求完整的研发人员绩效考核制度

1. 求完整的研发人员绩效考核制度

一、建立工作说明书
为理清研发课与设计课人员之工作执掌及其主要接触的部门或人员，首先需
建立各职务之工作说明书，以了解目前各职位工作者详细的工作内容与职责。当
工作说明书建立完成，即可藉由说明书之内容明确划分研发与设计两课人员之工
作职责范围。此外，亦可了解在工作流程中研发部之上工程与下工程单位，判别
研发部之产出结果对其上、下工程单位所可能产生之影响，以作为拟定研发部绩
效指标之参考依据。
二、建立研发人员绩效指标
经由工作说明书之内容以及与主管访谈之结果，建立各项适合研发人员之
绩效衡量指标，并希望透过绩效的评估促使员工行为的改变。因此绩效效标的选
用除了考虑研发工作之特性、衡量研发人员本身工作内涵外，还需涵括受其工作
结果影响单位的绩效表现，以此作为控制机制，使研发部在追求部门目标的同
时，也能考虑是否对于其它部门绩效产生不良影响，以避免只着眼于部门目标而
忽略整体目标的现象。
三、建立研发人员绩效考核制度
建立绩效衡量指标后，还需具备一套完善之绩效考核制度，定期检视员工之
工作绩效，以确保人员之工作表现符合要求，并配合奖惩制度的实施，以提供足
够之诱因以达激励效果，强化员工的优良行为，提升组织绩效。

2. 企业研发人员绩效考核激励制度

仅提供制度的要领如下，具体牵涉企业机密，请原谅不能公开，这是职业道德。
一、建立工作说明书
为理清研发课与设计课人员之工作执掌及其主要接触的部门或人员，首先需
建立各职务之工作说明书，以了解目前各职位工作者详细的工作内容与职责。当
工作说明书建立完成，即可藉由说明书之内容明确划分研发与设计两课人员之工
作职责范围。此外，亦可了解在工作流程中研发部之上工程与下工程单位，判别
研发部之产出结果对其上、下工程单位所可能产生之影响，以作为拟定研发部绩
效指标之参考依据。
二、建立研发人员绩效指标
经由工作说明书之内容以及与主管访谈之结果，建立各项适合研发人员之
绩效衡量指标，并希望透过绩效的评估促使员工行为的改变。因此绩效效标的选
用除了考虑研发工作之特性、衡量研发人员本身工作内涵外，还需涵括受其工作
结果影响单位的绩效表现，以此作为控制机制，使研发部在追求部门目标的同
时，也能考虑是否对于其它部门绩效产生不良影响，以避免只着眼于部门目标而
忽略整体目标的现象。
三、建立研发人员绩效考核制度
建立绩效衡量指标后，还需具备一套完善之绩效考核制度，定期检视员工之
工作绩效，以确保人员之工作表现符合要求，并配合奖惩制度的实施，以提供足
够之诱因以达激励效果，强化员工的优良行为，提升组织绩效。

3. 企业研发人员绩效考核激励制度

仅提供制度的要领如下，具体牵涉企业机密，请原谅不能公开，这是职业道德。
一、建立工作说明书
为理清研发课与设计课人员之工作执掌及其主要接触的部门或人员，首先需
建立各职务之工作说明书，以了解目前各职位工作者详细的工作内容与职责。当
工作说明书建立完成，即可藉由说明书之内容明确划分研发与设计两课人员之工
作职责范围。此外，亦可了解在工作流程中研发部之上工程与下工程单位，判别
研发部之产出结果对其上、下工程单位所可能产生之影响，以作为拟定研发部绩
效指标之参考依据。
二、建立研发人员绩效指标
经由工作说明书之内容以及与主管访谈之结果，建立各项适合研发人员之
绩效衡量指标，并希望透过绩效的评估促使员工行为的改变。因此绩效效标的选
用除了考虑研发工作之特性、衡量研发人员本身工作内涵外，还需涵括受其工作
结果影响单位的绩效表现，以此作为控制机制，使研发部在追求部门目标的同
时，也能考虑是否对于其它部门绩效产生不良影响，以避免只着眼于部门目标而
忽略整体目标的现象。
三、建立研发人员绩效考核制度
建立绩效衡量指标后，还需具备一套完善之绩效考核制度，定期检视员工之
工作绩效，以确保人员之工作表现符合要求，并配合奖惩制度的实施，以提供足
够之诱因以达激励效果，强化员工的优良行为，提升组织绩效。

4. 研发人员绩效考核制度

一、研发人员绩效考核需要建立的原则
1、研发人员的绩效考核应以结果考核为主，能力考核和行为考核为辅
绩效考核指标设计的首要原则是绩效考核指标必须紧密结合企业的战略目标，对战略目标进行层层分解，制订出组织、岗位绩效目标，提取关键业绩指标。研发人员的绩效考核指标的设计也不例外，在研发人员的绩效考核指标设计过程中，如果过于强调结果，往往会使研发类人员忽视公司的组织纪律和秩序;如果过于强调行为，则使研发类人员关注能力，会引导员工只注重做事的方式，而忽视研发的成果。如日常工作中，我们经常碰见这样的研发人员，一个不遵守公司制度、比较有性格的研发人员却能经常向公司研发部提出比较好的idea，为公司设计新的工艺和取得数项发明专利;而另一些在行为上循规蹈矩的研发人员却无法为公司提供新的创造发明，对于公司没有什么实际的贡献价值。从以上两类研发人员的行为和结果上，可以看出在研发人员实际的考核中，应该以结果考核为主，以行为考核为辅。
2、研发人员绩效考核体系的建立必须具有时效性和实操性，易于执行
许多企业在建立研发人员绩效管理体系时，往往希望把研发人员的工作全部进行考核，设计出10多个绩效考核指标，甚至设置更多，从不同的维度去考核，但是在实际的运用中，业绩考核目标过多和没有目标的效果差不多，造成目标的导向性目标不强。因此，在设计研发人员的绩效考核体系时要简单，表格不要太多，绩效指标设置数量合理，具有实操性，易于执行，同时绩效考核目标对于研发人员的工作导向性要明确，在设计绩效考核目标时以最重要的2~3个就够了。
3、绩效考核系统的设计尽量客观
在设计绩效考核指标时，绩效指标的来源上应基于企业的战略和年度计划，绩效指标可以从数量、质量、时间和成本等维度去提取，尽量避免主管评价(主要包括行为、态度等方面)，规避因人为评价而造成的"你好、我好、大家好"和"轮流坐庄"的情况，挫伤优秀研发人员的工作积极性，助长研发人员因绩效考核而形成的内部不公平竞争现象，应以事实说话，用数据考核。
4、以对员工的绩效改进和提升为目的，不以奖惩为考核目的
绩效考核的目的在于牵引组织完成企业的战略目标和计划，在设计绩效计划时，应从激励的角度出发，使员工明确实施绩效管理是以完成工作目标为主要目的，为员工设定的目标具有一定的挑战性，保证员工能在挑战的状态下积极工作。因此，在实施绩效管理时应以促进员工的工作绩效改进和效率提升为目的，而不是以奖惩为考核目的，使员工对绩效考核产生抵触情绪。

5. 研发部门绩效考评制度

　　一、总则：
　　为鼓励创新、激发热情，根据公司发展规划结合当前研发工作实际，特制定本绩效考核制度。
　　二、绩效考核的总体要求：
　　1、对“目标”的要求：明确、量化、可行；
　　2、对目标的完成情况要求定期评估、考核、面谈与辅导；
　　3、绩效考核的结果要求定期公布执行。
　　三、绩效考核的组织原则：
　　1、“集体讨论、主管执行”，即目标制定、绩效评估、绩效考核要经由考评小组集体讨论通过；具体的面谈、辅导由直接主管负责一对一进行。
　　2、参加评估、考核的人员，在结果/结论未批准前，不准泄露任何有关信息；结果/结论批准后，不准泄露讨论过程的任何信息。
　　四、制定目标的程序：
　　1、组建目标制定小组，其成员必须有研发人员、研究所所长、人力资源主管、公司主管领导参加，研究所所长为组长；研发人员尽可能全部参加；
　　2、目标制定小组根据公司年度生产经营计划制定具体的绩效目标，报请总经理批准执行；
　　3、经批准的绩效目标，由研究所所长与设计研发人员签定《绩效目标责任书》，正式执行；
　　4、经批准的绩效目标由研发部门送人力资源部门备案，同时也供人力资源主管监督执行。
　　五、绩效评估的程序：
　　1、由目标制定小组承担绩效评估工作，并由目标制定小组组长主持评估会议；研发人员不必全部参加；
　　2、逐个将研发人员实际完成的情况与《绩效目标责任书》中规定的绩效目标进行对比评估，形成评估结论；评估结论要求清晰、明了，既肯定成绩、又指出差距；
　　3、评估会议要形成会议纪要，评估结论要形成书面材料，由研发部门保存，作为面谈、考核之用；
　　4、绩效评估结论报请公司主管领导批准；
　　5、经批准的绩效评估结论，必须于批准的次日公布；
　　6、评估周期：每月一次。
　　六、绩效考核的程序：
　　1、由目标制定小组承担绩效考核工作，并由目标制定小组组长主持考核会议；研发人员尽可能回避；
　　2、逐个将研发人员的月度评估结果与《绩效目标责任书》中规定的绩效目标进行对比评估，填写《研发人员月度绩效考核表》（见附件1），形成考核结果；
　　3、根据个人评分情况评定个人等级。综合评定结果共分为五级，分别是卓越、优秀、良好、不合格、不胜任，具体定义见表2。
　　表2
　　得分
　　D不胜任
　　C不合格
　　B良好
　　A优秀
　　S卓越
　　≤60
　　60-75
　　76-85
　　86-100
　　101-120
　　兑现系数
　　0
　　80%
　　90%
　　100%
　　120%

　　4考核会议要形成会议纪要，考核结果要形成书面材料，由研发部门保存，作为面谈、考核之用；
　　5、绩效考核结果报请总经理批准执行；
　　6、经批准的绩效考核结果，研发部门必须于批准的次日公布执行，并送人力资源部门一份存档；
　　7、考核周期：每季度一次。
　　七、绩效面谈与辅导：
　　1、由研发部门经理负责与研发人员进行具体的面谈与辅导；
　　2、面谈与辅导的时机：评估结束、考核实施前后或部门经理认为恰当的时候；
　　3、面谈与辅导的周期：每月最少一次。
　　八、附则：
　　1、本制度由人力资源部门负责起草，解释权归人力资源部门；
　　2、本制度自批准发布之日起执行；
　　3、本制度根据需要定期评审修订。


　　附件1
　　研发人员月度绩效考核表
　　年    月
　　姓  名

　　岗   位

　　部    门

　　考核项目
　　考核指标
　　配分
　　数据来源
　　考核
　　得分
　　项目名称
　　计算方式
　　最高指标
　　考核指标
　　最低指标
　　1
　　开发完成准时率
　　开发完成准时率＝开发实际周期÷开发计划周期×100％

　　100%
　　120%
　　140%
　　10
　　研究所

　　2
　　研发项目阶段成果
　　达成率
　　研发项目阶段成果达成率=各项目实际阶段成果达成数÷计划达成数×100%
　　90%
　　85%
　　75%
　　10
　　直接上级

　　3
　　基础模块（零部件）共用率
　　基础模块（零部件）共用率＝项目共用的基础模块（零部件）数÷项目现有的基础模块（零部件）数×100％
　　60％
　　50％
　　40％
　　10
　　研究所相关人员

　　4
　　产品投入市场的技术稳定性
　　更改次数0，得分为12；更改次数<2，得分为10；更改次数≥3，得分为0

　　<2

　　10
　　市场部记录

　　5
　　设计阶段错误
　　数量
　　A级错误10个内不扣分，超过10个每发现一个设计错误扣0.5分，B级每发现一个错误扣10分
　　无错误得12分

　　≤10

　　10
　　直接上级

　　再发生数量
　　>2次，得分为0；≤2，得分为5分；无发生，得分为12

　　0

　　10
　　直接上级

　　试制阶段错误
　　数量
　　A级错误5个内不扣分，超过5个每发现一个设计错误扣0.5分，B级每发现一个错误扣5分
　　无错误得6分

　　≤5

　　5
　　直接上级

　　再发生数量
　　>2次，得分为0；≤2，得分为5分；无发生，得分为6

　　0

　　5
　　直接上级

　　6
　　技术文档编写质量
　　符合A 得分20－24；符合B 得分16－19
　　符合C 得分11－15；符合D 得分 8－10；符合E 得分0－7

　　B

　　20
　　直接上级

　　7
　　技术服务满意度
　　调查折分进行计算
　　95
　　90
　　80
　　10
　　问卷调查（抽查）

　　合计得分


　　部门领导确认：          日期：       ；　　　主管副总确认：　　　　日期：　　　　；　　　人力资源部确认：　　　　日期：

6. 如何对研发人员进行绩效考核

研发技术人员的业绩并不能简单用成败来进行衡量，建议综合考虑这个问题：
1、将研发人员的业绩考核与激励紧密结合，采取一些中长期激励的措施来充分激励研发技术人员的研发热情和对产品市场化的关注，例如可以设置在产品上市后若干年内，主要研发团队可以根据产品的销售收入、利润计提一部分奖励，甚至可以进一步用研发成果做为虚拟股权，在未来若干年内研发团队可以获得该产品的分红
2、研发人员的业绩建议采取项目制，并将基础研发、创新型研发和产品改良型研发区分开来，针对容易出错、需要长时间投入的基础研发和缺少参考资料的创新型研发，可以考虑由企业内的高管、技术专家组成评价委员会，对研发团队的成果和贡献进行定性评价；针对改良型的研发，则可以根据项目计划、项目成本和项目验收成绩来进行考核
3、研发技术人员除了研发项目，还应当辅助其他考核，包括知识管理、研发团队培养、个人能力提升等方面，这样，通过成果+能力的两维度可以有效督促研发技术人员提升自身能力，从而提高研发的成果价值

7. 如何对研发人员进行绩效考核

您好，您的问题答案是：创新是高科技企业之魂。衡量高新技术企业发展后劲，可以看它每年的研发投入。华为能在完全竞争的通信市场笑傲群雄，与产品、技术过硬分不开，这些又与华为研发领先的战略分不开。华为保证每年投入研发的支出不低于销售收入的10%，持续十多年如是。一、认准企业的发展路径企业的发展有两条路径：（1）高质量、高价格、高研发，产品永远领跑市场；（2）低价格、低质量、低投入，一点点做成血汗工厂或造假基地。无数企业迫于种种压力，或看重短期利益，走了第二条路。坚持第一条路一开始会很辛苦，需要定力与“傻劲”。二、研发人员绩效考核的三个阶段研发是面向未来的，研发的功效需在未来体现，那么，研发的绩效考核该如何进行呢？研发绩效考核聚焦在研发环节是目光短浅的，是就研发论研发。企业要科学衡量研发绩效，应先分解研发的过程。完整的研发分为三个阶段：研发阶段，把想法变为技术；生产阶段，把技术变为产品；销售阶段，把产品推向市场。1. 研发阶段，把想法变为技术研发阶段主要在实验室进行，比较封闭，职责也很明确。很多企业对研发人员的激励主要体现在研发阶段，根据研发人员拟定的研发计划确定KPI 考核。以完成立项目标作为考核依据，很容易陷入技术领先的误区。企业研发不同于科学研究，后者追求高尖端，前者追求满足客户的需求。企业研发不可唯技术论，基于此，评价研发成果是否成功应该把目光放长远，主要看成果是否可以转化为产品。2. 生产阶段，把技术变为产品生产阶段相当于研发成果的转化。把实验室的成果演进为大规模生产，这是新的挑战。生产阶段产品质量能否过关，这是对研发绩效的第二层检验。生产过关后，产品能否给企业带来增值收益，这需要在销售阶段验证。3. 销售阶段，把产品推向市场销售阶段才是对企业研发成效的终极检验。研发的新产品只有给企业带来增量的收入与利润才是有价值的。做到这一点，才能证明研发是成功的。综上所述，企业对研发人员的考核需要根据研发所处的三个阶段进行，分别赋予一定的权重进行考核。在研发阶段，能按进度、按预算完成任务，应给予研发人员一定的激励。在生产阶段，根据生产质量的高低，也应兑现一定的奖励。研发考核应以销售阶段为考核重点，根据研发成果的市场表现兑现对研发人员的奖励。然而，直接以销售阶段的增量收入与增量利润考核研发亦有不足，就是过于滞后，所以还需结合研发阶段与【摘要】
如何对研发人员进行绩效考核【提问】
您好，您的问题答案是：创新是高科技企业之魂。衡量高新技术企业发展后劲，可以看它每年的研发投入。华为能在完全竞争的通信市场笑傲群雄，与产品、技术过硬分不开，这些又与华为研发领先的战略分不开。华为保证每年投入研发的支出不低于销售收入的10%，持续十多年如是。一、认准企业的发展路径企业的发展有两条路径：（1）高质量、高价格、高研发，产品永远领跑市场；（2）低价格、低质量、低投入，一点点做成血汗工厂或造假基地。无数企业迫于种种压力，或看重短期利益，走了第二条路。坚持第一条路一开始会很辛苦，需要定力与“傻劲”。二、研发人员绩效考核的三个阶段研发是面向未来的，研发的功效需在未来体现，那么，研发的绩效考核该如何进行呢？研发绩效考核聚焦在研发环节是目光短浅的，是就研发论研发。企业要科学衡量研发绩效，应先分解研发的过程。完整的研发分为三个阶段：研发阶段，把想法变为技术；生产阶段，把技术变为产品；销售阶段，把产品推向市场。1. 研发阶段，把想法变为技术研发阶段主要在实验室进行，比较封闭，职责也很明确。很多企业对研发人员的激励主要体现在研发阶段，根据研发人员拟定的研发计划确定KPI 考核。以完成立项目标作为考核依据，很容易陷入技术领先的误区。企业研发不同于科学研究，后者追求高尖端，前者追求满足客户的需求。企业研发不可唯技术论，基于此，评价研发成果是否成功应该把目光放长远，主要看成果是否可以转化为产品。2. 生产阶段，把技术变为产品生产阶段相当于研发成果的转化。把实验室的成果演进为大规模生产，这是新的挑战。生产阶段产品质量能否过关，这是对研发绩效的第二层检验。生产过关后，产品能否给企业带来增值收益，这需要在销售阶段验证。3. 销售阶段，把产品推向市场销售阶段才是对企业研发成效的终极检验。研发的新产品只有给企业带来增量的收入与利润才是有价值的。做到这一点，才能证明研发是成功的。综上所述，企业对研发人员的考核需要根据研发所处的三个阶段进行，分别赋予一定的权重进行考核。在研发阶段，能按进度、按预算完成任务，应给予研发人员一定的激励。在生产阶段，根据生产质量的高低，也应兑现一定的奖励。研发考核应以销售阶段为考核重点，根据研发成果的市场表现兑现对研发人员的奖励。然而，直接以销售阶段的增量收入与增量利润考核研发亦有不足，就是过于滞后，所以还需结合研发阶段与【回答】

8. 研发人员如何建立绩效考核？

莫老师最近花钱学了很多认证，但是越学越空虚，没有时间落地，所以自己搞搞实干的课程。想与有干货的莫老师沟通，请加同名微信号。