确定绩效考核目标的原则是什么?

1. 确定绩效考核目标的原则是什么?

不同企业的发展阶段所做的绩效考核，其目的都是不同的。
初创阶段：业绩是王道，一切的目的是为了刺激业务员提高销售额，即使给高提成。
成长阶段：提高员工的综合收入、制度体系的完善。
成熟阶段：各个部门流程的精细化管理、人员的匹配。

2. 绩效考核的原则

     　　绩效考核的原则和方法         　　一、KPI考核：(用数据说话) 
       　　Key Performance Indicators——关键业绩指标。
       　　不要神话这些洋文，本质上讲，就是让大家不再跟着感觉走，做事和考核都有个标准，然后把所要做的事情(计划和任务)的关键节点、核心步骤、或者重点结果尽可能SMART出来。
       　　市场总监考核部门下属，最核心的依据之一就是在这个考核周期启动之前，你和部下一起制定的那张KPI表格。通常，根据HR部门的指示，员工先自评，再交给自己的部门长考评，即可完成这个步骤。
        　　二、271原则：(忌平均主义) 
       　　“271原则”是绩效管理中(结果应用)的一种方法论。所有的员工，每季、每年都要参加业绩、价值观等考核。然后是部门主管按“271”原则对员工的工作表现进行评估：20%超出期望，70%符合期望，10%低于期望。
       　　271原则应用的两个主要目的'：(1)管理是严肃的爱，部门长不能当老好人;(2)绩效分配的指导原则。换言之，就是：部门里20%人可以获得至少50%的“部门绩效奖金包”的分配;部门里70%的人去分配剩余的50%的“部门绩效奖金包”;部门里10%的人是拿不到任何绩效奖金，甚至必须进入“改进措施”环节。
        　　三、主管分配：(把权利下放) 
       　　在不少企业里，看起来是部门主管考核下属，主管为下属的评分多少，关系着部下的绩效奖金多少。他们通常是部门主管评分完毕后，将表格交给HR部门就大功告成。
       　　该企业的做法是：主管评分完毕后，由主管根据271原则，确定本部门的绩效奖金分配金恩(当然，自己的绩效奖金不参与部门内部分配)。需要注意的是：部门长必须在员工KPI考核基础上，简要注明分配的理由(以及上述10%员工不能获得绩效分配的理由)，并将该理由同时报备给HR和财务部门。
        　　四、改进措施：(不改进无提高) 
       　　根据上面的描述，部门长需要对部门内10%低于期望的人员，进行重点帮扶和整改。一个拥有良好企业文化的公司，非常重视这一步。这个流程如下：
       　　首先是组织跨部门的360民主生活会，让跨部门的给市场部提出建议和意见。之后是部门内部组织360，给部门内每个成员提出改进意见。改进意见明确后，需要针对性的制定改进措施。注意：描述一定要SMART。如果涉及到上述10%低于期望的“整改”人员，其帮助和整改计划，要明确给当事人确认，并同时抄送HR部门备档。
        　　五、笑着离开：(擦干净屁股) 
       　　本文重点说一下那些10%低于期望的“整改”人员，在经过限期的帮助改进之后，依然不合格的人，按照之前大家约定的规则，就需要离开这个团队了。(可以根据HR的规定，转岗、调岗，另议。)特别需要强调的是，一定要让无缘继续合作的人员，笑着离开部门，或者笑着离开企业。擦干眼泪的同时，一定要擦干净屁股^-^(可以参考《笑着离开惠普》一书，涉及到HR层面甚至更高的企业文化层面，本文不赘述。)
   

3. 绩效考核的原则

 绩效考核的原则
                       　　绩效考核是一项系统工程，涉及到战略目标体系及其目标责任体系、指标评价体系、评价标准及评价方法等内容，其核心是促进企业获利能力的提高及综合实力的增强，其实质是做到人尽其才，使人力资源作用发挥到极致。我下面为你整理了关于绩效考核原则的文章，希望对你有所帮助。
        　　权重配分原则 
       　　绩效考核表中权重配分也很重要，它可以体现公司对此考核项的重视程度，所以，我们一定要严肃对待。
       　　权重配分时要遵循四大原则：
       　　第一是根据考核项目的重要程度。此项目在整个考核项中处于重要位置的，配分要相对偏高;处于一般位置者，配分相对偏低。
       　　第二是根据考核项目的难易程度。此项目达成较难，需要大量的人力、物力和财力者，配分要相对偏高;较易达成的，配分相对偏低。
       　　第三是根据业务重心导向。企业发展各个不同时期，业务重心是不一样的，当然考核项目也有所差异，体现主业务者，配分要相对偏高;一般日常业务者，配分相对偏低。
       　　第四是根据支撑战略目标实现的程度。此项目是直接支撑战略目标实现的，配分要相对偏高;对战略目标实现影响不大的，配分相对偏低。
       　　这些分值大小都是相对而言的，当然还有一个平衡问题，总分为100分比较好计算。
        　　绩考目标数字的设定原则 
       　　绩效考核目标数字设定要遵循三大原则，那就是最高目标(O值)、考核目标(E值)和最低目标(P值)。
       　　这三大数字并非是绩考时才设定的，均来源于目标卡中的“达成标准”，考核目标数字就是公司所需要的，其它两大数字是根据实际情况而预估设定的，但在绩效考核表中都必须体现。
       　　为什么一定要有三个成梯队的数字呢?
       　　这实际上是体现了一个管理技巧。如果只设一个考核数字，目标实施者眼睛就只盯在这唯一的.数字上，能达到的话，他就不会再努力了，反正超越也没什么好处;不能达到的话，他也无所谓，无外乎扣几分而已。这样就无法体现一个鼓励先进、鞭策落后的管理技巧。
       　　所以，在此倡导，要设定三个数字。一般人员，必须盯住考核数字，因为达不到要扣绩效分;想超越自我得先进者，眼睛可盯住最高目标数字，因达到后可以额外加分或获奖金;落后分子，眼睛也必须盯住最低目标数字，因为最低数字都达不到，绩效分便变成0或要被淘汰。这样一来，三组数字就适合不同想法的人了。
       　　在一个团队中，不同想法的人肯定存在，所以，我们在设定管理制度时，一定要考虑全面，否则，就会留有空子给人钻。
        　　绩考指标项目的选择原则 
       　　绩考指标项目最重要，它是上级指挥工作的导向，也是实施者价值体现的载体，所以我们要慎重。
       　　排列顺序可按重轻程度往下排，大类设置可按平衡记分卡要求的财务指标、客户指标、内部运营指标和学习与发展指标四大类，每一类设置可依以下几个方面来考虑：
       　　支撑上级目标实现的项目为第一优先，并且要做到一个不漏。
       　　其次是部门或岗位的核心价值项目，这一项也很重要，如果提炼不出来，表示该部门或岗位已失去存在的价值，所以要尽可能多提取。
       　　一个部门或岗位中一定有花多时间完成的工作和花较少时间完成的工作，我们绩考时要把花多时间完成的工作项目列出作为考核内容。
       　　一个部门或岗位中除日常工作外，还有一些专案(项目)性工作，这些专案工作也要提炼成考核项目。
       　　除这些方面项目外，还可能有公司政策性指标，也要列为考核项目，当然没有就算了。
       　　项目设置时还要确认是否是工作的结果，是者，列入;非者，就不列入。
       　　项目不能过多，也不能过少，十项左右为宜。
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4. 绩效考核的原则

     　　权重配分原则 
       　　绩效考核表中权重配分也很重要，它可以体现公司对此考核项的重视程度，所以，我们一定要严肃对待。
       　　权重配分时要遵循四大原则：
       　　第一是根据考核项目的重要程度。此项目在整个考核项中处于重要位置的，配分要相对偏高;处于一般位置者，配分相对偏低。
       　　第二是根据考核项目的难易程度。此项目达成较难，需要大量的人力、物力和财力者，配分要相对偏高;较易达成的'，配分相对偏低。
       　　第三是根据业务重心导向。企业发展各个不同时期，业务重心是不一样的，当然考核项目也有所差异，体现主业务者，配分要相对偏高;一般日常业务者，配分相对偏低。
       　　第四是根据支撑战略目标实现的程度。此项目是直接支撑战略目标实现的，配分要相对偏高;对战略目标实现影响不大的，配分相对偏低。
       　　这些分值大小都是相对而言的，当然还有一个平衡问题，总分为100分比较好计算。
        　　绩考目标数字的设定原则 
       　　绩效考核目标数字设定要遵循三大原则，那就是最高目标(O值)、考核目标(E值)和最低目标(P值)。
       　　这三大数字并非是绩考时才设定的，均来源于目标卡中的“达成标准”，考核目标数字就是公司所需要的，其它两大数字是根据实际情况而预估设定的，但在绩效考核表中都必须体现。
       　　为什么一定要有三个成梯队的数字呢?
       　　这实际上是体现了一个管理技巧。如果只设一个考核数字，目标实施者眼睛就只盯在这唯一的数字上，能达到的话，他就不会再努力了，反正超越也没什么好处;不能达到的话，他也无所谓，无外乎扣几分而已。这样就无法体现一个鼓励先进、鞭策落后的管理技巧。
       　　所以，在此倡导，要设定三个数字。一般人员，必须盯住考核数字，因为达不到要扣绩效分;想超越自我得先进者，眼睛可盯住最高目标数字，因达到后可以额外加分或获奖金;落后分子，眼睛也必须盯住最低目标数字，因为最低数字都达不到，绩效分便变成0或要被淘汰。这样一来，三组数字就适合不同想法的人了。
       　　在一个团队中，不同想法的人肯定存在，所以，我们在设定管理制度时，一定要考虑全面，否则，就会留有空子给人钻。
        　　绩考指标项目的选择原则 
       　　绩考指标项目最重要，它是上级指挥工作的导向，也是实施者价值体现的载体，所以我们要慎重。
       　　排列顺序可按重轻程度往下排，大类设置可按平衡记分卡要求的财务指标、客户指标、内部运营指标和学习与发展指标四大类，每一类设置可依以下几个方面来考虑：
       　　支撑上级目标实现的项目为第一优先，并且要做到一个不漏。
       　　其次是部门或岗位的核心价值项目，这一项也很重要，如果提炼不出来，表示该部门或岗位已失去存在的价值，所以要尽可能多提取。
       　　一个部门或岗位中一定有花多时间完成的工作和花较少时间完成的工作，我们绩考时要把花多时间完成的工作项目列出作为考核内容。
       　　一个部门或岗位中除日常工作外，还有一些专案(项目)性工作，这些专案工作也要提炼成考核项目。
       　　除这些方面项目外，还可能有公司政策性指标，也要列为考核项目，当然没有就算了。
       　　项目设置时还要确认是否是工作的结果，是者，列入;非者，就不列入。
       　　项目不能过多，也不能过少，十项左右为宜。

5. 绩效考核的原则

1、公平原则公平是确立和推行人员考绩制度的前提。不公平，就不可能发挥考绩应有的作用。2、严格原则考绩不严格，就会流于形式，形同虚设。考绩不严，不仅不能全面地反映工作人员的真实情况，而且还会产生消极的后果。考绩的严格性包括：要有明确的考核标准；要有严肃认真的考核态度；要有严格的考核制度与科学而严格的程序及方法等。3、单头考评的原则对各级职工的考评，都必须由被考评者的“直接上级”进行。直接上级相对来说最了解被考评者的实际工作表现(成绩、能力、适应性)，也最有可能反映真实情况。间接上级(即上级的上级)对直接上级作出的考评评语，不应当擅自修改。这并不排除间接上级对考评结果的调整修正作用。单头考评明确了考评责任所在，并且使考评系统与组织指挥系统取得一致，更有利于加强经营组织的指挥机能。4、结果公开原则考绩的结论应对本人公开，这是保证考绩民主的重要手段。这样做，一方面，可以使被考核者了解自己的优点和缺点、长处和短处，从而使考核成绩好的人再接再厉，继续保持先进；也可以使考核成绩不好的人心悦诚服，奋起上进。另一方面，还有助于防止考绩中可能出现的偏见以及种种误差，以保证考核的公平与合理。5、结合奖惩原则依据考绩的结果，应根据工作成绩的大小、好坏，有赏有罚，有升有降，而且这种赏罚、升降不仅与精神激励相联系。而且还必须通过工资、奖金等方式同物质利益相联系，这样，才能达到考绩的真正目的。6、客观考评的原则人事考评应当根据明确规定的考评标准，针对客观考评资料进行评价，尽量避免渗入主观性和感情色彩。7、反馈的原则考评的结果(评语)一定要反馈给被考评者本人，否则就起不到考评的教育作用。在反馈考评结果的同时，应当向被考评者就评语进行说明解释，肯定成绩和进步，说明不足之处，提供今后努力的参考意见等等。8、差别的原则考核的等级之间应当有鲜明的差别界限，针对不同的考评评语在工资、晋升、使用等方面应体现明显差别，使考评带有刺激性，鼓励职工的上进心。9、信息对称的原则凡是信息对称，容易被监督的工作，适合用绩效考核。凡是信息不对称，不容易被监督的工作，适合用股权激励。这是经邦薛中行老师在多年的实战过程中得出的结论。

6. 绩效考核指标的原则是什么？

绩效考核指标的原则是：
1、公平原则
公平是确立和推行人员考绩制度的前提。不公平，就不可能发挥考绩应有的作用。
2、严格原则
考绩不严格，就会流于形式，形同虚设。考绩不严，不仅不能全面地反映工作人员的真实情况，而且还会产生消极的后果。考绩的严格性包括：要有明确的考核标准；要有严肃认真的考核态度；要有严格的考核制度与科学而严格的程序及方法等。


扩展资料：
实行绩效考核体制之前，应先对公司的管理层做一个调整做一个考核，这个考核分工作态度、工作技能、工作效率、工作成绩、团队意识、沟通能力、配合能力、员工印象几方面，只有先将管理层考核清了调整到位了，员工才会相信您的绩效考核体制才会配合您的工作。
也才会再次调动起积极性。要建立企业内部申诉机制，让员工在遭遇不公正、不公平待遇时有一个申诉与解决的通畅途径，避免因领导者情感因素伤害职业打工者的权益。企业内部不仅要确定不同部门或岗位的权利、义务，同时还必须采取自上而下的岗位描述。
参考资料来源：百度百科-绩效考核

7. 绩效目标的制定原则

企业制订绩效目标应遵从以下原则：1、目标是具体的(Specific)，即明确做什么，达到什么结果。2、目标是可衡量的(Measurable)，绩效目标最好能用数据或事实来表示，如果太抽象而无法衡量，就无法对目标进行控制。3、目标是可达到的(Attainable)，绩效目标是在部门或员工个人的控制范围内，而且是透过部门或个人之努力可以达成的。4、目标是与公司和部门目标高度相关的(Relevant)，体现出目标从上到下的传递性。5、目标是以时间为基础的(Time-based)，在一定的时间限制内。以上是衡量目标的SMART原则，符合上述原则的目标就是一个有效的目标。否则，绩效目标不明确，就会因不同的解释而造成误导，使考核工作的效果大打折扣。

8. 什么是绩效考核的原则