人力资源管理案例

1. 人力资源管理案例

　　你所提到的小王，不知道离职时，是否距递交辞职报告时有一个月。一般而言，员工辞职需要提前一个月向公司提交报告的。如果不满一个月，工作同意他离职，也可视为有效的约定。

　　劳动法，第三条提到...........劳动者应当完成劳动任务，提高职业技能，执行劳动安全卫生规程，遵守劳动纪律和职业道德。

　　虽然“因为那家公司已经搬迁，小王着了好几天也没找到就回去了”，但是“把那家公司的资料整理好了，以便公司以后追款”。虽然在此过程中，小王没有完成一笔20万款项的追回，但是他准备好好了日后的交接工作，是在积极努力地完成自己的任务，而且也在遵守劳动职业道德。由此可见，小王完成了应尽的义务。

　　依据劳动法，第五十条　工资应当以货币形式按月支付给劳动者本人。不得克扣或者无故拖欠劳动者的工资。
　　“小王要离开公司时，公司却要扣下小王一个月的工资作为欠款的补偿。”显然是不合理的。


　　同时劳动法，第七十七条规定:用人单位与劳动者发生劳动争议，当事人可以依法申请调解、仲裁、提起诉讼，也可以协商解决。

　　所以 ，个人认为公司的行为欠妥。

　　做为企事业用人单位，应当善待员工。善待离职员工，就是善待在职员工，善待在职员工，就是善待公司的未来。

2. 人力资源管理案例

一个好的人力资源规划可以使执行者事半功倍，难题在于人们习惯于“头痛医头，脚痛医脚”。 
    在我服务过的公司中，总能听到人力资源部门的同事们抱怨时间不够用，为单位人事工作忙得焦头烂额，还经常得不到理解甚至背黑锅。使人力资源管理工作陷入“计划赶不上变化”，而且通常会导致这些局面： 
    岗位职责界定不清，人员冗余； 
    人员没有合理配置，人才浪费； 
    没有形成人才梯队，后备人才不足； 
    人员素质不高，缺少发展动力。 
    这种困惑的表面问题是公司人力资源管理工作缺乏系统性，而其根本原因在于人力资源规划缺乏可行性，制定过程缺乏对公司业务和人才结构的深入了解和科学预测。 
    想清楚到底要什么 
    人力资源规划是指使企业稳定地拥有一定质量和必要数量的人力，以实现该组织目标而拟订的一套措施，从而求得人员需求量和人员拥有量之间在企业未来发展过程中的相互匹配。 
    在做人力资源规划前，人事经理们必须思考3个层次的问题： 
    第一层次：企业的发展目标是什么?为实现这一目标，人力资源如何进行代谢和替换？组织结构如何变化？ 
    第二层次：公司的人力资源现状如何？在人力资源方面的需求如何？如果存在用人差距，如何补足？  
    第三层次：公司是否有足够的员工？公司是否合理利用了现有的员工？公司是否需要开发现有的员工技能？ 
    这里建议人事经理们建立公司人力资源报表，对公司的组织结构、岗位信息、定编定员、人才结构进行详细的统计、记录和定期的更新。然后，就要开始做具体的规划工作，主要有岗位职务规划、人员补充规划、教育培训规划、人力分配规划等。 
    人力资源规划编制步骤 
    制定职务编写计划。编写计划陈述公司的组织结构、职务设置、职位描述和职务资格要求等内容。制定职务编写计划是描述公司未来的组织职能规模和模式。 
    根据公司发展规划，结合公司人力资源盘点报告制定人员盘点计划。目的在于描述公司未来的人员数量和素质构成。 
    预测人员需求。根据职务编制计划和人员配置计划，使用预测方法来预测人员需求。最好形成一个标明有员工数量、招聘成本、技能要求、工作类别，及为完成组织目标所需的管理人员数量和层次的分列表。 
    确定员工供给计划。通过分析劳动力过去的人数、组织结构和构成以及人员流动、年龄变化和录用等资料，就可以预测出未来某个特定时刻的供给情况。 
    制定培训计划。培训政策、需求、内容、形式、考核等内容。 
    制定人力资源管理政策调整计划。计划中明确计划内的人力资源政策的调整原因、调整步骤和调整范围等。 
    编写人力资源部费用预算。其中主要包括招聘费用、培训费用、福利费用等的预算。 
    关键任务的风险分析及对策。每个公司在人力资源管理中都可能遇到风险，如招聘失败、新政策引起员工不满等等，这些事件很可能会影响公司的正常运转，甚至会对公司造成致命的打击。风险分析就是通过风险识别、风险估计、风险驾驭、风险控制等一系列活动来防范风险的发生。 
    关键在于需求预见力 
    职工需求预测是公司编制人力规划的核心和前提条件。其基本方法有以下三种：  
    1 经验估计法。经验估计法就是利用现有的情报和资料，根据有关人员的经验，结合本公司的特点，对公司职工需求加以预测。经验估计法可以采用“自下而上”和“自上而下”两种方式。“自下而上”是由直线部门的经理向自己的上级主管提出用人要求和建议，得上级主管的同意；“自上而下”的预测方式就是由公司经理先拟定出公司总体的用人目标和建议，然后由各级部门自行确定用人计划。这种方式较为实用、简单，缺点是不太精确；适于中小型企事业熟悉本单位情况的人事经理操作。 
    2 统计预测法。是运用数理统计形式，依据公司目前和预测期的经济指标及若干相关因素，作数学计算，得出职工需求量。这类方法中采用最普遍的是比例趋势法，回归分析和经济计量模型比较复杂，用得不多。  
    比例趋势分析法。这种方法通过研究历史统计资料中的各种比例关系，如管理人员与工人之间的比例关系，考虑未来情况的变动，估计预测期内的比例关系，从而预测未来各类职工的需要量。这种方法简单易行，关键就在于历史资料的准确性和对未来情况变动的估计。  
    经济计量模型法。这种方法是先将公司的职工需求量与影响需求量的主要因素之间的关系用数学模型的形式表示出来，依此模型及主要因素变量，来预测公司的职工需求。这种方法比较复杂，一般只在管理基础比较好的大公司里才采用。  
    保持人才供求平衡 
    职工供给预测一般包括以下几方面内容：  
    分析公司目前的职工状况，如公司职工的部门分布、技术知识水平、工种、年龄构成等，了解公司职工的现状。  
    分析目前公司职工流动的情况及其原因，预测将来职工流动的态势，以便采取相应的措施避免不必要的流动，或及时给予替补。  
    掌握公司职工提拔和内部调动的情况，保证工作和职务的连续性。  
    分析工作条件（如作息制度、轮班制度等）的改变和出勤率的变动对职工供给的影响。  
    掌握公司职工的供给来源和渠道。职工可以来源于公司内部，也可来自于公司外部。  
    对公司职工供给进行预测，还必须把握影响职工供给的主要因素，从而了解公司职工供给的基本状况。 
    公司职工的供求平衡是编制公司人力规划的一项重要内容。公司职工的供求平衡不仅有职工需求与供给总量上的平衡，更重要的是要有职工素质、类别等供求结构上的平衡

3. 人力资源管理案例

首先，此评估方案用的是打分制，即符合一点得一分，最后算总分的方式评价教师的水平。此种方法的缺点是，不能说明准确的信息，教师也许第一条做的只是不够到位，但很有可能被全部否定。可以加三个选项打钩来改进：符合，还行，不符合。
其次，第二个问题没看太懂。什么“开发”？我直接按我的理解答好了。这个评估结果，可以用来管理老师，对他们的能力给以评价，给予适当的奖励，能者多得嘛。还可以对他们能力进行培训加强，比如，较差的老师去听听好的老师的课，学习下。
最后，会出现的错误倾向是，评估者觉得所有教师都还行，最后无法分出真正的层次。至于改进，加几个问答题吧！比如，心目中最好的教师是哪个，好在哪儿？不喜欢老师的讨厌之处在哪儿……
以上只是个人见解，满意的话，给个好评吧！

4. 求关于人力资源管理的小案例

我也看过一些小案例希望能帮到你
技术能力差不多的项目经理，我们如何选择？
A公司是中等规模的软件研发公司，招聘项目经理1人，人力资源部通过网络招聘成功物色到
2名候选人。其中有1人已结婚生子，个性内向，专业能力较强。曾在相关大型软件行业做过，有带团队的经历。另1人单身，个性外向，喜欢与人打交道。有全面的项目管理体系知识，有项目管理实操经验。公司的主要客户为政府部门，需要反复与政府部门进行需求确认，因为政府部门的需求经常会变更。验收过程长，如果与项目合同不符合，需要进行再开发。验收完毕后才会付尾款。现技术部门认为A能胜任，因为A技术过硬。业务部门觉得B比较合适，因为
B沟通能力好。这种情况，你应该怎么做？
 案例解析：
本案例中，招聘的过程应做好工作分析，明确招聘岗位的工作职责。项目经理属于管理
类岗位，需要任职者有较强的组织、沟通、协调能力。这种岗位的特点是，技术能力要强，综合素质要高。本案例中，两人都具有较好的项目管理的经验。政府部门的需求经常变更，需要项目经理经常沟通确认。产品开发完毕后，正式验收要符合政府部门的确认过程，也需要大量的产品功能介绍方面的沟通。所以，结合其岗位职责，任职资格要求，B更适合公司的实际求
知识点：
工作分析
 工作分析是指对工作岗位职责，任职资格进行分析、梳理的过程。在候选人选择的过程中，要重点考虑岗位职责，任职资格，评估候选人的胜任能力。

5. 人力资源管理案例

中科院有应用心理学-人力资源管理专业，双证班，符合条件可以申请拿硕士学位证书。

具体课程包涵了以下课题：
薪酬设计、员工培训、业绩管理、冲突管理、企业组织结构设计、企业管理创新系统、组织群体心理、危机管理、 360 度测评、职业生涯设计、企业培训管理、员工心态管理、领导艺术、团队建设与管理、绩效考核、企业文化建设……
1、修完规定课程，通过必修课考试，修满35学分，即可结业，颁发《中国科学院心理研究所研究生课程进修班结业证书》；
2、全部课程成绩合格者，颁发《中国科学院心理研究所人力资源管理师资格证书》。
3、符合条件者可申请在职硕士研究生学位。参加全国同等学力的考试（英语和专业课综合考试），四年内通过有效。
 
在当前机遇与挑战并存的新形势下，企业人力资源管理正面临转型。由于人力资源管理对企业成功的战略贡献日益明显，企业竞争中其他资源的无差异化导致了人力资源成为关注的热点问题。研究人力资源问题时，心理学应该突出自己的学科特点和优势，心理学理论、知识的工具化和可操作化应突显其作用。　
随着人类社会进入知识经济时代，经济全球化进程不断加快，市场竞争日益国际化 ，面对全新挑战 ，企业的生存和发展越来越依赖于高素质的人力资源。可以说 ,人力资源已经成为第一资源。与此相应, 人力资源的管理和开发问题已经成为理论界和企业家们关注的热点问题。作为一门直接以人为研究对象的学科, 心理学理应在人力资源管理和开发中发挥独特的作用。
　　一、心理学研究人力资源问题的视角与特点
　　作为以个体心理活动规律和机制为研究对象的学科, 心理学在介入人力资源问题时应该表现出个体关怀的特征。所谓个体关怀有两层含义: 一是心理学是从微观的层面上来选择或理解问题的, 比较关心企业管理各个环节上与人有关的具体问题; 二是心理学是以人为中心来思考和解决人力资源问题的, 对人身上存在的弱点和不足持较为宽容的态度, 天然地具有人性化关怀的倾向。具体而言, 心理学的个体关怀特征表现在两个方面: 在基础研究方面, 心理学工作者与其他领域的人力资源研究者有不同的选题取向和方法学偏好。心理学工作者比较关心人力资源“要素”的研究。人力资源是由个体组成的, 所以个体是人力资源的基本单元; 每个个体都有自己的心理状态和特点, 所以个体的心理状态和特点是人力资源管理的要素。心理学就是以个体心理状态的改变和意识水平的提高为出发点和归宿的。它从来不去预断或妄断人的心理状态或意识状况, 而是在搜集事实或资料的基础上总结或概括出有关的判断或结论。在实践操作方面, 心理学在理解人力资源管理中涌现出来的各类实际问题时, 有独特的着眼点和分析框架, 从而导致与管理学不同的解决方案。企业在出台任何一项管理措施或政策时, 都应该顾及到员工的心理感受以及这种感受所产生的行为后果。有眼光的企业家应该有“个体关怀”的情怀: 从组织绩效的角度看, 每个员工都是企业利润的创造者, 关心员工就是自己; 从员工发展的角度看, 每个员工都是企业的一种“产品”, 关心员工是企业家的职责。
　　二、人力资源管理和开发就意味着对人的改变
　　笔者认为应该改变的是人的意识。行为是制度和规章的产物,而且具有高度的可模仿性和易获得性, 你只要告诉员工应该做什么、怎样做, 他就能够按照你的要求将有关的行为实现出来。然而, 这样的行为是短效的、被动的, 有时还会走样和变形, 因为它没有员工意识的参与和支撑。素质是一个很难从操作意义上界定的概念, 所以我们也很难提出或制定一种改变员工素质的理论或管理方案。素质还是一个带有个人评价意义的敏感概念, 当我们试图改变或提高员工素质的时候, 就意味着我们设定他们的素质是偏低的, 这有可能引起偏见、歧视等方面的伦理问题。而且, 素质是否可驯化或改变的问题, 在学术界还是一个有争议的问题。人力资源管理和开发的重点也应该放在改变和提高员工的意识上。当一个企业的每一个员工都能够自觉地、主动地承担起自己的社会义务和工作责任并力图成就一番事业的时候, 其人力资源的能量就得到了最大限度的释放。事实上, 员工的思想意识一直是我国人力资源管理中备受重视的问题。心理学本身就是关于人的意识及其变化规律的一门科学, 它所提供的知识、原理和方法对于人力资源管理和开发的柔性化、合理化、有效化、科学化都起着不可替代的作用。心理学工作者也有责任和义务将心理学的方法和手段运用和推广到企业人力资源管理和开发实践中, 以干预和提升员工和管理者的意识水平。如果说组织行为学可以更多地干预员工的行为的话, 那么心理学就应该更多地干预员工的意识。
　　三、要认识到企业的人力资源管理部门不同于原来的人事部
　　在人力资源管理问题上, 不存在现成的教条, 所以也没有哪种实务训练可以教会你解决一切问题的成规。每一个人力资源管理的从业者都不应该试图成为管人的“匠人”或“技师”, 而应该试图成为管理的“大师”或“设计师”。这就不仅需要对人性和人的心理活动具有深刻的体悟和洞察能力, 而且需要具有高度的移情能力和对来自各方面压力的抗拒力, 当然也需要高超的与员工“周旋”的能力和控制员工行为的艺术。这是一种更难达到的境界, 是一种素养, 而不是一种技能。只有经过长期的“修炼”, 才有可能达到这样的境界。正是在这一点上, 心理学表现出了自己的优势。它或许不会告诉你在何种情况下应该怎样做, 但它一定会告诉你比这更有价值的东西。心理学是关于人和人的精神活动的一套观点体系, 它能够改变你关于人的基本态度, 提升你对人性的体悟能力; 心理学是一套理解人的方法论体系, 它能够教给你看待和分析人的基本思路和一般原则; 心理学是一套研究人的方法体系, 它能够让你用更加科学和合理的手段去接近人、了解人。对于人力资源管理者来说, 系统地掌握心理学理论和接受心理学训练或许比掌握实务或案例更加重要。
　　人力资源管理或开发领域就是心理学可以干预但尚未有足够和适当工具加以干预的领域之一, 尚需心理学工作者做大量的工具化的工作需要强调的是, 当我们说把心理学作为人力资源管理和开发的工具时, 决不意味着要把心理学的理论和知识变成直接干预和影响员工意识的戒律或训条。没有任何戒律或训条可以改变人的意识。人的改变需要更加隐蔽、间接、巧妙和艺术的方法。在人力资源管理和开发及其他旨在影响人、改变人的工作中, 应该有心理学的工具, 这些工具应该具有隐蔽、间接、巧妙、艺术的特点。如是, 心理学才能对人力资源管理和开发及其他应用领域
　　起到切实的指导作用!
　　二、积极心理学在人力资源管理中的应用
　　1.在员工招聘中的应用
　　在员工招募的过程中，除了要考察相应职位所要求的职业技能和智商(掌握更高的职业技能的能力)，更应该考察相应的心理素质，主要包括情绪能力，即情商。情商是指监察自身和他人的感情和情绪的能力，区分情绪之间差别的能力，以及运用这种信息以指导个人思维和行动的能力。情商主要包括几个方面：一是认识自己的情绪；二是妥善管理自己的情绪；三是自我激励；四是认知他人的情绪；五是人际关系的管理。情商在工作成功中有着重要作用。高情商的个体能更好地跟自己和他人相处，有良好的人际关系，有很强的团队合作能力，能在压力下工作，善于从挫折和失败中学习，有明确的目标并能够付出坚持不懈的努力。
　　情商可以通过组织面试来考察，也可以通过情商问卷来考察，如Bar- on 教授的情绪智力量表。
　　2. .在员工培训和开发中的应用
　　企业和个人的发展都离不开员工的培训和开发。积极心理学认为，员工的培训，除了常规的企业文化的培训，规章制度的培训和岗位技能的培训，还应该包括心理素质的培训，其中最重要的是自我效能感的培训。自我效能理论是班杜拉教授创立的理论。自我效能感是指我们对自己有效地组织和完成某项特殊任务的主观评价。根据自我效能理论，自我效能感决定了我们对行为结果的预期。如果我们预期有成功的结果，那么自我效能感将成为一种执行任务的动力。如果我们预期不会取得成功，那么这种效能感将会成为一种阻碍因素。高自我效
　　能感个体，即对行为结果有更好预期的个体，更会设立有挑战性的目标，把阻碍因素看成是可以克服的，在处理挑战情境时拥有更多的认知资源，在策略上更有灵活性和有效性。因此，企业应该致力于培养高自我效能感的员工。自我效能感主要受四个信息来源的影响：(1) 自己的成功体验；(2)他人的替代性经验；(3)社会劝告；(3)当时身体和情绪上的状态。其中，他人的替代性经验在员工培训过程中扮演着重要角色，所谓他人的替代性经验是指观察他人的成功经验而获得的经验。在员工培训过程中，企业应该聘请相关领域的成功者和员工分享他们在职业生涯中的经验，这些成功者在职业生涯起步的时候和企业员工有类似的教育背景和生活经历，他们的分享，可以让员工意识到，持之以恒的努力也可以给他们带来成功，从
　　而可以提升他们的自我效能感。
　　3.在绩效考核中的应用
　　绩效考核是指收集、分析、传递有关个人在工作岗位上的工作行为、表现和工作结果方面信息的过程，目的是调动人的积极性，使人力资源发挥最大效能，使公司具有运行活力，让个体意识到自己的优点和不足，通过发扬优点和尽力弥补不足，来实现企业人力资源的优化。
　　绩效考核不仅仅是一种奖惩手段，而是让员工意识到自己的优缺点，并及时对发展方向进行修正的手段。因此在绩效考核过程中，考核结束后和员工的反馈沟通，尤其是让员工形成积极的归因方式，非常重要。归因是指根据行为事件的结果，通过知觉、思维、推断等内部
　　加工过程，来确认造成该行为事件的结果的原因的认知过程。美国心理学家韦纳认为，人们对行为的成败常归纳为4 个因素：能力；努力；任务难度；运气。其中能力和努力属于内部原因，而任务难度和运气属于外部原因。在另外一个维度上，能力和任务难度属于稳定因素，而运气和努力属于不稳定因素。归因方式会影响个体在类似情境中的努力程度。比如如果个体把成功归结为内部因素，会让个体产生愉悦情绪，并愿意付出持续的努力。因此在和员工反馈沟通的过程中，要引导员工的归因方式，让员工意识到，他们的成功是能力的表现和努力的结果，而不是由于运气好或者任务本身难度小，而他们的失败，是因为他们努力程度不够，如果他们能够付出持续的努力，在未来的工作中是可以获得成功的。通过训练，员工能够采用正确的归因方式来面对工作中的成功和挫折，及时对自身状态进行修正，才能真正达到绩效考核的目的。
　　4.在激励制度设置上的应用
　　美国人力资源大师德斯勒指出，所有人力资源活动都有激励的含义，人力资源管理制度就是广义的激励制度。因此如何有效激励企业员工是人力资源工作的核心，也是涉及企业可持续性发展的关键问题。马斯洛的需求理论指出人的需求不是单一的，可以分为生理需求，安全需求，社交需求，尊重需求和自我实现的需求，层次由低到高。其中生理需求主要是指睡眠、呼吸、食物，性等满足生理需要的需求，生理需要是人类最强大的动力。安全需求是指生命、财产、健康、工作保障、家庭安全方面的需要。社交需要是指对情感和归属感的需求。尊重需求包括自我尊重，他人对自己的尊重和自己对他人的尊重。自我实现的需求是指实现自己的价值，发挥自己的能力，完成一切和能力想匹配的工作的需求。其中，生理需求和安全需求是较低层次的需求，也成为物质性价值需求；社交需求、尊重需求和自我实现的需求是。

6. 人力资源管理案例

案例：2011年11月，51岁的老慕应聘到北京一公司，并与公司签订了一年期劳动合同。可劳动合同文本只有一份，签字后公司直接收了起来。对此，老慕并没在意，他想自己都50多岁了，人家都没嫌弃，况且月工资1800元，已经不低了，自己也不能太计较。就这样老慕上岗了。自己每天工作12小时，没有加班费。


2011年11月26日，老慕被公司派到另一公司做保安员。


本来合同里约定每天工作10小时，但实际上，老慕在另一公司每天从早晨7时一直工作到下午17：30，然后晚上从19时至21时在到以前的公司再工作两小时，减掉吃饭时间，他每天要工作12小时。


2012年2月15日晚上工作时，公司领导说老慕帽子没有戴正，当场让他下岗。第二天，公司经理给老慕结算了工资，把他辞退了。老慕说从去年11月25日开始工作至今年2月15日被辞退，期间他只领到过两次工资，加起来还不足5000元。此外，他不仅平时的加班费没拿到，就连春节时的加班费也没拿到。如今，劳动合同未到期，公司却借口把自己辞退了。
分析：《劳动合同法》明确规定用人单位自用工之日起即与劳动者建立了劳动关系，建立劳动关系就应当订立书面劳动合同。还规定劳动合同经用人单位与劳动者在劳动合同文本上签字或者盖章后生效，劳动合同文本由用人单位和劳动者各执一份。
本案中，公司虽然与老慕签订了劳动合同，但只有一份且留在了公司，做法明显违法。

7. 人力资源管理 案例

1.答：首先公司对单位内部的环境没有安全的工作保障，导致该同志的疾病。其次，公司违反了以人为本的原理，并没有观察到员工在正常工作中表现出来的不适，这作为公司的管理者是一个重大的失误，影响，首先是赔偿上的经济影响，其次就是在公司以后的发展战略上，必将把员工日常的表现和个人情绪、身体等问题纳入管理者的范围，而且必将加强工作环境的安全性。
 2.答：及时的赔偿受害者，做出赔礼道歉的举动，得到受害者的谅解。在公司全体会议上承认公司的失误所导致的悲剧，并承诺，如何在以后杜绝此类现象的发生，并出台相关的规章制度，要立即行动，绝不可掩饰。

8. 人力资源管理案例

1总体薪酬制度应该：基础薪资+绩效薪资，必须使得绩效薪资能达到很好的激励作用。各部门根据本岗位人员特点制定基础、绩效的适当的比例。销售人员：基础薪资20-30%+70-80%绩效薪资（70-80%根据销售业务量来确定的），使得绩效薪资能达到很好的激励作用。
2本着“对外具有竞争力，对内具有公平性，对员工具有激励性，对成本具有控制性”的原则进行薪酬制定；
（同行业也就是竞争对手其他公司的制定方法和薪酬水平，可能对本公司是个很好的提醒和借鉴）