细分析，得出几点：1、公司战略的制定包括战略分析、战略制定、战略实施三个环节。三个环节是相互联系、循环反复、不断完善的动态过程。其中，战略分析主要包括内外部环境分析、战略目标的设定;战略制定主要包括公司战略、竞争战略、职能战略及战略方案的评价与选择;战略实施主要包括战略实施、战略控制。
       　　2、民营企业在管理方面突出的问题便是家族式管理。在创业初期使用的这种家族式管理模式，在一定阶段和范围内有着不可比拟的优势。但当企业发展到一定阶段后，弊端就很明显地暴露出来，企业发展的历史习惯使得他们在用人方面常表现为对外人不放心、任人惟亲、过分集权、论资排辈等。因此，用人机制有待进一步健全和规范：(1)营造现代  企业文化  氛围，使全体员工有共同行为准则。(2)  人力资源管理  机构设置与提高人员配备专业化程度。(3)加强人力资本的投入。(4)建立健全制度和长期有效的薪酬与激励机制。中小型民营企业具有相当的人力资源管理优势，如组织层次少、对市场反应灵敏;机制灵活，有利于吸引优秀人才等，如能合理解决上述问题，将会极大地改善企业的人力资源管理现状，成为企业赢取竞争力的重要来源。在人事制度上由任人唯亲转变为任人唯贤的科学管理，依靠一整套先进的用人制度，广招科技人才和管理精英。才能使企业发展壮大。
       　　如果公司高层要平稳顺利调整，(1)平衡好与元老们利益关系，对元老们在一次创业过程所做的贡献予以充分的肯定。(2)做好沟通。二次创业，需要具有现代企业管理能力和素质的人才，使元老们信服新人的已经超过了他们。(3)以老带新，采用权利委让使用战略，逐步过度，使人才具备忠诚度。
       　　3、符合公司实情的资本运作思路(1)及时地由家族制向现代公司制企业制度的转换。使经营权与所有权的两极分离，突破家族制企业产权单—的模式。(2)借助资本市场实现产权多元化和流动化。产权多元化和流动化可构成相互监督又相互支持的风险共担的多元投资主体，有利于企业的迅速壮大和扩张。
       　　(3)上市。增加融资手段。(4)实施财务战略，合理进行资源分配，降低运作成本，实现资金收益最大化。
       　　(运用战略管理、人力资源、财务战略的知识进行分析，弹性大)
       　　【案例分享】“御味园”的发展战略
       　　“御味园”是一家大规模的中餐连锁店，常胜是其中一家的经理。这家店位于S市。常经理发现S市有很多上了年纪的老人愿意到他的店里来吃早餐，而且似乎专门要那种10元钱，带免费茶水的套餐。这些老人不是一般的常客，而是几乎每天早上八点钟就来了，然后要一份套餐，坐上三四个小时，和朋友边喝茶边聊天。常经理店里的员工和这些熟客都非常友好，总是叫他们“张老”，“王老”，而这些顾客也对员工很亲切，用名字称呼他们。他们之间的这种亲密关系也恰恰符合了连锁店与顾客保持朋友关系的原则。常经理也很喜欢这种氛围，觉得每个人都象一个大家庭的一分子。(优势1：有忠诚的顾客群)
       　　这些顾客几乎不点别的食物，但是他们非常有礼貌，对每一个进来的新顾客都热情招呼，无论是否认识;他们之间也很熟悉;而且在他们临走的时候，都会把桌面收拾得干干净净。他们通常在早饭期间聚集，规模在一百人以上。餐厅暂时没有拥挤的问题，但是如果人数持续增长下去，恐怕就会略显狭窄。常经理发现这些老年顾客通常在中午午饭就餐的人多之前的中午11点至12点之间陆续离去。
       　　常经理现在面临两难选择，一方面他的餐厅在外面渐渐有了“夕阳红”餐厅的名声，(优势2：有一定的品牌)一些想进行比较丰富消费的青年顾客不愿意光顾他的餐厅，(劣势：丧失了部分市场)这是他所不愿意看到的，而且他的压力很大，非常希望餐厅能有比较高的流动率以实现增长，而这些老顾客坐的时间似乎太久了。但是他又觉得这些和蔼可亲的老顾客是非常宝贵的资源，而且他和他们都相处得非常愉快。他知道这些老人很喜欢听戏，他考虑是否增加这个项目，同时适当地增加费用，比如说每个人加收2元钱的节目费，这个波动他猜想老人们应该乐意接受。
       　　那么，常经理应该如何选择餐厅未来的发展战略呢?
       　　后经企业战略规划第一机构的详细分析得出：市场定位对于一家公司今后的发展起着举足轻重的作用，如果市场定位错误，那么公司的业务发展必然受到严重阻碍，事倍功半就是这个意思。但是市场定位并不是一成不变的，它应该是随着公司的发展在不断地调整和完善，甚至可能发生大的改变。总之应该一切顺应市场需求。
       　　在创业之初，想必并没有将市场定位在老年人市场，那么经过一段的经营，御味园逐渐在老年人中产生了很深的影响，名气也越来越响，甚至有了夕阳红的美称。那么这已经逐渐反映了市场对餐饮业的需求。
       　　当然，老年人的消费水平低以及坐的时间长在一定程度上影响了餐厅的生意，但是，如果我们从以下几个方面考虑和适当的引导，我想常经理会不难作出选择的。
       　　首先，夕阳红的声誉并非平常餐厅所能获得的，这集中反映了常经理和员工们的成绩和市场中特定消费人群对御味园的认可，这是一笔无形的资产，它的价值会随着合理的经营成倍增长。
       　　第二，老年人比年轻人的消费忠诚度更高，年轻人可能会尝试各类餐厅的口味，而老年人则不同。要知道，开发新客户比维护老客户要花费的成本多的多。
       　　第三，突出特点、寻求差异、避免无谓竞争对餐饮业同样适用，关键在于找准客户口味。目前餐饮业多数以菜的类别定位，而御味园可以以消费人群定位，逐渐利用家庭般的和谐和温馨，将定位的消费人群由老年人逐渐引导到中老年人和家庭。在菜的花样、种类和档次上则可以适当增加。
       　　第四，针对特定消费人群，开发相关的市场策划活动和服务项目。比如：与电视台联合制作敬老爱老活动、如推出生日餐，吸引客户全家人为老年人过生日、在合适的时间段推出各种吸引老年客户的项目、送温馨到家特种服务等等。
       　　第五，加大文化气息的引入，悠久文化的引入可以吸引中老年人中消费水平较高的部分，但是，建议在引入娱乐项目时，不要破坏整个餐厅和谐温馨的气氛，不要变成吵闹的茶馆。
       　　由此不难得出，策略的主要出发点是来自对市场的详细研究与考察，找出自己公司的发展意向，消费群体，着步根据这些考察的问题进行一一规划，这样才能把握好公司的优势，掌握好公司的命脉，使公司经营长久不衰。
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企业战略成功的关键，离不开这4大问题

4. 企业战略管理内容怎么设计 百度百家

企业战略管理的内容企业战略管理包括战略制订、战略执行、战略控制等过程。
战略制订 　
1.战略制订的依据：
⑴外部环境分析：深入细致分析企业的外部环境是正确制订战略的重要基础，为此，要及时收集和准确把握企业的各种各样的外部环境信息，譬如，国家经济发展战略，国民经济和社会发展的长远规划和年度计划，产业发展与调整政策，国家科技发展政策，宏观调控政策，本部门、本行业和该地区的经济发展战略，顾客（用户）的情况，竞争对手的情况，供应厂家的情况，协作单位的情况，潜在的竞争者的情况，等等。
⑵内部条件分析：分析该企业的人员素质、技术素质和管理素质，产、供、销、人、财、物的现状以及在同行业中的地位，等等，明确该企业的优势和薄弱环节。
⒉战略制订的程序：战略制订一般由以下程序组成：
⑴明确战略思想；
⑵分析外部环境和内部条件；
⑶确定战略宗旨；
⑷制定战略目标；
⑸弄清战略重点；
⑹制订战略对策；
⑺进行综合平衡；
⑻方案比较及战略评价。
战略执行
为了有效执行企业制订的战略，一方面要 依靠各个层次的组织机构及工作人员的同配合和积极工作；另一方面，要通过企业的生产经营综合计划、各种专业计划、预算、具体作业计划等等，去具体实施战略目标。
战略控制
战略控制是将战略执行过程中实际达到目标所取得的成果与预期的战略目标进行比较，评价达标程度，分析其原因；及时采取有力措施纠正偏差，以保证战略目标的实现。实践表明，推行目标管理是实施战略执行和战略控制的有效方法。根据市场变化，适时进行战略调整。建立跟踪监视市场变化的预警系统，对企业发展领域和方向，专业化和多元化选择，产品结构，资本结构和资金筹措方式，规模和效益的优先次序等进行不断的调研和战略重组，使企业的发展始终能够适应市场要求，达到驾驭市场的目的。
企业战略管理的核心理念第一大核心：方向
企业该往哪里走，东-南-西-北-中?是专业化还是多元化?多元化多成什么样子?也只要一大，问题就可以阐述清楚了。这里有个关键：非相关产业的多元化最多3个。为什么?因为中国的大多数都不太会授权经营(是不会，不是不愿)，非相关产业多了他管不过来，会搞砸的。
第二大核心：目标
企业的目标是战略管理规划中最重要的一环。通常很多人在这一点上很随意，往往根据企业往年的发展速度或者高层的测算来作推断。这很容易犯错。企业发展的速度或者目标，是由环境和决定的，不是由愿望决定的。一定要对内外部做充分的调查-分析-核心后才能作出。(区域市场内的标杆企业研究分析报告会对测算目标值有帮助。)但是大多数的咨询顾问在实际操作中都会作出偏低的目标值。要用增长速率来计算目标值，而不能用每年的绝对增长值。两者差距很大。
第三大核心：策略
策略，就是企业在经营过程中的谋略了，这当然是战略管理的核心部分。我看过很多的战略报告，在策略部分简直就是一个模子似的从教科书上复制下来的，大错特错了!教科书告诉我们的是普遍真理，而企业需要的是同中国革命的具体实践相结合的思想。想想田忌赛马吧上、中、下三马，你肯定会：上马对对手中马，中马对他的下马，自己的下马扔给牺牲。
第四大核心：架构
组织架构是一个企业用来实现战略构想的阵型，它的布局要真正体现企业的比较优劣势。但要注意：是在竞争区域内的比较优劣势。千万不要转抄麦肯锡的报告，动辄就与国际先进企业相比较：“与国际先进企业的差距”、“国际先进企业是怎么做的”。不要这么做那是要误人的!这里高层管理者也只需要看一大：组织架构框架图。
第五大核心：人选
人选不用说了。毛主席说得好：人定胜天。世界上只要有了人，什么样的困难都可以解决。咨询顾问也一样。一个好的顾问，可以为客户发掘出合适的人选。注意：我说的是“合适的”，不是“优秀的”。人才是资本，但需要成本。没有企业用的全都是优秀人才。跨国公司也一样，它没有说真话!
第六大核心：三件事
怎么做战略实施计划?很多人把它做成了年度工作计划。还是要说明只需要一大!把未来3-5年内，每年中要做的最重要的三件事列出来。一年有三件战略性的事情做好了，企业可以肯定高速发展了。
企业战略的组成战略指导思想　战略指导思想是指导战略制订和执行的基本思想。它主要包括以下几方面：
⒈市场导向，需求驱动，尽力满足社会需求。随着经济体制从传统的计划经济体制向社会主义市场经济体制转变，企业生产经营活动运转的轴心不再是国家计划，而应该是市场，企业要围绕市场运转，实现自主经营，自负盈亏，千方百计满足市场需求，努力提高市场占有率。
⒉依靠品种、质量、成本取胜。适应经济增长方式从粗放型向集约型转变，企业要改变粗放式管理，转向精细化管理，努力提高产品的技术含量和附加值，保证和提高产品质量，降低成本。
⒊实现系统整体优化。企业是一个由各个方面有机结合而成的复杂系统，要对企业生产经营的诸要素进行优化组合与合理配置，实现系统整体优化，协调和平衡各个局部与局部之间、局部与整体之间相互适应关系，尽力提高企业经济效益。
⒋善于竞争，优胜劣汰。企业要进入市场竞争体系，适应优胜劣汰的激烈竞争，充分调动和运用自己的各种资源，在竞争中求得生存与发展。
⒌长远观点，放眼未来。制订和实施企业战略都必须具有长远观点，切忌急功近利。不断改造内涵，加大技术改造力度，增强企业后劲。
⒍以人为本，依靠全体职工。建立以人为中心的管理，真正体现尊重人、理解人和关心人，充分依靠和调动全体职工的积极性，去实现企业的战略目标。
战略目标 　战略目标是企业在一定的战略期内总体发展的总水平和总任务。它决定了企业在该战略期间的总体发展的主要行动方向，成为企业战略的核心。确定战略目标要注意以下几点：
⑴对象明确。有预期服务的对象，要完成的任务和达到的结果；
⑵定量和定性相结合。对企业预期达到的结果，既有定量指标，又有定性内容。在定量指标方面，有产品产量，净产值，销售收入，新产品开发品种种类，产品质量性能，劳动生产率，利润，其它经济效益指标，技术改造项目，人才培训，职工福利，等等；
⑶时间限定清晰，并且保证长、中、短期目标相互衔接协调。
战略重点 　战略重点是指企业对于实现战略目标具有决定性作用的关键方面或关键环节。它通常包含两方面的含意；战略优势，战略劣势。
⑴战略优势是指企业在较长时期内，在关系全局经营成败方面拥有强大的实力、丰富的资源和优势地位。
它是企业在激烈的竞争中取胜的法宝。优势实力主要指企业在吸引顾客，争夺市场方面具有超过竞争对手的实力，这反映在人力、技术、资金、经营能力等等方面。优势地位主要指企业占据有利的地理位置，处于新兴产业，拥有特许经营权，享有优惠待遇，具有良好形象，等等。企业应该力求建立和发展多种战略优势，形成完备的战略优势系统。战略优势系统是企业的各种战略优势紧密联系有机结合的整体。优势系统的构成要素，就是各种战略优势，如技术优势，产品优势，质量优势，价格优势，营销优势，等等。优势系统的结构是指系统各个要素相互联系的特征。优势系统的功能是指它在保证竞争取胜中所发挥的具体作用。企业要努力保持和增强战略优势，形成良性循环。
⑵战略劣势是指企业在实现战略目标中难免出现的薄弱环节，需要在资金、人力、物资、技术和管理等方面采取切实有效的措施予以解决，达到综合平衡，使劣势逐渐转化。
战略对策是指为实现企业战略目标而采取的重大举措。它包括从属于企业战略的企业生产经营活动的各种方针、策略和措施等等。战略对策要做到针对性和可操作性强，真正落到实处。

5. 如何进行战略规划和年度规划(ppt 88页)

做年度规划的好处：
1、想着打，而不是蒙着打
2、逼着上面清楚，更要下面清楚
3、自己跟自己比
4、有意识的赚钱
5、做好规划，从合作伙伴那里争取更多的资源
战略规划的含义：
　　公司战略规划是公司在市场经济条件下，根据公司内外部环境及可取得资源的情况，为求得公司生存和长期稳定地发展，对公司发展目标、达成目标的途径和手段的总体谋划，它是公司经营思想的集中体现，是一系列战略决策的结果，同时又是制定公司年度规划和日常计划的基础。
战略思想：　　正确认识公司外部环境和内部条件、指导公司决策、实现公司目标、求得公司生存和发展的思想，即公司制定和实施战略的基本指导思想。
　　它是公司领导人理想和信念的集中体现。它着眼点在公司的未来，表明公司战略的重点。
战略目标：　　公司在战略思想的指导下，根据对公司外部环境和自身实力的分析而确定的公司在一定时期（长期、中期、近期）内应该达到的总体水平。
　　它是公司近期经营活动的轴心，是公司实现中长远目标的重要保证。

6. 总体战略的企业总体战略策划

企业总体战略策划有四个步骤：一、认识和界定企业的使命二、区分战略经营单位三、在此基础上分析现有业务组合和决定投资战略四、选择进入新业务领域的成长策略 明确企业的使命就是针对“本企业是干什么的”和“企业应该是怎么样的”两个问题，进行思考和作出的回答。界定企业使命的参考因素：历史文化 所有者、管理者的意图和想法 环境的发展、变化 资源 核心能力和优势撰写企业使命说明书：（一）、明确企业的活动领域1.产品范围2.市场范围3.纵向范围4.地理范围（二）、阐述企业的主要政策用以指导员工如何对待顾客、供应商、经销商、竞争对手和一般公众。目的在于使整个企业的各个组成部分，在重大问题或原则上能够步调一致、有共同的标准参照、遵循。（三）、提出企业远景和发展方向 战略经营单位的基本特征：有自己的业务 有共同的性质和相要求 掌握一定的资源 有其竞争对手有效的管理班子人事经营战略的管理工作，区分战略经营单位的主要依据，是各项业务之间是否存在共同的经营主线。共同经营主线是指目前的产品、市场与未来的产品、市场之间的一种内在联系。企业区分不同的战略经营单位，目的是为了将企业使命具体化并分解为各项业务或某一组业务的战略任务。主要注意以下几方面：市场导向不是产品导向切实可行而不是包罗太广，否则会失去共同的经营主线。 （一）、波士顿咨询集团法――市场增长率－市场占有率矩阵明星类市场增长率和相对市场占有率都高的单位，由于增长迅速，企业必须投入巨资以支持其发展。金牛类市场增长率低、相对市场占有率高。业务能给企业提供较多的现金，或用来支持其他业务的生存和发展。问题类市场增长率高，相对市场占有率低。前途未卜，也可能是投入市场时间较短的业务。瘦狗类市场增长率与相对市场占有率你的业务。该业务不应追加投入。4类业务是相互变化的，具有一定的生命周期。4类业务在企业中的比例不高于：明星类：金牛类：问题类：瘦狗类=2：2: 3: 3。根据以上可供选择的战略包括：拓展战略：适用于明星类和有希望向明星类转化的问题类业务。 维持战略：适用于金牛类业务。 收割战略：适用于金牛类前景暗淡的业务，可适用于瘦狗类和问题类业务。 放弃战略适用于对企业造成负担的面没有发展的瘦狗类和问题类业务。（二）、通用电器公司法通用电器公司提供的分析方法称为――战略业务规划网格，简称“GE”。评估业务应考虑以下因素：1、行业吸引力；2、业务单位的业务实力，即竞争能力。行业吸引力取决于下列因素：市场规模市场增长率利润率竞争激励程度 周期性 季节性 规模经济效益　单位产品成本随生产和分销规模的扩大而降低的行业，吸引力大。 学习曲线　单位产品成本有可能随着经营管理经验的增长而。业务受以下因素影响：相对市场占有率价格竞争力产品质量 顾客了解度推销效率地理优势 。 投资战略决定的是哪些经营单位要发展、扩大，哪些要收割、放弃。新增业务系统思路：一、在现有业务范围内，寻找发展机会二、分析建立和从事某些与目标业务有关的新业务的可能性三、考虑开发与目前业务无关，但有较强吸引力的业务。三种成长战略：密集性增长战略：企业的现有产品和现有市场有赢利潜力，可采用。主要包括三种形式：市场渗透战略　通过各种营销措施，吸引顾客，增加现有产品在现有市场的销售量。 市场开发战略　努力使现有产品打入新的市场 产品开发战略　在现有市场上通过改进原有产品或增加新产品来达到增加销售的目的。一体化增长战略：企业所属行业的吸引力和增长潜力大，可采用。主要包括三种形式：后向一体化战略　生产企业向后控制供应商，使供应和生产一体化，实现供产结合。 前向一体化战略　企业向前控制分销系统，实现产销结合。 横向一体化战略　兼并或控制竞争者的同类产品企业。以上三种形式，可以在同一家企业实现。多角度增长战略：亦多样化或多元化，即向本行业以外发展，扩大业务范围，实现跨行业经营。主要有三种形式：同心多角化战略　以现有产品为中心向外扩展业务范围，利用企业现有技术和力量，发展与现有产品近似的新产品。 横向多角化战略　为稳定现有顾客，发展与现有产品无关的新产品。 综合多角化战略　发展与企业现有产品、技术无关的新产品，吸引新顾客。

7. 企业战略规划的定义

所谓战略规划，就是制定组织的长期目标并将其付诸实施，它是一个正式的过程和仪式。一些大企业都有意识地对大约50年内的事情做出规划。制定战略规划分为三个阶段，第一个阶段就是确定目标，即企业在未来的发展过程中，要应对各种变化所要达到的目标。第二阶段就是要制定这个规划，当目标确定了以后，考虑使用什么手段、什么措施、什么方法来达到这个目标，这就是战略规划。最后，将战略规划形成文本，以备评估、审批，如果审批未能通过的话，那可能还需要多个迭代的过程，需要考虑怎么修正。

8. 公司战略规划方案范文4篇

　　如何做好公司战略规划?下面是公司战略规划方案  范文  ，欢迎参阅。
       　　公司战略规划方案范文1   
    　　————宝洁公司
   
    　　创于1837年的宝洁公司，是世界最大的日用消费品公司之一。宝洁公司作为全球日化产品的领头人，有着其独特的一面。在品牌战略上：采用多品牌战略，被视为成功的典范。 对我们公司的SWOT 分析：
   
    　　我们的优势(Strength)
   
    　　我们推出的许多产品大都是一种产品多个牌子。我们公司的原则是：如果某一个种类的市场还有空间，最好那些“其他品牌”也是我们公司的产品。我们了解到宝洁的多品牌策略让它在各产业中拥有极高的市场占有率。以洗衣粉为例，他们推出的牌子就有“汰渍”、“碧浪”等近10种品牌。在中国市场上，香皂用的是“舒服佳”、牙膏用的是“佳洁仕”，卫生贴用的是“护舒宝”，洗发精就有“飘柔”、“潘婷”、“海飞丝”3种品牌。在美国市场上，宝洁有8种洗衣粉品牌、6种肥皂品牌、4种洗发精品牌和3种牙膏品牌，每种品牌的诉求都不一样。 对研究和产品开发的不懈追求可以为公司带来大量的创新产品。例如宝洁公司在进入中国不久，就在广州建立了黄埔技术中心，为洗衣产品和口腔护理产品提供技术支持。在黄埔技术中心，不仅有来自中国大学的优秀  毕业  生，而且还有来自日本、菲律宾、印度以及美国和欧洲的科学家。这个多元化的团队对中国消费者的需求具有深入的了解和研究，并使之与世界一流的技术结合，不断创新和改进碧浪、汰渍和洁士等品牌，为产品开发和公司总体业务发展做出了重要的贡献。1998年4月，宝洁公司在北京清华园成立北京宝洁技术有限公司，成为宝洁公司在全球的第18所技术中心，它的目标是成为支持宝洁公司在中国、亚洲其他地区、以及世界其他地区产品开发的一流技术中心。北京技术中心与中国各高等科研机构、理工科及医科大学建立紧密和卓有成效的策略伙伴联系，分别向清华大学、北京大学和中国科学院提供赞助基金，开展各项教学、科研和合作项目。在北京技术中心里专门成立了“佳洁士”口腔研究院，支持中国的口腔保健研究。北京技术中心通过在全中国各高校招聘优秀毕业生，对员工进行在岗培训，或送到国外进行培训，已经建立起一支高效的科研队伍。 创新是品牌的基础;品牌是创新的结晶。宝洁公司的多品牌战略是牢固地建立在雄厚的技术创新力量和持续不断的技术创新成果的基础上。因此，对技术创新的大量投入在我们公司将一直持续下去。
   
    　　我们的劣势(Weakness)
   
    　　我们的品牌传播优势会逐渐丧失。之后品牌的运作将会付出更多的人力和物力。以宝洁为例，宝洁在中国市场经过1988~1997年的高速成长之后，令人称道的品牌传播策略已经逐渐失去优势，以至于在外资新贵和本土品牌的合围下，显现市场份额流失、品牌老化的迹象。 近十余年来，日化企业的  广告  大战一直在演绎着极为相似的“宝洁版”。以洗发水为例，美女明星、美发专家、瀑布般长发……模仿对于二三线品牌非常具有实际意义———制造类似印象、迎合领导品牌培育的大众品位，短期内即可缩小差距，达到立竿见影的传播效果。而宝洁近年来并没有在品牌传播上进行高水准创新，于是其品牌传播优势几乎只剩下频度和  口号  “宝洁公司，优质出品”。如果你的品牌广告因为过多的常规认知元素而遭遇同质化，则需要放弃部分常规认知元素而进行创新，从而达到区隔目的。性，这种技术开发优势和品牌精神很快失去“独特”性。我们看到宝洁1988年进入中
   
    　　我们对于对顾客使用价值的理解将不再独特。由于低端商品和低端技术的行业属国之初，在“独
   
    　　特理解顾客使用价值”的品牌理念下，以全新的多品牌模式征服了中国消费者和日化企业，但宝洁在前方进行产品使用价值开发和消费理念培育，竞品则跟随其后迎合宝洁唤起的新需求。换言之，宝洁创造了一个可供公共使用的品牌理念，而在此后日化行业不断涌现出更为先进的品牌理念模型时，宝洁则表现出创新的乏力和单调，相比之下，本土品牌反而时有超越。
   
    　　机会(Opportunity)
   
    　　不断完善的市场体制，和巨大的国内国际市场。随着高等  教育  的普及，在中国内地可以设立更多的研究与生产机构，能够同中国各高等科研机构、理工科及医科大学等等建立紧密和卓有成效的策略伙伴联系，开展各项教学、科研和合作项目，在全中国各高校招聘优秀毕业生，对员工进行在岗培训，或送到国外进行培训，已经建立起一支高效的科研队伍。创新是品牌的基础;品牌是创新的结晶。我们公司的多品牌战略将会是牢固地建立在雄厚的技术创新力量和持续不断的技术创新成果的基础上。
   
    　　挑战(Threat)
   
    　　竞争对手的模仿，以及更多本土品牌的兴起是对我们公司的更大挑战。随着中国进一步的对外开放以及加入WTO，中国市场成为群雄角逐的地方。
   
    　　产品的市场份额：
   
    　　在发展初期，抢占国内市场，以品牌战略赢得优势，扩大国内市场份额，后期，再进入国际市场。
       　　公司战略规划方案范文2   
    　　一、 公司现状与环境分析
   
    　　1.公司目前发展情况：
   
    　　本公司模拟的是美国苹果公司。苹果股份有限公司，简称苹果公司，英文名Apple, Inc.(NASDAQ： 公司战略规划方案范文PL) (LSE：ACP).总部位于美国加利福尼亚的库比提诺，核心业务是电子科技产品，目前全球电脑市场占有率为3.8%。最知名的产品是其出品的Apple II、Macintosh电脑、iPod数位音乐播放器和Itunes音乐商店，它在高科技企业中以创新而闻名。
   
    　　2、公司外部环境分析：
   
    　　以手机市场为例，诺基亚品牌关注度下滑难以遏制，而华为、联想、小米上升明显
   
    　　3、公司内部环境分析：
   
    　　本公司拥有3000万的总资产。其中技术人员为15人，厂房价值1000万，X机器2台，国内代理商2个，欧美代理商2个，东南亚
   
    　　代理商2个。国内销售人员5个，欧美销售人员5个，东南亚销售人员5个
   
    　　4、提炼公司核心竞争力：本公司的以“高质高端”为核心竞争力，在市场中采用以高质量取胜，通过高质量来获取市场
   
    　　二、发展目标
   
    　　1、总体目标: 我们公司将以苹果公司为榜样，我们的公司将会是一个功能全面且完整的公司，自行运作生产、市场、销售、物流、研发及人力资源。作为一家股份制公司，我们将对我们的股东负责;作为一家新公司，我们会承担交税的义务，遵纪守法。我们最终会发展成为一个运营稳健、信誉度高、且获得可观利润的高端品牌公司。
   
    　　2.目标体系
   
    　　(1)财务：
   
    　　基于我们的产品特点，我们将慎重规划我们的资
   
    　　本结构。在高端品牌市场中，我们必须抢占先机，这将需要大量的产品升级、研发投入，同时，在公司最为关键的成长期，我们又必须适时扩大公司规模，那么我们将慎重决策并采取一种敢冒风险的态度来调整资金流动比率，以及其他重要财务指标，以期以比较健康的负债率从营业中获得可观的利润。
   
    　　(2)规模：
   
    　　由于高端产品的特性，再加之这一时期资金力量、固定资产有限，初期我们将以产品升级以及新产品研发为重点，公司规模可能只是维持以及适当的扩张，待上市后将进行大量融资活动，以期针对每一种产品的发展阶段合理配置公司有限的资源，使各种资源的利用率达到最大。
   
    　　(3)区域：
   
    　　我们的产品主要有三大市场，国内、欧美、和东南亚。期间我们也会根据不同产品的特性重新选择主要市场，并进行合理取舍，以期达到公司利润最大化。
   
    　　(4)质量:
   
    　　我们的产品必须以一个优质、高端的形象呈现给消费者，走在科技的前沿，稳把质量关将是我们全体员工的最大动力。
   
    　　(5)品牌：
   
    　　我们将在三大市场根据不同产品的需求特点，适时调整品牌战略，树立一个诚信、优质的高端品牌形象。
   
    　　(三)发展重点
   
    　　1、企业总体战略：走高质高端路线，以产品良好的质量来获取市场。
   
    　　2、业务发展重心：
   
    　　核心业务：普通产品升级
   
    　　重点业务：保证产品质量，同时研发新产品
   
    　　一般业务：普通产品的大规模高质量的生产来争夺市场份额;
   
    　　3、业务策略：
   
    　　发展战略：在努力生产普通产品的同时升级已有产品，研发新产品并继续升级
   
    　　稳定战略：保证普通产品质量和数量，确保供货量和成交量，稳步发展在市场竞争中的份额
   
    　　退出战略：保守普通产品生产和升级，停止研发新产品
   
    　　4、各职能战略：
   
    　　财务：确保公司资金运营正常，合理借贷，加强公司资本利润率 生产：确保公司产品正常生产，升级和研发。合理购买原材料，机器等生产设备，确保公司能够不间断生产，提高机器利用率和技术人员的利用率、
   
    　　市场与销售：认真研究国内国外市场以及产品的销量预测。合理雇佣技术人员。建立强大的市场代理商，同时确保代理商不流失。加强广告投入，扩大消费者范围，提高市场的影响力。
   
    　　  人力资源管理  ：根据公司生产能力以及发展前景，合理招聘技术人员，确保公司生产运营正常。招聘销售人员，根据市场销量预测来建立销售人员、代理商激励机制，以扩大产品市场。
   
    　　(四)主要保障  措施  
   
    　　1财务保障
   
    　　由于我们高新技术企业的发展模式与传统企业有很大区别,导致财务保障体系也有很大不同,而大部分企业并没有意识到这一点,从而忽视加强财务保障体系对企业的价值创造能力的提高的效用。以高新技术企业为研究对象,着重剖析高新技术企业财务保障体系存在的问题,以及应如何结合自身特点建立和完善财务保障体系及增强成本、风险等控制体系,以促进企业价值的增加。
   
    　　2人力资源保障
   
    　　计算出最优的工资加成数据。从而留住最多人才。以达到操作研发的最优匹配数据。
   
    　　3信息化保障
   
    　　搜集竞争对手的资料，分析其成功以及失败原因，从而采用在自身企业建设和管理上。
   
    　　4  企业     文化   建设
   
    　　提高企业品牌知名度。从而加强企业产品的市场占有率，以奠基企业文化。
   
    　　5风险体系建设
   
    　　1、风险管理诊断。
   
    　　2、多层级风险战略与建设规划。
   
    　　3、风险管理组织体系设计。
   
    　　4、风险管理流程与制度设计。。
   
    　　5、风险管理信息系统与文化建设。
   
    　　6预算体系建设
   
    　　全面预算管理，是指对与企业存续相关的投资活动、经营活动和财务活动的未来情况进行预期(预测与计划)并控制的管理行为及其控制安排。借助计算机技术，依赖网络信息系统，实行全面预算信息化，是推行全面预算的高效选择。因而，全面预算管理导入还意味着  企业管理  控制的信息化、网络化，它是企业管理信息网络化的切入点。 7绩效体系建设
   
    　　第一步明确战略，可以说做绩效考核体系
   
    　　第二步分解重点工作，用平衡计分卡的  方法  从财务、客户、内部运营、学习与成长四个维度进行重点工作的分解，平衡计分卡的四个维度是有其内在逻辑关系的。
   
    　　第三步分解关键因素，运用组织功能分解法(FAST法)进行关键因素的分解
   
    　　第四步绘制战略地图，战略地图绘制的思路就是用价值树的分解方法采用层层剖析的方法，将企业的战略目标按照从上到下依次是财务、客户、内部运营、学习与成长四个维度的逻辑关系进行层层分解。 第五步将关键因素转化为绩效指标。
   
    　　第六步明确部门使命，考核指标分解到部门的过程中，需要清晰的部门使命做指引。
   
    　　第七步落实公司及各部门指标。
   
    　　第八步指标要素设计
       　　公司战略规划方案范文3   
    　　为了迅速把公司的产品推向全国，在同行业中为自己的产品确定明确的市场定位，同时加大加快公司品牌形象的推广和传播力度，产品营销与公司整体形象宣传形成合力，增强社会对公司产品的信心。
   
    　　一、 品牌形象的构建
   
    　　1、品牌形象体现公司的内在本质。
   
    　　品牌形象是企业竞争的有效利器，是公司持续发展所需要的长期性系统工程。公司品牌的定位是有理念定位，用自己的具有鲜明特点的经营理念、精神、宗旨和历史业绩作为品牌的定位诉求，体现公司的内在本质。
   
    　　充分思考公司的内在品质，公司的品牌定位要紧紧围绕这一主题。
   
    　　公司要以内在本质为基础定位，确定统一、专用、指定的印刷字体，统一的媒体标志。
   
    　　2、只有目标市场与公司定位结合起来，品牌建设才具有价值，并通过公司的执行能力表现出来。
   
    　　我们要思考以下几个问题：
   
    　　(1) 谁是公司产品的投资客户;公司目前的产品能够适应目前客户群的需求。
   
    　　(2) 我们对现有或潜在客户了解多少;
   
    　　通过一张客户调查表难以了解到全面、真实的客户信息。我们要以顾问的角色出现，通过面对面沟通、通过不断地积累，更加深入地为我们的客户做好服务。
   
    　　我们对于潜在客户的了解也不够。要充分做好客户分析。
   
    　　(3) 我们对他们的产品需要与期望了解多少;
   
    　　目前客户也基本上是多年积累起来的老客户，对公司的信任度高，稳定性好。可以借用这一点多宣传公司产品的可靠性。
   
    　　公司的客户群多为高端人群，具有较高的生活品味和文化素养，所以在产品的营销上，要提高公司的营销宣传品层次，在营销活动上做出新意来。
   
    　　(4) 我们营销的产品能否满足客户的期望;
   
    　　——目前来看，客户对产品效益的期望较高。一，考虑同类型产品的水平和匹配度;二，考虑对不同客户设定不同标准的产品;四，考虑产品宣传上设定产品系列。
   
    　　(5) 未来客户可能还会发生什么变化;
   
    　　——我们未来的客户，需求是不断提高的。今后产品将逐步真正地体现创新理念。
   
    　　从现在开始，我们就应该有意识地挖掘这类客户，同时在运作能力、管理能力上提高自身水平。
   
    　　(6) 我们与合作者、竞争对手的关系的认识;
   
    　　——我们可以通过同业和上下游，按照市场原则建立紧密或半紧密的战略合作伙伴关系，通过多种合作方式，借船出海，优势互补，形成合力，达到事半功倍的效果。
   
    　　我们需要专人持续地收集市场动态，了解我们的竞争对手，通过加强与协会的沟通，了解我们在行业中的排名，了解其他优秀公司的先进作法。
   
    　　(7) 我们能否洞察到未来营销环境的变化。
   
    　　——公司的  市场营销  部就是公司对市场变化的触角，市场营销部的市场化程度越高，公司取得的市场信息越充分，从而传导到公司的产品上，要求产品的设计更加符合市场需求。
   
    　　同时，公司也要考虑营销环境的竞争日益激烈，公司必须做好充分的准备。一要保证自己的客户资源不遗失，二要保证自己的营销经理不被其他公司挖走。所以，公司要充分利用目前其他公司未完全进入的期间，推动营销人员走向市场，并不断完善营销激励机制。
   
    　　3、品牌建设的八个重点：
   
    　　(1)产品领先——产品在市场中受到欢迎。
   
    　　(2)交易方便——投入产品的资金划拨方便、取得方便。
   
    　　(3)质量稳定——产品质量风险控制好，效果好。
   
    　　(4)减少成本——产品成本低。
   
    　　(5)保持与顾客沟通——及时获取客户需求和对公司产品的认可度。
   
    　　(6)适应环境变化——产品能随着市场需求的变化及时变换产品模式和运作方向。
   
    　　(7)组织再造——要求公司随着市场变化，营销实力的增强，不断优化组织结构，以保证整体运作流程的通畅和高效。
   
    　　(8)塑造市场——公司有能力开辟创新类的产品，引导投资理念和投资方向。　
       　　公司战略规划方案范文4   
    　　一、企业发展战略规划历史回顾
   
    　　***公司于一九九X年成立。当时，国家正在实行计划经济向市场经济的转变，对私营企业的政策开始放宽，各种机会随之涌现。***创始人凭借自己的胆识与眼光，适时切入速食面市场，经过六七年的打拼，积累了一定的原始资本。
   
    　　随着一线品牌产能的扩大、销量的增加和众多二线品牌后来者的进入，速食面市场逐渐饱和，***企业掌门人及时调整经营方向，从一九九六年起即转做饮料的生产与销售，经历了饮料市场从果汁到即  饮茶  再到乳饮料、功能饮料等转变的几次兴起与高潮;在此期间，为缓解饮料销售淡旺季对企业内部的压力，有效利用企业各项资源，从一九九八年起，公司又开始了调味品的生产与销售：经过这八年多的奋斗，公司的生产规模不断扩大，技术开发能力不断增强，经营管理水平不断提高，市场反应速度也在不断加快——企业整体竞争力和品牌影响力均获取了长足的发展。当然，随着市场竞争激烈程度的加剧，近两年企业的总体产值与销量进展速度均在减缓，而利润却在下降。
   
    　　特别需要指出的是，从二零零X年起，***公司实行全质化管理，倡导“全员参与，全力以赴，全面推行”的运作方针，不断加强企业软硬件建设，顺利通过了ISO9001：2000国际质量体系认证、QS食品质量安全市场准入认证、HACCP危害分析与关键控制点国际认证以及出口食品生产企业卫生注册认证，为***公司参与国内乃至国际市场竞争增添了一支支有力的武器!
   
    　　从二零零X年起，顺应“决胜终端”、“深度分销”和“  渠道  扁平化”等饮料市场发展趋势的要求，***公司即开始进行营销渠道的转换与升级。首先，全线开通了世界第一大零售商——沃尔玛在整个中国的各大分店，开通了世界第二大零售商——家乐福在华南与西南区共计十多家分店，并随之形成了一浪猛似一浪的热销气势;随后，万佳、百佳、新一佳、好又多、吉之岛等各大卖场也陆续开通，广东省终端网络已基本健全，并逐步把由此  总结  出的完整终端运作模式推向全国——为打响品牌之战开了好头，起了好步!
   
    　　十年多了，风雨兼程，***公司还能够生存——据统计，中国企业，能够生存五年的，100家中不到10家——并积淀了巨大的发展潜力，实属不易!
   
    　　十年多了，历经沧桑，***公司依然在市场的激流中飘摇起伏——而五年往往即造就一个品牌——并潜伏着许多的经营风险，实堪惋惜!
   
    　　二、SWOT 分 析
   
    　　***公司的发展受外因和内因的作用，充满了机遇，也面临着威胁;具备优势，又不乏劣势——具体分析如下：
   
    　　(一)环境中的机遇(OPPORTUNITY)
   
    　　1、 改革开放不断深化的中国，国民经济稳步增长。国家加速西部大开发的步伐，使经济发展更趋平衡，这给国内众多企业带来了新的机遇。
   
    　　2、食品饮料行业里，国内生产企业，特别是第一梯队以下的中小企业，经营管理水平普遍偏低，大部分企业缺乏战略观念及品牌意识，国内食品行业“名牌”空间较大，***要抓住这一契机，在今后的工作中，把品牌意识放在首位，着力塑造品牌，“早意识，早着手”，前期塑造品牌的投资，将比“品牌大战”来临后要少得多，也将会收到事半功倍的效果。
   
    　　3、国内食品饮料行业，大部分厂家生产设备落后，技术含量较低，***公司可凭借其设备优势、质量优势、规模优势、网络优势等与之抗衡，并找出产品市场切入点，在优势市场超过对手。
   
    　　4、从***目前的产品看：奶饮料、茶饮料、果汁饮料、功能性饮料、调味品系列等，包装设计具一定水准，质量尚可，价格较为合理，各种规格齐全，适合不同阶层的人士消费，有着巨大的市场空间。
   
    　　三、发 展 战 略
   
    　　(一)可供选择的战略分析：
   
    　　1、总成本领先战略
   
    　　该战略的重点是通过对总成本的控制来维护产品相对较低的成本以获得竞争力，即要求企业在成本控制方面有相对优势，如原材料与包装物的采购控制管理、生产过程的成本管理、人力资源管理、设备管理等。该战略适合***公司目前的核算体系及经营方式。
   
    　　2、集中化战略
   
    　　许多成功的中小企业往往采取这一战略。该战略是为了避免同实力雄厚的大公司作正面冲突，往往集中精力于某一市场。这方面***前期做得比较好，目前，我们仍需采取此战略，不能广种薄收。
   
    　　3、差异化战略
   
    　　大多数成功的大企业均采取这一战略，对于***的目前来说，也是较好的选择。差异化是指企业通过获得差别于同类竞争性产品的“卖点”来谋求产品的持久竞争力。正如前文威胁分析所言，食品饮料产品“硬件”本身很难获得差异化，我们只能在经营策略上创造出更大的差异化，如利用品牌形象与知名度，创造出消费者的品牌偏好(尽管产品是一样的)。个性鲜明的销售服务网络、新颖独特的促销手段、专利化的个性包装以及别具一格、不同凡响的管理模式与发展战略等。
   
    　　4、适应性战略
   
    　　随着市场环境的变化，不断调整企业的经营方向与目
   
    　　标，而非刻意选择上述三种的某一种，或者称之为“没
   
    　　有战略的战略”。这也是***公司目前的最佳选择。
   
    　　***公司整体上没有优势，局部上却会有优势——或某个环节，或某个方面，或某个区域，或某个时期，哪怕是单个的个体有优势，也要以其为中心，迅速孵化出单个的整体——借此打造局部核心竞争力，进而带动企业整体竞争力。
   
    　　(二)总体发展战略确立
   
    　　1、实行“八化”管理，打造起飞平台。 “八化”是指：作业标准化、流程表单化、管理数据化、人才专业化、营销阵地化、形象社会化、团队人性化、行动军事化。
   
    　　2、利用品牌优势、网络优势、研发优势、管理优势等无形资产广泛寻求行业内的横向联合，利用有限的资金在短期内迅速扩大企业的经营规模与品种范围，巩固并不断提高“***”在行业内的地位。
   
    　　3、转变企业的经营理念，把经营目标从追求短期利润最大化转变为追求长远资产增值(包括无形资产)的最大化，以此赢得企业经营的所有相关群体，如经销商、消费者、员工及  其它  社群组织等的全面支持，把促进企业发展的手段从“经销获利”为主转变为“创新获利”为主，包括战略管理、技术、产品、营销等的全方位创新。
   
    　　四、发展路线
   
    　　综合以上SWOT分析与发展战略陈述，***公司中短期发展总路线可以归纳为：准确掌握市场动向，及时调整产业布局，适时推出适销产品，配以灵活多样，精美新颖的包装;重视行销队伍的建设与管理，走多渠道行销路线，并配合一定的经销优惠、终端促销与品牌形象展示;有效控制产品质量，合理规划行销费用，适当强化成本优势——使***公司始终以灵活而稳健的姿态，从胜利走向胜利，从辉煌走向辉煌!