戴尔的成功之道

1. 戴尔的成功之道

世界首富之一的戴尔是如何取得成功的

2. dell的成长历史

您好　戴尔个人简介  戴尔 1965年出生于休斯敦 —— 一支著名的 NBA球队(休斯敦火箭队)的所在地，他的父亲是一位牙医，母亲是一个经纪人，因此，他们结识了许多中上阶层人士。这也使得小戴尔能有机会经常与那些人士相接触，通过与那些人的交往，小戴尔懂得了许多新鲜的东西，其中也包括电脑。
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　　为了不辜负父母对他的一片期望，戴尔在 1983年进入了得克萨斯大学，成为了一名医学预科生。但事实上他只对电脑行业感兴趣，他很想大干一场。
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　　他从当地的电脑零售商那里以低价买来了一些积压过时的 IBM的PC电脑，由他自己进行改装升级后转手又卖出去，很快便销售一空，他也靠电脑赚得了他的第一笔收入。
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　　初涉商海，戴尔获得了信心，拥有了一笔数目可观的积蓄。大学第一学年结束以后，他打算退学，遭到了父母的坚决反对，为了打破僵局，戴尔提出了一个折衷的方案，如果那个夏天的销售额不令人满意的话，他就继续读他的医学。他的父母接受了他的这个建议，因为他们认为他根本就无法取得这场争斗的胜利。但他们错了，戴尔的表现使得他没有留任何机会给他的父母，因为仅在第一个月他就卖出了价值 18万美元的改装PC电脑。从此，他再也没有回到过学校。
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　　败中修正坐标 业绩一飞冲天
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　　戴尔决定正式成立 Dell电脑公司。1987年10月，戴尔依靠他过人的胆量和敏锐的感觉，在股市暴跌的情况下大量吃进高盛的股票，第二年他便获利了1800万美元。这一年，他只有23岁，他开始向成功迈出了坚实的第一步。
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　　年轻人的身体里总是充满了热情与果敢，但与此相对应的是，年轻人也容易热情得过了火。 1991年，Dell公司的销售额达到8亿美元。1992年他给公司的市场份额定位于15亿美元，但结果却大大地超出了戴尔的预想，Dell公司的销售额竟然突破了20亿美元。
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　　过分的顺利使得戴尔有些飘飘然。一味地追求生产量使得戴尔在基础设施建设和经营管理方面遇到了很多困难，公司陷入了一种无序的状态， Dell公司自创立以来首次出现了亏损，股票价格也大幅下跌。
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　　这次打击是巨大的，但这也使得戴尔变得清醒起来，“ 我又从空中落回到了地面上 ”。戴尔回顾了公司9年来所走过的路程：把公司的发展方向从误区“ 追求最大的生产量 ”中解脱了出来。取而代之的新的经营策略“ 流动性、利润和增长 ”成为了公司以后发展的坐标。从那以后，Dell公司有了今天320亿美元的年销售额，Dell公司变成了一个真正意义上的大公司，戴尔也成为了一个成熟的商人。
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　　43岁的年龄，敏锐的感觉，超凡的胆识。这就是迈克尔.戴尔。著名猎头公司烽火猎头资深顾问评价戴尔先生的职业精神是每个猎头人学习的榜样。
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　　戴尔曾荣获《首席执行官》杂志 “ 2001年度首席执行官 ” 、《 Inc》杂志 “ 年度企业家 ” 、《 PC Magazine》杂志 “ 年度风云人物 ” 、《 Worth》杂志 “ 美国商界最佳首席执行官 ” ，《金融世界》和《工业周刊》杂志 “ 年度首席执行官 ” 等称号。在 1997年、1998年和1999年，他都名列《商业周刊》评选的 “ 年度最佳 25位经理人 ” 之中。海德里克 (Heidrick)和斯卓格斯(Struggles)等知名高级经理人猎头公司称戴尔为 “ 富有影响力的首席执行官 ” 。
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　　戴尔公司于 1992年进入《财富》杂志500家之列，戴尔因此成为其中最年轻的首席执行官。戴尔公司目前名列《财富》杂志500家的第48位，《财富》全球500家的第154位。自1995年起，戴尔公司一直名列《财富》杂志评选的 “ 最受仰慕的公司 ” ， 2001年排名第10位。
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　　该企业品牌在世界品牌实验室（World Brand Lab）编制的2006年度《世界品牌500强》排行榜中名列第三十。该企业在2007年度《财富》全球最大五百家公司排名中名列第一百零二。
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　　戴尔在全世界都是采用网上直销的方式（电子商务极大地节省了人力和物流成本），每周有几款特价机型促销，并用来做广告宣传。在网上订购正在促销的机型是可取的。
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　　戴尔公司简介
　　全球领先的IT产品及服务提供商戴尔公司,致力于倾听客户需求，提供客户所信赖和注重的创新技术与服务。受益于独特的直接经营模式， 戴尔在全球的产品销量高于任一家计算机厂商，并因此在财富500强中名列第25位。 戴尔之所以能够不断巩固其市场领先地位，是因其一贯坚持直接销售基于标准的计算产品和服务， 并提供最佳的客户体验。在过去的四个财季中，公司营业额达到了574亿美元。 戴尔公司目前在全球共有约75,100名雇员。
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　　总部设在德克萨斯州奥斯汀(Austin)的戴尔公司于1984年由迈克尔?戴尔创立。他是目前计算机行业内任期最长的首席执行官。他的理念非常简单：按照客户要求制造计算机，并向客户直接发货，使戴尔公司能够最有效和明确地了解客户需求，继而迅速做出回应。这个直接的商业模式消除了中间商，这样就减少了不必要的成本和时间，让戴尔公司更好地理解客户的需要。这种直接模式允许戴尔公司能以富有竞争性的价位，为每一位消费者定制并提供具有丰富配置的强大系统。通过平均四天一次的库存更新，戴尔公司能够把最新相关技术带给消费者，而且远远快于那些运转缓慢、采取分销模式的公司。
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　　戴尔公司亚太区简介  戴尔公司从90年代初开始为亚太地区的商业、政府、大型机构和个人提供服务。
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　　随着1993年首次在日本和澳大利亚开始运营，戴尔公司进入亚太区的目标市场，开始在区域性设施、管理、服务和技术人员等方面进行投资。
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　　目前戴尔公司在亚太区13个市场开展直线订购业务：澳大利亚、文莱、中国大陆、香港、印度、日本、韩国、澳门、马来西亚、新西兰、 新加坡、台湾和泰国。除此之外，还有38个合作伙伴为其他31个市场提供服务。
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　　戴尔公司在亚太地区提供的系列产品和专业经验，能够帮助跨国企业、政府、大企业以及富有经验的个人用户和中小企业，在区域内进行技术创新。
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　　戴尔通过其“全球客户计划”，向拥有全球业务的亚洲用户提供订制的成套服务和支持。它为全球客户提供统一订货、结账、订制产品（包括安装专有软件），以及本地供货和现场服务等好处。
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　　戴尔公司亚太业务的核心是设在马来西亚槟城的“亚太客户中心"（APCC）。这间占地23.8万平方英尺的生产厂房于1995年10月投产。 2001年2月，占地37万平方英尺的戴尔“亚太客户中心"二期（APCC2）落成。 "亚太客户中心"为亚太地区的客户（中国和日本除外） 按定单生产台式机、工作站、笔记本电脑、服务器和存储产品。APCC和APCC2都通过了ISO9001:2000 (质量管理)，ISO14001:1996 (环境管理) 以及 OHSAS18001:1999 职业安全与健康管理）的认证。
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　　戴尔公司参考"亚太客户中心"的生产与专业功能，于1998年8月建设了位于福建厦门的“中国客户中心"（CCC）。为了满足中国市场 日益增长的需求，2000年11月"中国客户中心"拓展为35万平方英尺的设施。它继续在生产、管理、营销、财务等各个方面都按照戴尔模式运作。CCC于2001年3月获得ISO9001（2000版）和ISO14001认证。2002年9月，它成为了戴尔全球首个获得OHSAS18001职业安全与健康管理认证的的工厂。
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　　亚太地区的客户可以向戴尔直接订购产品，并可在7至10天内收到订货。客户还可以获得终生免费的技术支持热线，并得到现场服务。
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　　戴尔首创技术支持热线，并使之成为业内标准。"亚太客户中心"内精通多种语言的技术支持工程师，能够通过电话解决80％以上来电 客户的技术问题。这一切之所以成为可能，是因为戴尔所付运的每套系统都有一个与其详细技术规格相联的产品编号。
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　　戴尔公司在全球最重要的一项投资是互联网。其亚太区网址www.dell.com/ap目前采用4种语言，包括汉语、英语、韩语和日语， 支持亚太地区11个国家的站点。 截至到2006年8月4日的第二财季，戴尔亚太及日本地区的出货量增长了27％，几乎是除戴尔外市场增速的3倍。 戴尔的市场份额较去年同期增加一个百分点，达到11.1%，成为该地区的第二大厂商。在日本，戴尔以16.1%的份额成为第二大厂商。
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　　戴尔效应  二十多年以来，戴尔公司革命性地改变整个行业，使全球的客户包括商业、组织机构和个人消费者都能接触到计算机产品。由于被业界接受的戴尔直接模式，信息技术变得更加强大，易于使用，价格更能接受，从而为客户提供充分利用这些强大的、全新工具的机会，以改善他们的工作和生活。
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　　戴尔公司在进入新的标准化产品的领域再次展示其效益，这些领域包括网络服务器、工作站、移动产品、打印机和其它电子部件。今天，在全球销售的5台基于标准技术的计算机产品中就有1台来自戴尔。这样的全球覆盖显示戴尔的直接模式对所有产品线、所有地区和所有细分客户都适用。
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　　戴尔公司发展史  1984年迈克尔·戴尔创立戴尔计算机公司
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　　1985年推出首台自行设计的个人电脑--Turbo。Turbo采用英特尔 8088处理器，运算速度为8MHz
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　　1987年成为首家提供下一工作日上门产品服务的计算机系统公司,在英国设立办事处，开始拓展国际市场
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　　1988年戴尔公司正式上市，首次公开发行350万新股，每股作价8.5美元
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　　1989年推出首部戴尔笔记本电脑
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　　1990年在爱尔兰Limerick建立生产厂房，以供应欧洲、中东及非洲市场
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　　1992年首次被《财富》杂志评为为全球五百强企业
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　　1993年成为全球五大计算机系统制造商之一,在澳大利亚和日本设立办事处，正式进军亚太区市场
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　　1995年最初售价8.5美元的戴尔股票在分拆前已升至100美元
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　　1996年在马来西亚槟城开设亚太区生产中心,开始通过网站www.dell.com销售戴尔计算机产品,开始主攻网络服务器市场,成为标准普尔500指数成分股之一
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　　1997年第1,000万台戴尔电脑下线,普通股在分拆前每股升至1,000美元,推出首台戴尔工作站系统,网上营业额由年初的每天100万美元，跃升至逾400万美元
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　　1998年扩建在美国及欧洲的生产厂房，并在中国厦门开设生产及客户服务中心,推出PowerVault储存系统产品
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　　1999年在美国田纳西州那什维尔（Nashville, Tenn）增设办事处，拓展美洲业务,在巴西Eldorado do Sul开设生产工厂，满足拉丁美洲市场需求,推出“E-Support - Direct from Dell”网上技术支持服务
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　　2000年网上营业额达到每天5,000万美元,按工作站付运量计算，戴尔首次名列全球榜首,推出PowerApp应用服务器,第一百万台戴尔PowerEdge服务器下线
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　　2001年首次成为全球市场占有率最高的计算机厂商,按标准英特尔架构服务器付运量计算，戴尔在美国位居第一,推出PowerConnect网络交换机
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　　2002年戴尔将其奥斯汀工业园区命名为Topfer制造中心,以赞扬Mort Topfer在1994年至2002年的任期内对戴尔和社会的贡献,戴尔推出首个“刀片式”服务器，推出Axim X5进入手持设备市场，在美国针对零售业客户推出基于标准的收款机，推出3100MP投影仪,进入投影仪市场,戴尔售出第二百万台PowerConnect网络交换机,美国客户选择戴尔为他们首选的计算机系统供应商
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　　2003年戴尔面向企业用户和个人用户推出打印机,戴尔推出戴尔回收计划使客户能够将任何厂商的计算机设备回收或者捐赠给慈善机构,正式更名为戴尔公司，反映了公司已经发展成为技术产品和服务的多元化提供商,戴尔进入家电市场，公司产品线的延伸为客户需求提供了一站式解决方案
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　　2004年凯文 罗林斯成为戴尔下一任首席执行官,戴尔宣布在北卡罗莱纳建立美国第三家工厂
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　　2005年戴尔被“财富杂志”评为“美国最受赞赏企业”的首位,位于北卡罗莱纳建立美国第三家工厂开幕
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　　2006年戴尔历史上首次季度出货量突破1000万台系统（2006财年第4季度）
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　　戴尔的市场定位  根据IDC公司2006年第2季度研究报告，戴尔目前在中国市场（包括香港）份额为10.3%。在于2006年8月4日结束的戴尔公司2007年第二财季中，戴尔中国的出货量和收入比上一季度同期分别增长了37%和31%。
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　　戴尔放弃直销模式  2006年，戴尔赖以成功发家并得以进入全球各个国家市场的直销模式备受IT界和华尔街股票界的质疑。戴尔在2006年整体表现乏善可称，不但在第三季度业绩被最强大的竞争对手惠普以全球市场份额16.3%比16.1%超越，丢掉了个人计算机市场世界第一的宝位，而且销售增长率落后于整体市场平均水平，尤其是在新兴国家市场的不利导致其整体份额的下降，同时多个重要市场的高层管理者的决然离职也使得戴尔好象成为了一位风烛残年的企业。戴尔先后有原副总裁威廉·J·阿梅里奥、原中国区总裁符标榜、原中国区总裁麦大伟、原日本家用及商用销售业务总监Sotaro Amano、亚太及日本地区营销的副总裁David Schmoock等先后加入了竞争对手的阵营，尤其是戴尔好象在亚太区从营销到客服的高管层来了个向联想的整体迁移。
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　　这一切表明戴尔直销模式的发展边际走到了尽头，其直销模式的边际效益已经开始呈现负面效果，戴尔不断走向成功和在市场中攻城掠地的利器已经迟钝不堪。
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　　现在，就连原本曾对戴尔直销模式顶礼膜拜的华尔街分析师们也不得不感叹戴尔直销在客户服务和低成本方面的优势已经荡然无存。更有的分析师认为戴尔未来一年仍将面临低速增长的困境，而其收益率下降是必然的结果。
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　　戴尔直销彻底走下了神坛。
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　　虽然任何一种销售模式都会存在极限和边际，可为什么戴尔直销只是进入新兴市场较短的时间就触到了“天花板”？在欧美发达国家发展起来的直销模式为何没有在新兴市场发挥出强大的作用力？在欧美国家，戴尔直销的问题症结又在哪里？
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　　通过对戴尔直销模式的深度分析，本文从市场营销角度提出了戴尔直销模式的六大弊症、五大疑问和五大良药。
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　　戴尔直销模式的六大弊症
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　　众所周知，戴尔直销模式之所以成功主要因素在于：第一，快速反应，按需生产，强大的定单处理系统和生产体系；第二，强大的数据处理能力和先进的信息化管理技术；第三，优秀的客户服务，强大的呼叫中心服务；第四，强大而高效的供应链；第五，低成本和价格战。
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　　正是这五种因素的完美结合，使得戴尔成为了世界性的IT巨头。
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　　然而，戴尔直销模式在新兴国家甚至一些欧洲发达国家却一直发展不顺利。比如在意大利、中国、印度等国家，戴尔的市场份额一直不理想。在中国、印度等为世界所瞩目的新兴“黄金”市场，戴尔直销如同在黄色的沙漠里行舟。据IDC数据显示，截至2005年底，联想在亚太区PC市场的市场份额为17.6%，惠普为10%，而戴尔为9.9%。而惠普计划2006年亚太区PC销量增长率将达到20%左右，是该地区全行业10%的增长预期的两倍。显然戴尔的表现相比联想和惠普差得太远。
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　　即使在美国本土，越来越多的人也更倾向于到商店购买计算机，这使得惠普等竞争对手产生了更多的销售。
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　　而戴尔的客户服务和价格方面曾经的优势已经丧失。以提升业绩为最终目的的成本控制却因造成客户服务方面的硬伤，而使戴尔事倍功半。

3. dell的成长历史

 
  戴尔个人简介 戴尔 1965年出生于休斯敦 —— 一支著名的 NBA球队(休斯敦火箭队)的所在地，他的父亲是一位牙医，母亲是一个经纪人，因此，他们结识了许多中上阶层人士。
  这也使得小戴尔能有机会经常与那些人士相接触，通过与那些人的交往，小戴尔懂得了许多新鲜的东西，其中也包括电脑。
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  为了不辜负父母对他的一片期望，戴尔在 1983年进入了得克萨斯大学，成为了一名医学预科生。
   
  但事实上他只对电脑行业感兴趣，他很想大干一场。
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  他从当地的电脑零售商那里以低价买来了一些积压过时的 IBM的PC电脑，由他自己进行改装升级后转手又卖出去，很快便销售一空，他也靠电脑赚得了他的第一笔收入。
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  初涉商海，戴尔获得了信心，拥有了一笔数目可观的积蓄。
  大学第一学年结束以后，他打算退学，遭到了父母的坚决反对，为了打破僵局，戴尔提出了一个折衷的方案，如果那个夏天的销售额不令人满意的话，他就继续读他的医学。
  他的父母接受了他的这个建议，因为他们认为他根本就无法取得这场争斗的胜利。
  但他们错了，戴尔的表现使得他没有留任何机会给他的父母，因为仅在第一个月他就卖出了价值 18万美元的改装PC电脑。
  从此，他再也没有回到过学校。
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  败中修正坐标 业绩一飞冲天
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  戴尔决定正式成立 Dell电脑公司。
  1987年10月，戴尔依靠他过人的胆量和敏锐的感觉，在股市暴跌的情况下大量吃进高盛的股票，第二年他便获利了1800万美元。
  这一年，他只有23岁，他开始向成功迈出了坚实的第一步。
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  年轻人的身体里总是充满了热情与果敢，但与此相对应的是，年轻人也容易热情得过了火。
   1991年，Dell公司的销售额达到8亿美元。
  1992年他给公司的市场份额定位于15亿美元，但结果却大大地超出了戴尔的预想，Dell公司的销售额竟然突破了20亿美元。
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  过分的顺利使得戴尔有些飘飘然。
  一味地追求生产量使得戴尔在基础设施建设和经营管理方面遇到了很多困难，公司陷入了一种无序的状态， Dell公司自创立以来首次出现了亏损，股票价格也大幅下跌。
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  这次打击是巨大的，但这也使得戴尔变得清醒起来，“ 我又从空中落回到了地面上 ”。
  戴尔回顾了公司9年来所走过的路程：把公司的发展方向从误区“ 追求最大的生产量 ”中解脱了出来。
  取而代之的新的经营策略“ 流动性、利润和增长 ”成为了公司以后发展的坐标。
  从那以后，Dell公司有了今天320亿美元的年销售额，Dell公司变成了一个真正意义上的大公司，戴尔也成为了一个成熟的商人。
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  43岁的年龄，敏锐的感觉，超凡的胆识。
  这就是迈克尔.戴尔。
  著名猎头公司烽火猎头资深顾问评价戴尔先生的职业精神是每个猎头人学习的榜样。
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  戴尔曾荣获《首席执行官》杂志 “ 2001年度首席执行官 ” 、《 Inc》杂志 “ 年度企业家 ” 、《 PC Magazine》杂志 “ 年度风云人物 ” 、《 Worth》杂志 “ 美国商界最佳首席执行官 ” ，《金融世界》和《工业周刊》杂志 “ 年度首席执行官 ” 等称号。
  在 1997年、1998年和1999年，他都名列《商业周刊》评选的 “ 年度最佳 25位经理人 ” 之中。
  海德里克 (Heidrick)和斯卓格斯(Struggles)等知名高级经理人猎头公司称戴尔为 “ 富有影响力的首席执行官 ” 。
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  戴尔公司于 1992年进入《财富》杂志500家之列，戴尔因此成为其中最年轻的首席执行官。
  戴尔公司目前名列《财富》杂志500家的第48位，《财富》全球500家的第154位。
  自1995年起，戴尔公司一直名列《财富》杂志评选的 “ 最受仰慕的公司 ” ， 2001年排名第10位。
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  该企业品牌在世界品牌实验室（World Brand Lab）编制的2006年度《世界品牌500强》排行榜中名列第三十。
  该企业在2007年度《财富》全球最大五百家公司排名中名列第一百零二。
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  戴尔在全世界都是采用网上直销的方式（电子商务极大地节省了人力和物流成本），每周有几款特价机型促销，并用来做广告宣传。
  在网上订购正在促销的机型是可取的。
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  戴尔公司简介
  全球领先的IT产品及服务提供商戴尔公司,致力于倾听客户需求，提供客户所信赖和注重的创新技术与服务。
  受益于独特的直接经营模式， 戴尔在全球的产品销量高于任一家计算机厂商，并因此在财富500强中名列第25位。
   戴尔之所以能够不断巩固其市场领先地位，是因其一贯坚持直接销售基于标准的计算产品和服务， 并提供最佳的客户体验。
  在过去的四个财季中，公司营业额达到了574亿美元。
   戴尔公司目前在全球共有约75,100名雇员。
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  总部设在德克萨斯州奥斯汀(Austin)的戴尔公司于1984年由迈克尔?戴尔创立。
  他是目前计算机行业内任期最长的首席执行官。
  他的理念非常简单：按照客户要求制造计算机，并向客户直接发货，使戴尔公司能够最有效和明确地了解客户需求，继而迅速做出回应。
  这个直接的商业模式消除了中间商，这样就减少了不必要的成本和时间，让戴尔公司更好地理解客户的需要。
  这种直接模式允许戴尔公司能以富有竞争性的价位，为每一位消费者定制并提供具有丰富配置的强大系统。
  通过平均四天一次的库存更新，戴尔公司能够把最新相关技术带给消费者，而且远远快于那些运转缓慢、采取分销模式的公司。
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  戴尔公司亚太区简介 戴尔公司从90年代初开始为亚太地区的商业、 *** 、大型机构和个人提供服务。
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  随着1993年首次在日本和澳大利亚开始运营，戴尔公司进入亚太区的目标市场，开始在区域性设施、管理、服务和技术人员等方面进行投资。
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  目前戴尔公司在亚太区13个市场开展直线订购业务：澳大利亚、文莱、中国大陆、香港、印度、日本、韩国、澳门、马来西亚、新西兰、 新加坡、台湾和泰国。
  除此之外，还有38个合作伙伴为其他31个市场提供服务。
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  戴尔公司在亚太地区提供的系列产品和专业经验，能够帮助跨国企业、 *** 、大企业以及富有经验的个人用户和中小企业，在区域内进行技术创新。
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  戴尔通过其“全球客户计划”，向拥有全球业务的亚洲用户提供订制的成套服务和支持。
  它为全球客户提供统一订货、结账、订制产品（包括安装专有软件），以及本地供货和现场服务等好处。
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  戴尔公司亚太业务的核心是设在马来西亚槟城的“亚太客户中心"（APCC）。
  这间占地23.8万平方英尺的生产厂房于1995年10月投产。
   2001年2月，占地37万平方英尺的戴尔“亚太客户中心"二期（APCC2）落成。
   "亚太客户中心"为亚太地区的客户（中国和日本除外） 按定单生产台式机、工作站、笔记本电脑、服务器和存储产品。
  APCC和APCC2都通过了ISO9001:2000 (质量管理)，ISO14001:1996 (环境管理) 以及 OHSAS18001:1999 职业安全与健康管理）的认证。
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  戴尔公司参考"亚太客户中心"的生产与专业功能，于1998年8月建设了位于福建厦门的“中国客户中心"（CCC）。
  为了满足中国市场 日益增长的需求，2000年11月"中国客户中心"拓展为35万平方英尺的设施。
  它继续在生产、管理、营销、财务等各个方面都按照戴尔模式运作。
  CCC于2001年3月获得ISO9001（2000版）和ISO14001认证。
  2002年9月，它成为了戴尔全球首个获得OHSAS18001职业安全与健康管理认证的的工厂。
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  亚太地区的客户可以向戴尔直接订购产品，并可在7至10天内收到订货。
  客户还可以获得终生免费的技术支持热线，并得到现场服务。
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  戴尔首创技术支持热线，并使之成为业内标准。
  "亚太客户中心"内精通多种语言的技术支持工程师，能够通过电话解决80％以上来电 客户的技术问题。
  这一切之所以成为可能，是因为戴尔所付运的每套系统都有一个与其详细技术规格相联的产品编号。
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  戴尔公司在全球最重要的一项投资是互联网。
  其亚太区网址dell/ap目前采用4种语言，包括汉语、英语、韩语和日语， 支持亚太地区11个国家的站点。
   截至到2006年8月4日的第二财季，戴尔亚太及日本地区的出货量增长了27％，几乎是除戴尔外市场增速的3倍。
   戴尔的市场份额较去年同期增加一个百分点，达到11.1%，成为该地区的第二大厂商。
  在日本，戴尔以16.1%的份额成为第二大厂商。
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  戴尔效应 二十多年以来，戴尔公司革命性地改变整个行业，使全球的客户包括商业、组织机构和个人消费者都能接触到计算机产品。
  由于被业界接受的戴尔直接模式，信息技术变得更加强大，易于使用，价格更能接受，从而为客户提供充分利用这些强大的、全新工具的机会，以改善他们的工作和生活。
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  戴尔公司在进入新的标准化产品的领域再次展示其效益，这些领域包括网络服务器、工作站、移动产品、打印机和其它电子部件。
  今天，在全球销售的5台基于标准技术的计算机产品中就有1台来自戴尔。
  这样的全球覆盖显示戴尔的直接模式对所有产品线、所有地区和所有细分客户都适用。
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  戴尔公司发展史 1984年迈克尔·戴尔创立戴尔计算机公司
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  1985年推出首台自行设计的个人电脑--Turbo。
  Turbo采用英特尔 8088处理器，运算速度为8MHz
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  1987年成为首家提供下一工作日上门产品服务的计算机系统公司,在英国设立办事处，开始拓展国际市场
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  1988年戴尔公司正式上市，首次公开发行350万新股，每股作价8.5美元
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  1989年推出首部戴尔笔记本电脑
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  1990年在爱尔兰Limerick建立生产厂房，以供应欧洲、中东及非洲市场
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  1992年首次被《财富》杂志评为为全球五百强企业
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  1993年成为全球五大计算机系统制造商之一,在澳大利亚和日本设立办事处，正式进军亚太区市场
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  1995年最初售价8.5美元的戴尔股票在分拆前已升至100美元
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  1996年在马来西亚槟城开设亚太区生产中心,开始通过网站dell销售戴尔计算机产品,开始主攻网络服务器市场,成为标准普尔500指数成分股之一
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  1997年第1,000万台戴尔电脑下线,普通股在分拆前每股升至1,000美元,推出首台戴尔工作站系统,网上营业额由年初的每天100万美元，跃升至逾400万美元
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  1998年扩建在美国及欧洲的生产厂房，并在中国厦门开设生产及客户服务中心,推出PowerVault储存系统产品
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  1999年在美国田纳西州那什维尔（Nashville, Tenn）增设办事处，拓展美洲业务,在巴西Eldorado do Sul开设生产工厂，满足拉丁美洲市场需求,推出“E-Support - Direct from Dell”网上技术支持服务
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  2000年网上营业额达到每天5,000万美元,按工作站付运量计算，戴尔首次名列全球榜首,推出PowerApp应用服务器,第一百万台戴尔PowerEdge服务器下线
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  2001年首次成为全球市场占有率最高的计算机厂商,按标准英特尔架构服务器付运量计算，戴尔在美国位居第一,推出PowerConnect网络交换机
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  2002年戴尔将其奥斯汀工业园区命名为Topfer制造中心,以赞扬Mort Topfer在1994年至2002年的任期内对戴尔和社会的贡献,戴尔推出首个“刀片式”服务器，推出Axim X5进入手持设备市场，在美国针对零售业客户推出基于标准的收款机，推出3100MP投影仪,进入投影仪市场,戴尔售出第二百万台PowerConnect网络交换机,美国客户选择戴尔为他们首选的计算机系统供应商
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  2003年戴尔面向企业用户和个人用户推出打印机,戴尔推出戴尔回收计划使客户能够将任何厂商的计算机设备回收或者捐赠给慈善机构,正式更名为戴尔公司，反映了公司已经发展成为技术产品和服务的多元化提供商,戴尔进入家电市场，公司产品线的延伸为客户需求提供了一站式解决方案
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  2004年凯文 罗林斯成为戴尔下一任首席执行官,戴尔宣布在北卡罗莱纳建立美国第三家工厂
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  2005年戴尔被“财富杂志”评为“美国最受赞赏企业”的首位,位于北卡罗莱纳建立美国第三家工厂开幕
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  2006年戴尔历史上首次季度出货量突破1000万台系统（2006财年第4季度）
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  戴尔的市场定位 根据IDC公司2006年第2季度研究报告，戴尔目前在中国市场（包括香港）份额为10.3%。
  在于2006年8月4日结束的戴尔公司2007年第二财季中，戴尔中国的出货量和收入比上一季度同期分别增长了37%和31%。
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  戴尔放弃直销模式 2006年，戴尔赖以成功发家并得以进入全球各个国家市场的直销模式备受IT界和华尔街股票界的质疑。
  戴尔在2006年整体表现乏善可称，不但在第三季度业绩被最强大的竞争对手惠普以全球市场份额16.3%比16.1%超越，丢掉了个人计算机市场世界第一的宝位，而且销售增长率落后于整体市场平均水平，尤其是在新兴国家市场的不利导致其整体份额的下降，同时多个重要市场的高层管理者的决然离职也使得戴尔好象成为了一位风烛残年的企业。
  戴尔先后有原副总裁威廉·J·阿梅里奥、原中国区总裁符标榜、原中国区总裁麦大伟、原日本家用及商用销售业务总监Sotaro Amano、亚太及日本地区营销的副总裁David Schmoock等先后加入了竞争对手的阵营，尤其是戴尔好象在亚太区从营销到客服的高管层来了个向联想的整体迁移。
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  这一切表明戴尔直销模式的发展边际走到了尽头，其直销模式的边际效益已经开始呈现负面效果，戴尔不断走向成功和在市场中攻城掠地的利器已经迟钝不堪。
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  现在，就连原本曾对戴尔直销模式顶礼膜拜的华尔街分析师们也不得不感叹戴尔直销在客户服务和低成本方面的优势已经荡然无存。
  更有的分析师认为戴尔未来一年仍将面临低速增长的困境，而其收益率下降是必然的结果。
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  戴尔直销彻底走下了神坛。
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  虽然任何一种销售模式都会存在极限和边际，可为什么戴尔直销只是进入新兴市场较短的时间就触到了“天花板”？在欧美发达国家发展起来的直销模式为何没有在新兴市场发挥出强大的作用力？在欧美国家，戴尔直销的问题症结又在哪里？
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  通过对戴尔直销模式的深度分析，本文从市场营销角度提出了戴尔直销模式的六大弊症、五大疑问和五大良药。
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  戴尔直销模式的六大弊症
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  众所周知，戴尔直销模式之所以成功主要因素在于：第一，快速反应，按需生产，强大的定单处理系统和生产体系；第二，强大的数据处理能力和先进的信息化管理技术；第三，优秀的客户服务，强大的呼叫中心服务；第四，强大而高效的供应链；第五，低成本和价格战。
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  正是这五种因素的完美结合，使得戴尔成为了世界性的IT巨头。
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  然而，戴尔直销模式在新兴国家甚至一些欧洲发达国家却一直发展不顺利。
  比如在意大利、中国、印度等国家，戴尔的市场份额一直不理想。
  在中国、印度等为世界所瞩目的新兴“黄金”市场，戴尔直销如同在黄色的沙漠里行舟。
  据IDC数据显示，截至2005年底，联想在亚太区PC市场的市场份额为17.6%，惠普为10%，而戴尔为9.9%。
  而惠普计划2006年亚太区PC销量增长率将达到20%左右，是该地区全行业10%的增长预期的两倍。
  显然戴尔的表现相比联想和惠普差得太远。
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  即使在美国本土，越来越多的人也更倾向于到商店购买计算机，这使得惠普等竞争对手产生了更多的销售。
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  而戴尔的客户服务和价格方面曾经的优势已经丧失。
  以提升业绩为最终目的的成本控制却因造成客户服务方面的硬伤，而使戴尔事倍功半。
   

4. 戴尔成功的经验

如何学习戴尔成功的经验
刘常勇
中山大学企管系教授
一位年仅34岁的年轻人能创立营业额超过200亿美元的高科技事业,他的成功经验必然有值得学习之处,这是许多人阅读戴尔的秘密(Direct to Dell)一书心中所带的期待.当我们看到戴尔在九岁的时候就能主动向测验中心申请高中文凭;十二岁的时候就知道运用目录进行邮票的行销,并赚得一生的第一个2000元;十六岁那一年的暑期,运用目标市场顾客特徵分析的技巧,再赚得18000美元,并为自己买一辆BMW的新车.由这样的年少时期的辉煌经历,令我们直觉的认为戴尔一定是一位天赋异禀的生意人,他的成功是因为独特的人格特质,也是别人难以学习模仿的.另一位在十九岁就休学创立微软的比尔盖兹,也是一样的情形.他们的成功都是天生的睿智与一连串的良机所致,非常人所能及,自然也无法形成典范模式.
虽然戴尔的用心,敏锐的生意头脑,以及勇於实践理想的强烈事业企图心,确实与他的人格特质具有密切关系.但是,其实所有成功的企业家,也都是具备同样的人格特质.事实上,我们知道如果没有良好的经营理念与企业管理方法,光凭藉人格特质与机运,也是无法成就一家伟大的企业.因此「戴尔的秘密」这一本书,真正要传递的讯息就是他对於企业经营管理的经验的心得.
戴尔认为成功的企业经营需要掌握「员工,顾客,供应商,专长优势,行动导向」等五项要素:
在员工要素方面,戴尔认为企业需要发展出一种能让员工积极投入,全力以赴的环境机制,其中关键在如何於企业内部培养创新与创业的精神,建立员工具有当老板的心理,重视内部沟通与资讯透明化,鼓励问题发掘与培养问题解决的能力.
在顾客要素方面,戴尔非常强调企业需要充分了解顾客,向顾客学习,满足顾客需求,创造顾客最大的利益,将顾客纳入经营体系,并视为自己的经营伙伴.
在供应商要素方面,戴尔也主张将供应商纳入经营体系,形成彼此互补的亲密伙伴关系,发展垂直整合的虚拟企业体系,建立即时资讯系统,掌握全盘经营资讯,以快速反应来消除一切因资讯不足所造成的延迟成本.
戴尔认为企业必须以发展核心专长来创造竞争优势,采取市场区隔之差异化策略,创造顾客导向的高度附加价值.
戴尔也非常强调「行动导向」与「做中学」的企业文化,主张企业成员应能及时解决一切问题,直趋问题核心,重视速度与反应能力,他认为失败与错误不并重要,重要的是你是否能从中学习,及时改正.
戴尔所提的这五点心得,其实我们都能自一般的企业管理教科书中发现,也都符合一般管理理论的观点.遗憾的是,绝大部份受过正规企管教育的学生,却都无法体会这五点心得的奥妙.戴尔并没受过正式的管理教育,在大一的时候就休学投入创业,但他以「做中学」的方式,却反而能充分发挥企业管理方法的精髓.戴尔在幼年时就知道如何运用行销技巧,这显示企业管理知识是由实务经验而来,因此在实务中本来就可以学得企管.管理教育的目的是希望经由有系统的传授管理知识,来加速企业经理人的养成.但有人怀疑,如果戴尔在受过完整管理教育以后才进行创业,则不知今天的戴尔电脑公司是否还会如此成功 
台湾知名企业家许文龙先生在媒体访问时提出,他最瞧不起学企业管理的人,奇美也不会聘用MBA.他认为管理教育一无是处,因为企业管理那能纸上谈兵,尤其不可能在教室中学得.基本上,许文龙是排斥管理理论在应用上的价值,他认为企业管理是必须要由「做中学」,在实际执行中体验,而无法在想像中学习.由於许先生是受日本教育的洗礼,日本文化比较强调人与自然的结合,在日式教育中认为,知识是无法自理论思考中获得,而必须透过个人亲身实践与心灵体验方能习得知识,而且这种经验知识经常是无法用语言来客观的描述与表现.
但我们知道西方社会哲学较倾向於理性思考,认为知识是可以客观的独立存在,而且具有一体适用的真理本质.美国一向是全球管理教育的发源地,而美国企业之蓬勃发展与强劲的全球竞争力,无可否认的也与其管理教育发展存有极密切的关系.
无论管理是一种艺术或是科学,显然的管理教育是希望能将前人经验加以分析归纳,形成可以客观存在的外显知识,并经由个人的学习吸收过程,转化成为主观存在的内隐知识.因此我们阅读「戴尔的秘密」一书,就是希望能由其中归纳出一些外显知识,并且转化成为属於你自己的内隐知识.
但由於阅读企业个案欠缺「做中学」的体验,所以对於个案企业经营经验所归纳出的一些理论,往往容易视为老生常谈的教条化.阅读「戴尔的秘密」一书,虽然重点摆在学习企业经营的知识,但学习最终的目的应该还是要能应用.因此如何经由戴尔成功的经验,学习到正确的经营观念与管理方法,并且能够具体的化为行动方案,这样的学习过程挑战每一位想要成为Deller的经理人.(美国新闻界将学习戴尔经营方法的人称为Deller)
针对如何将戴尔成功经验化为对於自己企业的最大效益,我以标竿学习(Benchmarking)的观念提出以下的学习三部曲,供大家参考:
Understand and Believe:你必须要充分「理解」戴尔公司成功作为所依据的理念,原则,程序,方法,并要「相信」这些都是对的,而且将会非常有用;
Benchmarking:你需要选择几家曾经运用这些经营理念获致成功的典范企业,做为标竿学习对象,深入研究,观摩他们是如何将这些经营管理理念化为具体的实施方案,并且产生显著的成效,然后你会因此更加相信它是可行且有效的;(想要进一步了解Benchmarking,请上刘常勇学习知识库http://www.cm.nsysu.edu.tw/~cyliu)
Take Action:最后你必须要实际的身体力行,经由行动将「戴尔的秘密」化为你的经营资产.

5. 关于dell

从1960年至2005年已举办了12届夏季残奥会和8届冬季残奥会。 

  我国于1984年首次派出由24人组成的残疾人体育代表团参加了第七届美国纽约残奥会，共获得2金13银9铜，并有9人次打破世界纪录。在四年后的韩国汉城残奥会上，我国共有43人参赛，金牌总数上升到17枚，在以后的巴塞罗那、亚特兰大、悉尼残奥会上，我国残疾人体育代表团分别获得11、16和34枚金牌。 

  2004年9月17日至28日，第十二届残奥会在雅典举行，中国体育代表团的200名残疾人运动员不畏强手、顽强拼搏，在所参加的11个大项、284个小项的比赛中，共获得金牌63枚、银牌46枚、铜牌32枚，金牌总数和奖牌总数在136个参赛国家和地区中双双名列首位。 
骥马 行空   回答采纳率:21.6%  2008-08-31 20:51 检举1984年，美国纽约残奥会，拉开了我国参加残奥会的序幕。在过去的6届残奥会中我国先后有415名残疾运动员出征残奥赛场，为祖国夺得143枚金牌、118枚银牌和85枚铜牌，并且104次打破世界记录。2004年雅典残奥会上，我国以63枚金牌雄据金牌榜首位，取得残疾人体育在残奥历史上的重大突破。

  1、第七届残奥会

  1984年6月，由24名残疾人运动员组成的中国代表队首次参加在美国纽约纳索县举办的第七届残奥会。北京盲人平亚丽获B2级别的跳远金牌，实现了中国残奥会历史上“零的突破”。此次残奥会我国共获2金13银9铜，9人破世界记录。

  2、第八届残奥会

  1988年10月，由43名残疾人运动员组成的中国代表队参加了在韩国汉城举办的第八届残奥会，参加了4项（田径、游泳、乒乓球、射击）比赛，获17金17银10铜，有11人打破9项世界纪录。

  3、第九届残奥会

  1992年9月，第九届残奥会在西班牙巴塞罗那举行。我国有34名运动员参加，获11金7银7铜，金牌数居第11位，奖牌数居第18位；有8人14次打破7项世界纪录，11人21次打破残奥会记录。

  4、第十届残奥会

  1996年8月，第十届残奥会在美国亚特兰大举行。我国有37名运动员参加，获16金13银10铜，金牌总数居第九，首次跻身十强，有10人16次打破11项世界纪录。

  5、第十一届残奥会

  2000年10月，第十一届残奥会在澳大利亚悉尼举行。我国由122人组成代表团，获34金22银16铜，金牌榜第六位；有15人25次创15项世界纪录，书写了中国残奥史上最辉煌的一页。

  6、第十二届残奥会

  2004年9月，第十二届残奥会在希腊雅典举行，中国体育代表团的200名残疾人运动员不畏强手，顽强拼搏，在所参加的11个大项、284个小项的比赛中，共获得金牌63枚、银牌46枚、铜牌32枚，奖牌总数141枚。金牌总数和奖牌总数在136个参赛国家和地区中双双名列首位。

6. dell 系统

一、设置Bios，使用光驱引导 
1、打开电脑按“delete"键进入“BIOS"设置界面。 
2、在这个界面里选[Advanced BIOS features]按回车。 
3、在这个界面里选[First BIOS derice][CDROM]按回车。 
4、在这个界面里选[CDROM]按回车。（说明设置完了光驱引导） 
5、按“ESC”回到第一个界面。 
6、选[save & Exit setup]按回车。(说明是保存退出） 
7、再按Y键，按回车，退出系统电脑从新启动。 
8、好了这样就成了光驱引导。 

二、以下是图解安装XP教程，其中包括如何格式化 
http://www.softhouse.com.cn/news/show/18944.html 

三.建议：上海政府版windowsXP最好用，下载地址： 
http://board.verycd.com/t290781.html 

无光驱硬盘安装XP方法，详细图解教程： 
http://it.people.com.cn/GB/42892/42925/4958716.html

7. dell 产品好吗

您好：dell 产品真的很好很出色！

戴尔的电脑，一直都是以厂家直接销售为主的，所以要购买的话，建议您还要在戴尔厂家购买。
官方直销有很多优秀的机型，戴尔直销采取一对一服务。客服会为您一一解答，这样比较专业，也比较稳妥。
官方直销的价格很稳定，最近优惠很大，您选机型应该主要考虑官方直销网站。
建议您多关注戴尔官方直销。一般来讲，直销的机型，在配置、软件及售后上面较渠道会比较有优势，同时直销的机器是按需订制，客户下单后现生产，一方面可根据自己需要选择配置，另一方面现生产保证客户收到的电脑是最新，部件的性能也是最高。
戴尔公司完善的售后也为您解除了后顾之忧。更多详细的产品信息，您可以点击以下链接进行查看
戴尔官方直接销售地址：
http://www1.ap.dell.com/content/topics/reftopic.aspx/gen/misc/rep/setrepcode?c=cn&l=zh&s=dhs&rep_id=291394&rep_type=CHAT&redirect_url=http%3A//china.dell.com/cn/p%3F%7Eck%3Dmn

8. 戴尔的成功经验启示

戴尔的成功经验启示：戴尔在九岁的时候就能主动向测验中心申请高中文凭;十二岁的时候就知道运用目录进行邮票的行销,并赚得一生的第一个2000元;十六岁那一年的暑期,运用目标市场顾客特徵分析的技巧,再赚得18000美元,并为自己买一辆BMW的新车.由这样的年少时期的辉煌经历。

令我们直觉的认为戴尔一定是一位天赋异禀的生意人,他的成功是因为独特的人格特质,也是别人难以学习模仿的。

戴尔非常强调企业需要充分了解顾客,向顾客学习,满足顾客需求,创造顾客最大的利益,将顾客纳入经营体系,并视为自己的经营伙伴。

在供应商要素方面,戴尔也主张将供应商纳入经营体系,形成彼此互补的亲密伙伴关系,发展垂直整合的虚拟企业体系,建立即时资讯系统,掌握全盘经营资讯,以快速反应来消除一切因资讯不足所造成的延迟成本.戴尔认为企业必须以发展核心专长来创造竞争优势,采取市场区隔之差异化策略,创造顾客导向的高度附加价值。

戴尔认为企业必须以发展核心专长来创造竞争优势,采取市场区隔之差异化策略,创造顾客导向的高度附加价值.戴尔也非常强调「行动导向」与「做中学」的企业文化,主张企业成员应能及时解决一切问题,直趋问题核心,重视速度与反应能力,他认为失败与错误不并重要,重要的是你是否能从中学习,及时改正。