部门绩效考核方案
2024-05-07 07:25
1. 部门绩效考核方案
公司做部门绩效考核，员工需要注意什么
2. 部门绩效考核方案
部门绩效考核方案
为了确保事情或工作有效开展，通常需要提前准备好一份方案，方案是有很强可操作性的书面计划。那么应当如何制定方案呢？下面是我精心整理的部门绩效考核方案，供大家参考借鉴，希望可以帮助到有需要的朋友。
为增强部门工作效率，保证部门目标的顺利达成，调动部门员工的工作积极性，激发员工工作热情，提升工作业绩，特制定本绩效考核办法。
一、考核对象
工程部内的所有合同员工。
二、考核内容和方式
（一）考核时间：每月。
（二）考核绩效标准：按顺延方式根据季度集团公司对公司的考核结果确定总体绩效系数，再据此确定部门的绩效发放标准。
（三）考核内容：员工本人当季度工作完成情况及综合表现；部门的进度。
（四）考核方式：实行分级考核，由直接上级考核直接下级，最后由部门考核领导小组最终评定。
1、部门员工的考核：首先员工自评，再由部门负责人进行考核;
2、部门考核：部门负责人对部门先行进行考评；
3、考核确认：分管领导对分管部门及员工进行考核确认后再交由公司考核领导小组进行最终考核。
（五）考核流程：
1、制定工作计划：
（1）项目负责人制定每月工作计划以部门的《年度计划分解表》为准，交分管领导审核。
（2）计划的变更修改须公司分管领导批准。
2、作考核
（1）考核领导小组：个人考核由考核领导小组执行。
（六）考核绩效工资的发放：
1、部门考核小组评定各员工考核成绩，并根据本季度总公司的考核结果与各部门的考核结果确定个人当月绩效工资总额。
2、部门从以上的个人当月绩效工资总额中再提取20%作为二次分配奖金，部门副经理及以上领导不参与分配；
3、统人员对部门季度考核表、员工季度考核表、员工季度考核汇总表进行统计汇总，确定本季度的个人绩效工资发放标准。
（七）考核领导小组的'组成及职责
考核领导小组由闫基义任分管领导，苏署聪任组长，易谦艺、张长云任副组长，陶梦云、何旻为成员。其职责为评定部门各员工的月考核成绩并审核每月部门员工20%绩效工资的发放安排。
三、考核的实施
（一）对部门的考核；
1、考核标准
对部门的考核标准主要由以下几个方面组成：
主要工作完成情况；项目个数；代建产值；立项、招标、开工等节点控制；质量、进度、投资、安全以及信息管理情况；工程验收时间；工程结算报审；财务决算（历年遗留项目的收尾列入考核范围）；部门内部管理及同事之间协作等指标相应的绩效考核体系，代建项目个数及工作量应与职级相对应，体现多劳多得。
2、考核实施办法：
对部门员工的.考核：考核领导小组根据个人的季度工作计划完成情况评定个人季度考核成绩，再根据部门各成员的考核成绩对20%的个人绩效工资进行统筹分配。
此外，员工季度工作绩效考核结果，将作为年度优秀员工评选、年终考核和奖惩的重要参考依据。
四、考核执行程序
（一）计划制定和返回：
考核、汇总
1、员工考核：员工考核由员工自评（详见附件2）、考核领导小组评定评定两个部分组成。
（1）员工填写《年度计划分解表》，交部门负责人考核；
（2）部门负责人考核完毕后，交考核领导小组评定；
（3）考核各阶段，应进行必要的沟通。
2、汇总：每月2日前（遇节假日顺延），各部门将员工考核表交考核领导小组评定。
五、结果
（1）每月5日前（遇节假日顺延），公司考核领导小组完成《员工月份考核汇总表》（详见附件1）并送办公室；
（2）根据实际情况和需要，与被考核人进行沟通，以改进和提高工作绩效。
六、其他事项
（一）考核人员应坚持实事求是，客观公正地进行考核。被考核人认为考核结果严重不符合事实的，可以向考核小组或有关领导提出申诉。
（二）本办法自20XX年6月起执行。
（三）本《办法》由公司考核领导小组负责解释。
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3. 业务绩效考核方案
业务绩效考核方案
为保障事情或工作顺利开展，就常常需要事先准备方案，方案指的是为某一次行动所制定的计划类文书。写方案需要注意哪些格式呢？下面是我整理的业务绩效考核方案，欢迎大家借鉴与参考，希望对大家有所帮助。
业务绩效考核方案1 在当今市场经济条件下，绩效管理是现代企业人力资源管理的一种重要工具和手段。以下是保险业务绩效考核方案，欢迎阅读。
随着知识经济时代的到来，随着科学技术的不断发展和社会的不断进步，网络化、信息化、知识化和全球一体化逐渐成为发展的一种必然趋势。人力资源已成为企业的核心战略目标实现的重要因素。如今人力资源管理在企业管理中的战略管理地位显得越来越重要，它是一个多层次、多角度的复杂的综合性管理体系，是人力资源的获取、分配、激励、开发利用和控制改进的一个有机系统。
一、绩效管理的含义
绩效管理，指收集、分析、评价和传递有关某一个人在其工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面的信息情况的过程，是各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程。绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。
二、泰康人寿保险公司基本概况
泰康人寿保险股份有限公司系1996年8月22日经中国人民银行总行批准成立的全国性、股份制人寿保险公司，公司总部设在北京复兴门。目前，泰康人寿共有20家股东，其中中资股东包括中国外运长航集团有限公司、中国嘉德国际拍卖有限公司、中信华东（集团）有限公司等国内大中型企业。外资股东包括瑞士丰泰人寿保险公司、新政泰达投资有限公司等著名国际金融企业。
三、泰康人寿保险绩效管理存在的问题
1.绩效管理目的不够明确。泰康人寿保险公司大多数管理者仅将绩效管理作为控制和约束员工的工具，或把它看作提供奖金分配的依据。此外，泰康人寿管理者普遍认为员工只要不违反公司的规章制度，便可在其所在的工作岗位拿到相应的奖金，显然这种管理形同虚设。在绩效管理目的制定前，泰康人寿保险公司管理人员很少把绩效管理的重心放在完善企业沟通机制、激发员工工作潜能、提高公司经营水平上，这样便形成为了考核而考核的现象。
2.绩效管理与战略目标相脱节。泰康人寿保险公司实施人力资源绩效管理虽然有一定的企业战略目标，但是不实际，所以企业战略目标没有被层层分解到所有员工，因为一旦进行层层分解就会出现任务分配不均不当的现象，导致员工都只忙于手头的工作，不能很好地与企业战略目标相结合，更不能为实施战略目标去谋划，出现偏离企业战略目标的现象也就不足为奇了。泰康人寿虽然有战略目标，但各个部门、各个岗位的工作职责没有完全分解企业的战略目标职责。
3.各级管理者绩效管理职责不清晰。由于对泰康人寿保险公司人员的工作质量参差不齐，导致实践中对绩效管理的评价工作中存在的问题突出：各级管理人员绩效管理的责任不明确，抓不住重点，不能全面、准确、客观的掌握有关情况；有的责任心不强，为了一些方便管理，在这个过程中轻视一些链接或者忽视他们；更重要的是在考核过程中，有的认为干部任用都是泰康人寿保险公司内部已经内定好的，考核只是简单的走程序、行公事，因而态度不积极、考核不深入。并且在绩效管理过程中，各级管理者权责过于分散，相关责任约定不明确，缺乏相应的约束机制。
4.员工绩效考核指标设置不合理。在泰康人寿保险公司考核指标设置时，因缺乏理论探索和实践经验，缺乏科学的绩效指标体系，导致指标设置不尽合理，主要表现为：泰康人寿保险公司在设定绩效指标时较为落后，仅仅包括了团队保费收入、应收保费率、团队新增员工人数、团队破零人数等几类传统指标，很多特别重要的考核指标都没有在公司的绩效考核指标体系中体现出来，例如客户忠诚程度、续期保费存留率、话务员技能、员工的干劲和灵活度等这些非营业性指标却没有加入到指标体系中，而仅仅把任务绩效中的普通的业绩指标作为衡量标准。
5.公司对员工的绩效考核结果不准确。在泰康人寿保险公司的绩效考核过程中，由于部分员工的工作难以量化，如工作态度、协作关系、事业心等，或者工作内容与结果不匹配等，成果不显化，使得管理者难以对其工作效率及成绩做出准确的评价结果。而且，泰康人寿保险公司的每个员工都有自己的办公空间，各级管理者不能时刻的观察每个员工的工作情况，容易出现做形式工作的现象，考核周期不确定、考核方式不灵活也容易产生考核结果不准确的现象。
四、泰康人寿保险公司绩效管理的优化对策
1.积极推进绩效理念的更新。系统的绩效管理就要强调绩效管理的市场价值导向，完善以往的关键指标体系，这就要求创建泰康人寿保险公司绩效文化氛围，强化员工的绩效意识。泰康人寿保险公司的每一位员工都要明白自己的职责。最好经常请本公司管理人员示范，认识到绩效管理不仅仅是绩效考核，还是一个不断闭合的循环管理过程，以带动全员绩效意识。
2.明确企业战略目标。对于泰康人寿保险公司的战略目标，是一个目标与实际之间不断磨合不断调整的过程，往往要经历以下各个阶段：首先从没有明确的泰康人寿保险公司战略目标，到通过SWOT分析制定出企业的'核心战略目标，再到企业高层领导逐级向下传递企业的战略目标。通过对新的绩效管理方案来实现上述过程，更快地引入，同时降低目标的信息偏差传递过程，帮助企业实现其战略目标。
3.构建科学的绩效管理系统。绩效管理是公司全体员工的事情，上到高层领导，下到基层员工，是企业的改革大事。泰康人寿保险公司高层管理者必须站在企业的最前沿，给予人力资源部最大的支持以及最充分的权限，并积极的参与到改革的行动当中，高层管理者的全力支持不仅能对考核起到促进作用，还能让各部门和员工都能看到这种关心和支持，跟着实践起来，共同去做好这件改革大事，直至达成目标。
4.完善绩效考核指标体系。通过对绩效管理理论和泰康人寿保险公司现状的分析研究，完善绩效管理体系和绩效考核指标体系。以创新的思维，探索一套适应泰康人寿保险公司的绩效考核指标体系。首先，泰康人寿保险公司应在设置指标前进行科学的工作分析。在设计绩效指标之前要对每个工作岗位及员工进行一定的了解，可以参考岗位说明书，也可以采取问卷调查或访谈的方法了解。其次，泰康人寿保险公司在定完指标后应进行指标分析，因地制宜地对考核指标进行合理取舍，且要保证重要的评价指标没有遗漏。最后，泰康人寿保险公司应让员工参与绩效考核指标测评，这样得出的科学合理的量度方法才能让员工相信绩效评估的公正性和可行性。
5.提高绩效考核结果的客观性。泰康人寿保险公司作为世界五百强企业、保险行业的代表，除了承担经营责任以外，还承担着社会责任，有维护社会稳定发展的义务。因此，畅通的绩效反馈和申诉流程就起着非常重要的弥补作用。对于在绩效管理过程中存在的不公平或者有失客观的现象，特别需要信息的反馈，以及时平息员工的不满，以免影响他们的工作积极性。以事实为依据，对照考核指标妥善对待员工所申诉的问题，找出产生问题的原因并认真予以解决，并把令申诉者信服的处理结果反馈给员工。
泰康人寿保险公司虽然是一个比较成熟的企业，但是其绩效管理过程中也存在很多我国企业普遍存在的绩效管理方面的弊端。所以在这个不断变化的时代，泰康人寿保险公司只有加大对绩效管理的重视，持续提高自身的核心竞争力，才能跟上时代的步伐，做到更好更快的发展，从而在国内外激烈的竞争市场中立于不败之地。
业务绩效考核方案2 1、提取月全额工资的10%，作为绩效考核工资，剩余90%作为基本工资。（5%与销售指标挂钩，5%与均价指标挂钩）。
2、完成公司当月销售指标及均价指标，发放当月基本工资+绩效工资（完成销售指标95%以上，视为完成任务）。未完成上述两项指标，则扣罚当月绩效工资，只发放当月基本工资。若只完成两项指标中的一项而未完成另一项，则扣罚绩效工资的5%。
3、考核周期为季度考核。若在该季度最后一个月份，累计完成该季度考核指标，则补齐该季度全部绩效工资。
4、若在第一季度考核中两项考核指标均没有完成，则第二季度的绩效考核工资提取比例在第一季度10%的基础上，追加5%，提取全额工资比例的15%，做为新的绩效考核工资，暨全额工资的构成为15%绩效工资+85%基本工资。（7.5%与销售指标挂钩，7.5%与均价指标挂钩）
5、若连续二个月未完成考核指标，且所完成任务额在连续二个月总考核指标的80%以下，分公司总经理将对该员工任职能力进行考核评估。
6、若连续二个季度未完成考核指标，且所完成任务额在连续二个季度总考核指标的90%以下，分公司总经理将对该员工任职能力重新进行考核评估。
7、奖励措施：
在完成两项考核指标的基础上，超额部分按以下标准提取奖金作为奖励。该奖励每个月核发一次。
（1）、销售指标超额完成奖励：（公司制定的每月销售指标）。
部门经理：超额完成公司每月销售指标5%以下奖励400元，超额5—10%奖励600元，超额10%以上奖励800元。
部门助理：超额完成公司每月销售指标5%以下奖励250元，超额5—10%奖励400元，超额10%以上奖励600元。
业务主管：超额完成公司每月销售指标5%以下奖励200元，超额5—10%奖励300元，超额10%以上奖励500元。
奖励金额和分配办法：均价奖励金由市场部经理和管理人员根据贡献大小和工作表现在部门内自行分配使用。
（2）、管理后勤部门奖励：
管理后勤部门（包括总经理室、办公室、财务部、配送部）奖金总额按业务部门奖金总额50%提取，由总经理根据员工实际表现情况予以奖励。
8、本考核方案从20XX年X月X日起执行。
业务绩效考核方案3 以“调动全员积极性，提高劳动效率，增加经济效益”为目标，体现“多劳多得，按劳分配”的原则，努力建立兼顾激励与约束相结合的“公平、公开、公正”绩效考核模式。
一、月工资考核细则：
业务员月工资P = 底薪A + 硬性目标考核B + 软性目标考核C
硬性目标考核B =（本月实际销售额/本月计划销售额）.100% × 本月实际销售额 × 15%
1、客户档案内容齐全，单位名称及主要负责人姓名准确无误，地址准确详细，单位电话、主要负责人手机号码准确，如有网站或电子邮箱，需一同准确记录。每个重点客户个人都要建立一个“A类客户客情登记表”。客户资料发生变更后，要保证在15日内调整登记表相应内容。
2、与客户做到双向熟悉，熟记客户客情关系卡中的内容，随口能说出客户基本情况，尤其要知道重点客户的兴趣、爱好、近期的喜怒哀乐，最近业务进展。和客户见面时，能相互叫出对方的名字。（客户至少能随口说出你是谁、代表的公司和所做的产品或者服务的名称。）
3、每周最少帮客户做一件事。对于A类客户，每周最少帮客户一个忙、或者解决客户一个问题、处理客户一个投诉、给客户出一个主意、了解客户的一个需求、干一次活、提供客户一份顾问式行销资料方案等，总之要每周必须帮客户做具体的一件事，这件事可以是客户公司的公事，也可以是客户个人的私事。
4、客户必须首荐（第一个推荐）你企业的产品或服务。客户无论是面对下级还是直接顾客，都能够第一个推荐我们的产品、服务，遇到要搞一些活动，客户总是第一个想到我们。客户能够了解我们产品及服务的特点、优点、卖点。
5、及时快速反馈客户意见建议、市场竞争产品动向、竞争对手活动。
6、元旦、春节、元宵节、清明节、五一节、端午节、中秋节、国庆节、感恩节、圣诞节、客户生日、客户公司的重大节日等重要日期，必须与客户以电话或者以手机短信方式沟通一次。特别注意的是，问候时一定要署名，署名的格式为“公司名称 + 个人姓名”，要让客户知道是谁在关心他、问候他。避免发生发短信问候客户，客户却不知道是谁发的短信情况的发生。
7、月计划与总结、周计划与总结、工作日记项目规范、内容完整，公司要求的各项报表按时完成上报、内容全面准确。
8、关心公司的发展，实事求是地提出改革、改进的意见和建议。
9、公司领导临时交办的其他工作。
二、年终奖金的考核细则：
奖励目的：
鼓励员工认真工作，稳定人心，长期合作，把自身的经济收入、个人发展与公司的长期发展目标相结合。
奖励办法：
1、奖金总额：当年总销售额的5%。例如，当年完成总销售100万元，则总奖金额度为1，000，000元 × 5% = 50，000元。
2、奖金发放对象：正式应聘、应聘手续齐全、长期工作的员工
3、个人奖金的计算方法：当年个人工资总数 / 当年全员工资总额 × 奖金总额 = 个人当年应得奖金
鉴于员工进入公司时间的长短不同，为鼓励员工长期稳定的工作，对于连续工作超过3个月的，奖金按照上列算式计算；不足3个月的，每少1个月，递减10%。
公司有权根据个人表现，在以上计算方法所的个人应得奖金数额的基础上，进行上下20%幅度以内的调整。调整后的总奖金额度，仍不得超过当年总销售额的5%。
5、奖金的发放时间：次年1月1日以后开始核算，春节前10天左右发放。
业务绩效考核方案4 为鼓舞销售人员工作热情，提高工作绩效，积极拓展市场，促进公司产品的营销，维护公司的正常发展，特制订本方案。
本方案采用定性与定量相结合的方法，用公平、公正、合理的方式来评估考核公司各营销人员，以提倡竞争、激励先进、鞭策落后。
一、营销人员的底薪
公司营销人员的薪资构成主要是底薪+业务提成+绩效奖金。
底薪是维持业务员基本生活保障和开展业务工作所必须的支出。底薪的确定可以由公司和营销人员协商确定并实施，并作为以后新进业务员的底薪标准。
二、业绩考核办法
本业绩考核办法分为月度考核、季度考核和年度考核三项。
（一）月度考核
1、业务员月度业务指标的制定
业务员每个月都应该制定自己的业务计划，根据公司本月的营销目标，设定本月的业务量。公司根据业务员设定的业务量，结合公司本月的营销目标确定本月度每个业务员的基本业务指标。
基本业务指标是每个业务员必须完成的业务量，是业务员获得基本底薪的必要条件。业务员只要完成基本业务指标量的80%以上，才可以获得基本底薪。没有达到基本业务指标量80%，只能获得80%的底薪。
2、业务员完成当月基本指标量，除全额享受底薪外，还可以获得提成，提成计算以业务员开发的客户当月酒水进货额度为准，提成额度为普通酒水产品进货额度的1.5%，红酒进货额度的3%。超出基本业务指标量部分，普通酒水提成2%，红酒提成3.5%。未完成基本业务指标量的80%以上的，当月没有提成。
3、基本业务指标量是指：开发新客户的数量，包括餐饮、团购、婚宴、下线批发商等较大量的采购者。而个人的大宗购买不再此列。而提成按照客户的消费额度来结算。新客户的消费额按年度在年底统一结算，所以业务员的提成也是在年底统一结算。
4、业务员开发的个人大宗购买，在完成基本业务指标量的前提下，也可以享受提成，提成额按照该客户年度总消费额的 提成，统一年末结算。
5、一些不确定的变数
A业务员本月有已经达成意向的客户，但尚未正式确定的
B业务员本月花费相当大的精力完成了一个重量级客户，没有精力开发其他新客户的
C业务员本月有其他突发情况不能完成任务的
针对以上情况，公司不应以单月的成绩来评定业务员的业务水平。
（二）季度考核
1、季度考核的目的
季度考核是在月度考核的基础上，针对业务工作的特点而设立的。由于营销工作很多时候不能明确的按月计算，为了公平公正起见，也为了更好的激励营销人员，充分发挥业务员的能力，所以季度考核就有了存在必要。 三个月也是对业务员的基本考核期限。
2、季度考核办法
季度考核主要是将季度内三个月份的基本指标加权，再综合每个营销人员该季度内每月业绩和总的业绩，确定营销人员的考核成绩。
3、季度考核等级及奖惩
季度内三个月都完成基本指标的，评定为合格。
季度内三个月有一个月未完成，但总体完成的，评定位合格。
季度内三个月有两个月未完成，但总数完成的，评定为合格。
季度内三个月都完成基本指标，并有1—2个月超额完成的，评定为良好。
季度内三个月都未完成的，评定为不合格。
季度内三个月都超额完成的，评定为优秀。
公司对不合格营销人员，将予以解聘。对良好和优秀等级业务员予以奖励。奖励办法如下：
1、良好等级的营销人员，奖励
2、优秀等级的营销人员，奖励
3、根据具体的业务完成量，确定获得“季度明星营销人员”荣誉的人选。
（三）年终考核
年终考核是总结一个年度营销工作开展的重要工作。年终考核主要是在季度考核的基础上，综合本年度四个季度的考核情况，结合营销人员的其他表现，对营销人员的工作作出一个综合评分，以此作为年终提成和奖励的主要依据。
1、年终考核的等级划分
每个季度都评定为合格的，年终评定为合格。
一年内有1个季度为良好或者优秀，其余为合格的，年终评定为合格。
一年内有2个季度为良好或者优秀， 其余为合格的，年终评定为良好。
一年内有2—3个季度为优秀，其余为良好的，年终评定为优秀。
一年内有3个季度为良好，其余为合格的，年终评定为良好。
一年内4个季度都评定为良好的，年终评定为优秀。
一年内4个季度都评定为优秀的，年终评定为“超级明星”
如此等等，就是按照一年的综合表现，确定等级。
2、年终考核的奖惩措施
A年终本年度提成全部兑现，每个月应得的提成额度累加。（也可以按季度发放）
B年终奖金与年终考核等级挂钩，等级高奖励多。
（四）非营销人员的业务提成
公司鼓励员工为公司多开发业务，非营销人员在完成本职工作的情况下，也可以从事业务开发工作，也可以获得提成，提成额为业务总金额的 。单笔单提，同时计入个人工作成绩考核。
以上考核办法既适用于单个业务员，也适用于对营销小组的考核（小组内部的具体考核办法和小组成员自己制定并报公司备案）。主要是针对基层的营销工作而设立的，针对营销领导层的考核不在此列。
三、营销工作开展的费用补贴
营销人员开展营销工作，必然会产生一些列的费用。这些费用是应该由公司承担的。一方面公司可以以实报实销的方式补贴营销人员，一方面也可以在营销人员底薪中体现，根据公司的实际情况，结合营销工作开展的需要，参照同行的制度，制定业务工作开展的补贴额。
四、试用期营销人员的薪资
营销人员的试用期一般为三个月，试用期营销人员的底薪为 ，试用期内没有提成。在试用期内完成公司指定的任务的，转为正式员工。试用期表现优异的，可以提前转正，并给予一定奖励。
五、其他与考核相关的事项
（一）营销人员工作失误的判定和措施
营销人员在工作中由于自身的原因导致的业务流失、泄露商业秘密、公司形象受损、公司蒙受损失等情况，一方面要采取果断措施挽回损失，一方面要追究责任。判定损失的要素主要有：
1、营销人员自身原因还是公司原因？
2、业务流失量
3、损失程度
4、不良的社会影响和业内影响
从以上几个方面来判定的责任。一旦造成损失，公司应综合该营销人员的工作业绩和损失情况作出处理意见，并允许营销人员有补救的机会。
出现失误及时补救，尽快总结，避免再次出现同样的问题。
（二）营销人员作息考勤管理及其他
营销人员应严格遵守公司的各项规章制度，也是年终考核的依据之一。
1、营销人员休息时间的规定
根据国家法律法规和公司的实际情况，公司营销人员每周可以休息一天，一般定在周日，如有特殊情况可予以调整。
2、出勤管理
每天在早上八点半以前到公司报到，下午五点半为正常下班时间。下班之前需回公司报道，因开展业务需要，需在业务场所滞留，须当日说明。对于没有来公司报到且没有说明者，予以处罚。
3、请假管理
营销人员有事需请假，需提前向公司说明，并填写请假单报总经理批复，或者事后补办请假手续。如不说明的，按旷营销人员工处理，予以处罚。旷工超过3天/月，公司将予以解聘。
4、营销会议制度
4.1 每天一次晨会，每天八点半到公司报到后即由营销总负责人组织召开，简单交流上一天的工作和当天的工作。
4.2 每月一次工作总结会，总结当月工作，核定营销业务的完成情况，制定下月计划。
4.3 针对一些重要业务项目，可召开业务专题会，探讨攻坚战术。
5、营销人员工作计划及总结制度
每个营销人员都应真实记录自己每天的工作情况，每月做一次工作，并提出下月工作计划，以正式文本形式交公司营销总负责人。公司对营销人员的工作总结和计划作出批复。
6、客户信息汇总制度
营销人员在公司工作期间开发的客户都属于公司所有，每一个营销人员应将开发的客户资料制成客户资料表，以电子文本形式交公司备案。
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4. 各部门绩效管理方案
绩效指标设计 第一条 KPI考核指标的确定 （1） KPI（Key Performance index）即关键业绩指标，代表部门的核心责任和当期重点工作。 （2） 公司部门KPI体系是基于公司目标层层分解，是兼顾公司的内部运营和外部市场要求、成果和执行动因等因素之间的动态有机结合。 （3） 首先，依据公司年度发展目标进行提炼公司级KPI，结合部门年度工作目标提炼部门级KPI，再综合部门职责提炼的KPI最终形成部门KPI指标库，选择最重要的能反映出被考核部门当期业绩的评价指标作为部门考核指标。 （4） 公司年度计划及任务书构成KPI指标的底线值、基准值、努力值的来源。 （5） 根据公司发展和组织变化的实际需要，由综合管理部牵头组织定期（约1年或根据实际情况）对KPI指标体系进行修订，将结果提交公司薪酬绩效领导小组审批通过后即作为下一年度的绩效指标来源依据。 第二条 选择KPI的原则 （1） 少而精原则：KPI指标应能够反映出工作的主要要求，简单的结构可以使管理信息处理和评估过程缩短，提高考核工作效益；KPI指标总和应能解释被考核部门80%以上的工作量； （2） 结果导向原则：KPI指标的选择要体现出结果优先的原则，首先考虑岗位的工作产出，从工作产出中分析确定主要和次要项目，再依据其重要性进行筛选，最终确定KPI指标； （3） 可衡量性原则：KPI指标应具备可衡量性、可验证性，至少可以从以下四个纬度之一衡量：时间、数量、质量、成本； （4） 一致性原则：KPI指标与战略目标、经营重点保持一致。 第三条 KPI指标的数量和权重设置 （1） KPI指标数量一般控制在5~8个之间； （2） 每个KPI的权重不高于40％，不低于5％； （3） 权重一般取5的整数倍。 第四条 KPI指标分类：定量指标和定性指标 （1） 定量指标是以统计数据为基础，把统计数据作为主要评价信息，通过对定量指标信息的直接提取对应于定量指标计算公式，最终获得定量结果的业绩考评指标； （2） 定性考核指标是由被考核部门直接上级对被考核部门的业绩进行评级的业绩考评指标；考核双方需要事先就定性指标的基准行为描述达成一致； （3） 在制定部门KPI指标时应该采取定量指标和定性指标相结合的方式，对被考评部门进行全面考评，有助于衡量被考评部门的全面绩效。
5. 业务绩效考核方案3篇
绩效考核既是一种正式的员工评价制度,也是对企业业务计划的有效性及执行的质量进行评价,因而建立科学的绩效考核体系既是企业发展的现实需要,也是科学评价员工在企业真实表现的重要手段。本文是我为大家整理的业务绩效考核的方案，仅供参考。
业务绩效考核方案篇一：
销售人员绩效考核方案
一、考核原则
1.业绩考核(定量)+行为考核(定性)。
2.定量做到严格以公司收入业绩为标准，定性做到公平客观。
3.考核结果与员工收入挂钩。
二、考核标准
1.销售人员业绩考核标准为公司当月的营业收入指标和目标，公司将会每季度调整一次。
2.销售人员行为考核标准。
(1)执行遵守公司各项工作制度、考勤制度、保密制度和其他公司规定的行为表现。
(2)履行本部门工作的行为表现。
(3)完成工作任务的行为表现。 (4)遵守国家法律法规、社会公德的行为表现。
(5)其他。
其中：当月行为表现合格者为0.6分以上，行为表现良好者为0.8分以上，行为表现优秀者为满分1分。如当月能有少数突出表现者，突出表现者可以最高加到1.2分。
如当月有触犯国家法律法规、严重违反公司规定、发生工作事故、发生工作严重失误者，行为考核分数一律为0分。
三、考核内容与指标
销售人员绩效考核表如下表所示。
销售人员绩效考核表
考核项目考核指标权重评价标准评分
工作业绩定量指标销售完成率35%实际完成销售额÷计划完成销售额×100% 考核标准为100%，每低于5%，扣除该项1分
销售增长率10%与上一月度或年度的销售业绩相比，每增加1%，加1分，出现负增长不扣分
新客户开发15%每新增一个客户，加2分
定性指标市场信息收集5%1.在规定的时间内完成市场信息的收集，否则为0分
2.每月收集的有效信息不得低于×条，每少一条扣1分
报告提交5%1.在规定的时间之内将相关报告交到指定处，未按规定时间交者，为0分
2.报告的质量评分为4分，未达到此标准者，为0分
销售制度执行5%每违规一次，该项扣1分
工作能力分析判断能力5%1分：较弱，不能及时的做出正确的分析与判断
2分：一般，能对问题进行简单的分析和判断
3分：较强，能对复杂的问题进行分析和判断，但不能灵活的运用到实际工作中
4分：强，能迅速的对客观环境做出较为正确的判断，并能灵活运用到实际工作中取得较好的销售业绩
沟通能力5%1分：能较清晰的表达自己的思想和想法
2分：有一定的说服能力
3分：能有效地化解矛盾
4分：能灵活运用多种谈话技巧和他人进行沟通 灵活应变能力5%应对客观环境的变化，能灵活的采取相应的措施
工作态度员工出勤率2%1.月度员工出勤率达到100%，得满分，迟到一次，扣1分(3次及以内)
2.月度累计迟到三次以上者，该项得分为0
日常行为规范2%违反一次，扣2分
责任感3%0分：工作马虎，不能保质、保量地完成工作任务且工作态度极不认真
1分：自觉地完成工作任务，但对工作中的失误，有时推卸责任
2分：自觉地完成工作任务且对自己的行为负责
3分：除了做好自己的本职工作外，还主动承担公司内部额外的工作
服务意识3%出现一次客户投诉，扣3分 四、考核方法
1.员工考核时间：下一月的第一个工作日。
2.员工考核结果公布时间：下一月的第三个工作日。
3.员工考核挂钩收入的额度：月工资的20%;业绩考核额度占15%;行为考核额度占5%。
4.员工考核挂钩收入的计算公式为：z=
公式中具体指标含义如下表所示。
公式中具体指标含义
指标含义
A不同部门的业绩考核额度
B行为考核额度
C当月业绩考核指标
X当月公司营业收入 Y当月员工行为考核的分数
Z当月员工考核挂钩收入的实际所得
5.员工考核挂钩收入的浮动限度：为当月工资的80～140%。
6.员工挂钩收入的发放：每月员工考核挂钩收入的额度暂不发放，每季度发放三个月的员工考核挂钩收入的实际所得。
五、考核程序
1.业绩考核：按考核标准由财务部根据当月公司营业收入情况统一执行。
2.行为考核：由销售部经理进行。
六、考核结果
1.业绩考核结果每月公布一次，部门行为考核结果(部门平均分)每月公布一次。 2.员工行为考核结果每月通知到被考核员工个人，员工之间不应互相打听。
3.每月考核结果除了与员工当月收入有挂钩以外，其综合结果也是公司决定员工调整工资级别、职位升迁和人事调动的重要依据。
4.如对当月考核结果有异议，请在考核结果公布之日起一周内向本部门经理或行政人事部提出
业务绩效考核方案篇二：
一、绩效考核目的
为进一步激发广大员工拓展公司业务积极性和创造性，为公司与员工共同进步，实现公司年度经营目标，实现“共赢”之目的制定本办法。
二、绩效考核原则
1、公开性原则。考核过程、奖励标准实行公开化、制度化;
2、客观性原则。以签订经营合同与服务收费到帐为依据进行评价与考核;
3、差别性原则。对不同类型的人员进行考核内容与奖励标准有所区别;
4、及时反馈原则。对经营合同签订备案、履行、服务费用到帐等情况进行及时反馈。
三、绩效考核奖励计发标准
(一)专职业务拓展人员
实行基本月工资制度外，对拓展的业务将按合同到帐款额进行提成。当月拓展业务到账金额10万元以内时(包含10万元)，按合同到账金额5%进行提成;
当月拓展业务到账金额20万元以内时(包含20万元)，按合同到账金额7%进行提成;
当月拓展业务到账金额30万元以内时(包含30万元)，按合同到账金额8%进行提成;
当月拓展业务到账金额超过30万元时(不包含30万元)，按合同到账金额10%进行提成。
公司拓展业务绩效考核按累积法计算。实行基本月工资制度，对拓展的业务将按合同到帐款额5%进行提成，超过5%的部分年终结算。
具体算法如下：
月工资=基本工资+合同到账金额5%
每月年终提成=(合同到账金额>10万)*%2+(合同到账金额>20万)*%3+(合同到账金额>30万)*%5.
年终提成=每月年终提成之和。
(二)业务拓展的其他人员
其他员工本人拓展的业务项目，按服务合同到帐额60%计发，余下40%按履行合同当月实际完成进度情况，由项目组负责人签出备案通知，按比例结算。
(三)业务绩效提成计发标准
公司当月签订业务合同(含公司拓展部、行政服务中心、经理交办的项目)到帐款额计发提成的50%，余下年终按项目进度结清。
(四)年终绩效奖励计发标准
完成年度任务奖励标准。当年累计完成合同到帐款10万元起的员工，年终奖励 4000元，而后按差额累进进行奖励，每10万元设一个挡次，不到10万元不计，实行上不封顶，鼓励敢试敢超。
四、附则
1、本办法适用公司专职、兼职、在职员工的业务拓展人员。
2、本办法从20xx年3月1日起执行。
3、本办法解释权、修改权归公司办公室。
业务绩效考核方案篇三：
绩效薪酬与佣金
第一条 为鼓舞销售人员工作热情，提高工作绩效，积极拓展市场，促进公司产品的营销，维护公司的正常发展，特制订本方案。
第二条 本方案采用定性与定量相结合的方法，用公平、公正、合理的方式来评估考核公司业务部的工作绩效及绩效工资，以提倡竞争、激励先进、鞭策落后。
第三条 本方案的实施对象为公司业务部业务代表、业务经理、兼职业务人员。
第四条 底薪+绩效工资+午餐补助+通讯补助+全勤奖，绩效工资拟定标准 依职位不同为500—1000元，绩效工资按季度计算，完成绩效考核方案达标后全额发放，超额完 成后累计叠加，未达标者只发放底薪，未产生业务者只发放基本生活费用，连续2季度无业务发 生者不再担任业务人员，由公司另行安排岗位。业务人员具体增加和扣减方法在公司例会上予以讨 论后确定。
第五条 兼职业务人员项目佣金=(合同总金额-软硬件采购合同价-施工费-运杂费-客情费用 -质保押金)×30%，以上标准佣金是以净利润为30%额度计算，其它净利润额度计算佣金方法为累计叠加或递减，如净利润为20%则佣金=(合同总金额-软硬件采购合同价-施工费-运杂费-客情费用-质保 押金)×20%，净利润为40%则佣金=(合同总金额-软硬件采购合同价-施工费-运杂费-客 情费用-质保押金)×40%。
全职业务人员佣金=上述计算方法算出的佣金—全职业务人员当月工资收入.
业务部年终奖金的考核细则：
奖励目的：
鼓励业务部员工认真工作，稳定人心，长期合作，把自身的经济收入、个人发展与公司的长期发展目标相结合。
奖励办法：
1、完成全年销售任务计划后奖金总额：当年总销售额的5%。例如，当年完成总销售100万元，则总奖金额度为1,000,000元 × 3% =50,000元。
2、奖金发放对象：正式应聘、应聘手续齐全、长期工作的业务部员工
3、个人奖金的计算方法：当年个人工资总数 / 当年全员工资总额 × 奖金总额 = 个人当年应得奖金
鉴于员工进入公司时间的长短不同，为鼓励员工长期稳定的工作，对于连续工作超过3个月的，奖金按照上列算式计算;不足3个月的，每少1个月，递减10%。
公司有权根据个人表现，在以上计算方法所的个人应得奖金数额的基础上，进行上下20%幅度以内的调整。调整后的总奖金额度，仍不得超过当年总销售额的5%。
4、期间的计算：个人工作期间和总销售额期间，均以当年1月1日起，至当年12月31 日止。
5、奖金的发放时间：次年1月1日以后开始核算，春节前10天左右发放。
6. 各部门绩效管理方案
[大易云学]企业管理CEO培训 ——“2021企业全部门绩效方案与制定方法”
7. 绩效考核管理办法的基本信息
1、目标制定程序规范，将目标细化到每位员工每天的工作，形成OEC日清体系，使员工和管理人员对工作清楚了解，及时纠正错误和推广优秀的做法，养成即时改善的习惯。2、PDCA管理方法保证工作得到迅速执行，有海尔特色的横向月度激励和纵向日度激励体系直接与指标挂钩。3、兼顾结果和过程，设定主项指标和辅项指标，如果主项指标不理想，管理人员就会从针对过程控制的辅项指标上找原因或采取纠偏措施。 1、通过静态的职责分解和动态的目标分解，形成每一岗位的“岗位责任书”和“目标责任书”，建立目标与职责一致的大岗位考核体系。2、对干部和业务的管理采用定期检查评议的方式，并注重业绩核实，用制度化保证预期目标的实现。3、在“能量化的量化，不能量化的细化”的思想指导下，多种方式综合评价部门业绩和员工业绩，全面周到，考核结果应用合理。 1、根据考核结果，每年按比例淘汰，提高干部员工总体素质。2、考核与竞争上岗相联系，平者让，优者上，坚决执行。3、全员考核，对不同类型的人员采取不同的考核方式和指标。 1、与严密的计划管理体系相配合，使考核考评客观，不流于形式。2、采用末位淘汰制，有利于干部队伍的建设、利益的分配和保持全员的危机感。3、人性化：全员参与、公开、民主，注重绩效提高和职业生涯规划。 1、绩效管理体系逐步完善，提高了有效性，减小风险。2、单独设置“工作表现考核表”，宣扬公司核心价值观，引导员工的行为。3、注重对工作期望、未来发展方向等方面的持续沟通和激励。 1、与公司战略紧密联系，兼顾考核对公司发展的重要方面，并根据下属公司的实际情况设置合理的绩效标准。2、领导重视，亲自推动。3、注重沟通和激励。 1、追求客观的评价。2、注重有效的绩效反馈和沟通。3、关注绩效改善。
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