华为的激励制度是什么

1. 华为的激励制度是什么

华为公司独特的激励机制可以概括为三方面：物质激励、文化激励、精神激励，具体体现在七个方面：
1、建立以自由雇佣为基础的人力资源管理体系，不搞终身雇佣制。
在1996年通信市场爆发大战前，华为的市场体系有30%的人下了岗，其中有曾经立下汗马功劳而又变为落后者的员工。这一次变革，让华为人认识到：“在市场一线的人，不允许有思想上、技术上的沉淀。必须让最明白的人、最有能力的人来承担最大的责任。”从此，华为形成了干部是没有任期的说法。
2、建立内部劳动市场，允许和鼓励员工更换工作岗位，实现内部竞争与选择，促进人才的有效配置，激活员工，最大限度地发现和开发员工潜能。
3、高工资
华为称为“三高”企业，指的是高效率、高压力和高工资。任正非坚信高工资是第一推动力，因而华为提供的是外企般的待遇。除了高工资，还有奖金与股票分红，内部职工的投资回报率每年都超过70%，有时甚至高达80%。经济利益是最直接最明显的激励方式，高收入是高付出的有效诱因。
4、提供持续的开发培训
华为实行在职培训与脱产培训相结合，自我开发与教育开发相结合的开发方式，让员工素质适应企业的发展，同时充分让员工有机会得到个人能力的提高。
5、“公平竞争，不唯学历，注重实际才干”
华为看重理论，更看重实际工作能力，大量起用高学历人才，也提拔读函大的高中生。在华为有年仅19岁的高级工程师，也有工作七天就提升为高级工程师的。
6、客观公正的考评
考评工作有着严格的标准和程序，是对员工全方面的考评，考核的依据依次是：才能、责任、贡献、工作态度与风险承诺。
7、知识资本化、知识职权化
华为的员工持股制度，是按知分配的，把员工的知识劳动应得的一部分回报转化为股权，即转化为资本，股金的分配又使得由股权转化来的资本的收益得到体现，通过股权和股金的分配来实现知识资本化。

华为企业文化的公司理念
华为企业文化的公司理念是“狼性文化”可以用这样的几个词语来概括：学习，创新，获益，团结。
用狼性文化来说，学习和创新代表敏锐的嗅觉，获益代表进攻精神，而团结就代表群体奋斗精神。
华为总裁任正非创建了生生不息的华为文化，以企业文化为先导来经营企业，是任正非的基本理念，通过他的一些讲话可以帮助我们理解华为文化的内涵。
任正非认为资源是会枯竭的，唯有文化才能生生不息。他说：“人类所占有的物质资源是有限的，总有一天石油、煤炭、森林、铁矿会开采光，而唯有知识会越来越多。

2. 华为的员工激励机制有哪些优点？又有哪些问题

优势分析： 
1、颇有成效。华为的激励机制全面调动了员工的工作热情，特别是在销售和研发两个重要部门，激发了一批为事业执着追求的人才。员工是企业核心力的生命和源泉，是华为跟随世界先进技术和局部技术领先及市场竞争中胜出的核心力量。他们对事业的敏感、对事业的追求，大大地增强了企业活力，使企业焕发出强大的生命力。 
2、理念先进。华为公司通过对物质激励机制中公平、以结果为导向、潜力评判标准等理念的强调，很大程度上，激励了员工努力工作。大幅度地提高了工作效率，这也就是为什么华为公司能够在竞争如此激烈的通信市场中，一步一步存活下来，最终得以强大的最重要原因。 
3、晋升体制完善。职权激励机制，使得公司的每一个人都拥有平等的晋升的机会。晋升的唯一条件就是能力，这几乎激发了员工的一切潜能。更重要的是，这一严格的晋升激励机制，保证了所有的高层人员均是从最低层的岗位升迁上来，使得员工对自己的领导，有着心理上的服从。在业务和管理上，均不存在脱节问题。 
4、分配合理。股权激励机制，有效地将公司团结成一个紧密的利益共同体。不仅如此，后期股份激励制度的改革，使得这种制度既很好地激励了新员工的积极性，又很好地防止了老员工的懈怠问题。

局限性分析： 
1、业绩评价方法落后。现代企业的一个最根本的特征是所有权和经营权的分离，并由此产生的委托代理关系。在这种关系中，公司的所有者与经营者有着不同的利益，存在着利益的冲突。
因此，在所有者与经营者之间就需要建立一种合理的业绩评价体系，用来激励和约束经营者的行为。在华为，对经营者的绩效考评方法比较落后，还局限于成本和利润这些传统指标，不能很好地表现出经营者的经营业绩，所以需要一种新的业绩评价方法。 
2、缺乏稳定的职业生涯。由于公司发展迅速，很多干部都是技术出身，而技术出身的管理者往往会对管理的规范化流程不适应，使得缺乏一个成熟的经理人市场环境。没有一个有效地可以体现经理人职业生涯的机制。企业的经营者们总会存在一种危机感，职业生涯会受到影响。 
    3、制度不具有普适性。华为陆续爆出员工过劳死事件，这其实与企业所给的压力和自身的压力是密不可分的。在华为的体制下，员工处于高压力，高工资，高负荷中，他们虽然对未来充满希望，兴奋在任正非的“狼性”文化中，但时间一长，我认为员工是扛不住的，“三高”的工作特征和激励模式并不适合每个人，特别是身体素质不是特别好的员工。过分的结果导向的激励机制，往往会使员工陷入一种超负荷的工作状态，使得从长远来看，员工工作效率低下。

3. 华为员工的激励方式，你了解多少？

我觉得关于华为对于员工的激励方式我们最了解的就是高薪资了，因为薪资和绩效挂钩的话，那么员工的动力也是会越来越大，所以我觉得这个方式还是很好的，但是要是真的想进去华为上班的话，还真的是一个很难的事情的。
其实华为的精准激励可以用一句话来总结：以战略为导向基于价值贡献以奋斗者为本的多元化激励机制。

一、以战略为导向。任正非主张根据当期产粮多少来确定经济贡献，根据对土壤未来肥沃的改造来确定战略贡献，两者要兼顾，没有当期贡献就没有薪酬包，没有战略贡献就不能提拔。这就是以战略为导向的分钱机制。


二、基于价值贡献。要理解价值贡献，首先要理解价值创造，要明白哪些要素创造了价值。为了实现精准激励，华为设计了两种并行的分配机制，在一些获取分享制难以施行的艰苦地区、环境特别恶劣的市场、新业务、新市场等，采用了评价分配制，即提前设定一个基准奖金包，平衡“瘦”的市场与“肥”的市场，并基于这个基准奖金包，再设定一些关键的考核事项时进行适当调整。


三、多元化激励。华为的激励方式非常灵活多变，我们叫做多元化激励，而且华为的分配和激励方式会尽可能覆盖到大部分员工，比如华为内部有一个非常有名的荣誉奖叫明日之星，基本上会覆盖到80%的员工，尽可能激发到每一个人，营造人人争做英雄的氛围。
所以我觉得华为之所以能做的这么好，和公司的体制是离不开的，毕竟只有大家的努力才能够有更好的未来嘛。

4. 华为企业如何激励员工

企业激励员工的方式

5. 华为激励制度

华为成功的背后，最为人津津乐道的，是华为的虚拟股权激励制度。
华为是中国股权激励最典型的代表，也是国内最早实现股权激励的公司，从1999年开始，就实行全员持股制度。
华为长期以来坚持“财散人聚”的理念，任正非只保留1.4%的股份，没有机构投资者，其余98.6%的利益都与员工分享，把股份分光，把公司做大。
当然，华为的股权制度并非一蹴而成，而是几经优化，才发展成为目前世界上最大的非上市公司员工股权激励成功案例。

6. 华为的激励机制也适合其他企业吗?

并不适合于其他的企业，依然是有效的。华为技术有限公司，成立于1987年，总部位于广东省深圳市龙岗区，华为是全球领先的信息与通信技术（ICT）解决方案供应商。

华为消费者业务产品全面覆盖手机、移动宽带终端、终端云等，凭借自身的全球化网络优势、全球化运营能力，致力于将最新的科技带给消费者，让世界各地享受到技术进步的喜悦，以行践言，实现梦想。【摘要】
华为的激励机制也适合其他企业吗?【提问】
并不适合于其他的企业，依然是有效的。华为技术有限公司，成立于1987年，总部位于广东省深圳市龙岗区，华为是全球领先的信息与通信技术（ICT）解决方案供应商。

华为消费者业务产品全面覆盖手机、移动宽带终端、终端云等，凭借自身的全球化网络优势、全球化运营能力，致力于将最新的科技带给消费者，让世界各地享受到技术进步的喜悦，以行践言，实现梦想。【回答】
并不适合于其他的企业，依然是有效的。华为技术有限公司，成立于1987年，总部位于广东省深圳市龙岗区，华为是全球领先的信息与通信技术（ICT）解决方案供应商。

华为消费者业务产品全面覆盖手机、移动宽带终端、终端云等，凭借自身的全球化网络优势、全球化运营能力，致力于将最新的科技带给消费者，让世界各地享受到技术进步的喜悦，以行践言，实现梦想。【回答】

7. 华为所采用的激励机制有哪些?

华为的员工激励机制文化激励企业文化是一种无形的激励力量，它可以潜移默化的激励全体员工共同奋斗，实现企业的目标。华为的企业文化在我国本土企业中别具一格，其核心便是华为的“狼性文化”。华为总裁任正非很崇尚狼，认为狼所具有的团结互助、集体奋斗、自强不息等精神应是一个企业的文化之魂。这种“狼性文化”使华为的员工具有了对市场敏锐的嗅觉，以及找准目标便奋不顾身进攻的精神。这为华为获得了高绩效，并且使其在同国内，甚至国外的同行进行竞争的过程中脱颖而出，迅速扩张，不断的壮大着华为的势力。物质激励(1)高薪激励华为的员工工资之高在中国本土企业中是数一数二的，华为的高薪一方面使得大量的优秀人才聚集华为，另一方面也激励了人才的积极性。此外，为了更进一步的激励销售人员，华为使他们的业绩与自己的团队业绩挂钩，而不是像多数公司那样给他们提成。这样可以有效的避免销售人员只重视当前的业绩，而忽视了与客户长期关系的维系。尽管如此，数据显示华为的销售人员收入还是非常高的。目前以博士硕士本科的底薪为例，分别是7000-8000/月，6000-7000/月，4500-5000/月，年终还有奖金，分红等。【摘要】
华为所采用的激励机制有哪些?【提问】
华为的员工激励机制文化激励企业文化是一种无形的激励力量，它可以潜移默化的激励全体员工共同奋斗，实现企业的目标。华为的企业文化在我国本土企业中别具一格，其核心便是华为的“狼性文化”。华为总裁任正非很崇尚狼，认为狼所具有的团结互助、集体奋斗、自强不息等精神应是一个企业的文化之魂。这种“狼性文化”使华为的员工具有了对市场敏锐的嗅觉，以及找准目标便奋不顾身进攻的精神。这为华为获得了高绩效，并且使其在同国内，甚至国外的同行进行竞争的过程中脱颖而出，迅速扩张，不断的壮大着华为的势力。物质激励(1)高薪激励华为的员工工资之高在中国本土企业中是数一数二的，华为的高薪一方面使得大量的优秀人才聚集华为，另一方面也激励了人才的积极性。此外，为了更进一步的激励销售人员，华为使他们的业绩与自己的团队业绩挂钩，而不是像多数公司那样给他们提成。这样可以有效的避免销售人员只重视当前的业绩，而忽视了与客户长期关系的维系。尽管如此，数据显示华为的销售人员收入还是非常高的。目前以博士硕士本科的底薪为例，分别是7000-8000/月，6000-7000/月，4500-5000/月，年终还有奖金，分红等。【回答】
好的，1华为所采用的激励机制有哪些？2华为激励机制安排的好处？【提问】
(2)员工持股激励华为在高薪激励的同时还推行全员持股制度，这成为对员工长期激励的最好办法【回答】
(3)荣誉奖华为非常注重奖励对员工的激励作用，公司甚至为此专门成立了一个荣誉部，以专门负责对员工的考核与评奖。【回答】
(4)职权激励职权的激励在华为的激励制度中起到了非常重要的作用，主要表现在为华为留住人才这一方面【回答】
好处:这种激励手法使得员工得到了精神与物质的双重收获，因而更愿意贡献自己的力量与才智，从而对公司事务有了更强的参与感和更多的自主性。【回答】
首先高薪酬高福利吸引了许多优秀人才，其内部的各种激励制度也大大激发了员工的工作激情。华为的企业文化如“狼性文化”、“军事文化”等一系列新式企业管理文化培养了华为员工团结协作，集体奋斗，坚持不懈的宝贵精神。这些都是华为经过十多年的发展，成为中国企业的领头羊的重要因素。【回答】

8. 华为如何搞员工激励

 华为如何搞员工激励
                    　　激励，是一种有效的领导方法，它能直接影响员工的价值取向和工作观念，激发员工创造财富和献身事业的热情。无疑，华为在这方面做的就比较成功。他们有什么样的妙招？不妨看看。以下仅供参考！
    
  　　 一、落实获取分享制，管理好员工的分配结构，关注到公司的每个角落，让人人都能分享到公司成长的收益。 
  　　 第一，薪酬激励的对标分析要提高合理性，要管理好拉车人和坐车人的分配比例，让拉车人比坐车人拿得多，拉车人在拉车时比不拉车的时候要拿得多。 
  　　在进行公司员工薪酬水平与社会水平对比时，高级干部要去掉股票分红，基层员工要去掉加班工资，再作薪酬激励的`社会对比，这样才能建立合理的薪酬激励对标管理。员工的货币资本所得(指员工获得虚拟受限股所带来的收益)管理要考虑员工过去的劳动回报，在当时历史条件下作出的贡献，不能用今天来否定过去;而员工的人力资本所得(指员工获得的工资性薪酬、年度奖金和TUP等累计的总收益)管理更多要看现实表现。
  　　要管理好员工人力资本所得和货币资本所得的分配结构，货币资本所得保持合理收益即可，其他收益全部给人力资本所得，我们不能通过股票大量分红来过度保障退休员工的收益，而是要切实保障作战队伍获得大量的机会。
  　　我们已初步确定了员工的激励结构分配系数，这个比例可以继续摸索下去，这就是两个大包的分享机制。具体到每个人的纵向分享机制，可以再来进一步研究。这样，让拉车的人比坐车的人拿得多，“获取分享”的价值分配理念驱动公司长期健康发展。
  　　让拉车的比坐车的人拿得多，同时还要区分时间段，拉车人在拉车时比不拉车的时候要拿得多。比如：中国远洋船，船员上岗津贴税后5万多，下来待岗休息时的基本工资只有1800元。员工中凡是有从事第二职业、赌博行为的，道德遵从委员会一旦发现，就可以直接辞退、清退。
  　　 第二，金字塔不仅拉开顶端差距，还要重视金字塔的基座，把每一个角落的人都要关注到。 
  　　从事基础性工作的员工应该有社会可比性的收入待遇，如果总是拉高顶端，容易产生内部矛盾。在华为公司不要形成两个对立的群体，所有人都要分享到公司未来收益，我们一定要把这两方面都做好，才能形成新的战斗力，万众一心。比如，司机在机场等客人，一旦客人晚点，就要在机场外等几个小时，与其让他坐在车里开着空调，为什么不能同意他们去咖啡厅喝杯咖啡、吃点东西，这样汽油也节省了，他本人也有感觉。这种改善有利于巩固我们的队伍，也有利于优秀员工拿高工资。
  　　我们一定要拔高优秀员工，但以前为了突出优秀员工，总是采取把其他人员压低的方式，这种思维方式也要转变过来，优秀员工要加大激励力度，基层员工也要获得社会可比的薪酬竞争力。
  　　 二、非物质激励主要要管理好机会激励、思想激励。非物质激励应该是让多数人变成先进，让大家看到有机会，拼命去努力。 
  　　如果只有少数人先进，被孤立起来，其实他内心是很恐惧的。我认为金牌奖比例还是太少，华为绝大多数人是先进人物和优秀分子，愿意发钱就发钱，即使发个奖章也好。思想激励不仅是指建立正确思想，还要听得进批评，否则将来公司都听不进批评，都以“世界老大”自居，这是不行的。
  　　 三、要攻下战略机会点，不仅靠物质激励，更重要是要培养战略系统思维。 
  　　未来信息社会到底是什么样子，人们还没有想象明白，我们也没有想明白。当年我们提出“太平洋管道”，仅仅是在技术上领先了别人一步，获得了战略地位;在企业市场等其他方面，我们还没有获得战略地位。ICT大数据一定有很多机会，我们一定要占据应该占据的重要机会。
  　　现在我们攻不进“莫斯科大环”，仅靠提高奖金包没有用，最重要因为没有建立起系统思维结构。所以，我让大家看看诺曼底登陆，涉及三百万盟军渡过英吉利海峡，还要造港口等这么多系统工程，才体现战略胜利。但是华为缺少思想家、战略家，很多人都想去作战，一手拿枪、一手拿镐，猛打猛冲。我们梳理出战略沙盘68个战略机会点时，就发现缺少攻占战略机会点的指挥官。因此战略机会点拿不下来，其实跟我们的知识结构、思维结构、组织结构等没有做战略定位有关。华为要产生越来越多的大思维家、战略家，今天若不培养，到大数据时，战略机会点就可能会一个个丢掉。我们公司为什么缺少系统性思维?因为是从小的游击战打过来的，提拔的都是务实的人，没有对务虚的人给予肯定，我们要转换，慢慢从人力资源机制中也要形成培养战略家、思想家的土壤。
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