如何评价一个产品经理设计的产品

1. 如何评价一个产品经理设计的产品

需要考虑该产品经理在设计产品时有没有考虑以下几个问题，这非常重要。
第一问：你的产品定位是什么？ 1、产品是什么？你要做的产品是被用户使用还是消费，能够满足用户哪些需求？怎么满足用户的需求？做为一个产品经理需知道自己要做的产品是什么，如何满足用户的基本需求，同时对于高级用户的需求如何把握。2、做一个什么样的产品？抄袭还是创新？这把握在产品经理手中，但又有多少产品经理敢用自己的薪水和BOSS提创新？很多的产品经理靠经验来支撑一系列的产品，当遇到新的创新机会时是否敢用，问问自己，想做一个什么样的产品，相信乔布斯给很多产品经理做了一个很好的榜样。3、产品的价值观体现在哪？没有用户的产品算成功吗？没有浏览的网站算是成功的吗？当你想做一款用户接受的产品时，这款产品的价值由谁来体现？4、产品的核心功能是什么？一款能打动用户的产品一定有它的独特之处，随波逐流的产品最终只会走向灭亡，产品的核心功能将是产品打动用户最直接的方式，而其它的功能将围绕着核心功能展开，可以作为核心功能的软性需求，但一定要有产品的核心功能。
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第二问：你的产品竞争对手是谁？ 1、你的产品有多少竞争对手？国内有多少竞争对手？国外又有多少竞争对手？“知已知彼，百战不怠”，竞争对手的分析对于你的产品定位，用户群体分析等都有直接关系，多少潜在竞争对手，竞争对手进入相同领域的壁垒有多厚，这都值得你去思考。2、与竞争对手的区别在哪？内容？功能？用户群体？……独舞的舞者永远不知道自己的缺陷在哪，在这样的一个大舞台下，你如何做到与竞争对手有明显的区别，如何让你的产品更容易让用户记住，更容易的让用户使用，那就认真的去区分与对手的区别吧。3、产品的商业模式是什么？商业模式对于很多产品经理来说是个很模糊的概念，当你不需要对你的产品的价值负责时，你也很少去关注产品的商业模式是怎么样的了。站在产品经理的角度去思考对手的商业模式，从战略、市场、用户等不同的角度去分析。4、对自己产品有什么规划？当你认清竞争对手时，对于自己的产品有什么建议和意见？认清别人的优点，正视自己的缺点，提出产品的修改意见，建议性、独到性、深刻性，这应该是你认清对手后你应该做到的。
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第三问：你的用户从哪来？ 1、谁会是你的用户？产品的面向用户是哪些，为什么用户会选择你的产品，什么样的人才会用你的产品？认清用户群体，挖掘潜在用户。2、产品的用户有几类？对用户进行分类，针对于不同的用户有不同的归类，特别是对于无线类的产品，不同的用户有不同的手机，一个品牌下又有不同的系统，对于用户的分类显得格外重要，给用户最好的产品体验。3、用户行为和特点是什么？不同的用户对于产品使用时间、地点、频率、习惯、消费等行为都不同，用户的特点不同，如何正确的区分用户行为和特点，认真分析用户行为特点，从细节做起。
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第四问：产品长远规划是什么？ 1、你要留住多少用户？一个产品要留住用户就必须给用户最好的用户体验，解决用户遇到的难题，产品上线可能短期内获得很多的用户，但又有多少长期留下的用户？内测即内测，留给用户一些期待，别拿自己的用户当鱼饵，用户第一。2、你的产品要占领多大市场？IE从最早的超过90%的浏览器市场到现在只有超过50%的市场，是坏事吗？不是，IE9很明显收回了很多IE以前用户，市场占有率会是评价产品成功与否的关键，但别为了市场而做市场，别给产品定过高的目标，步步为营。3、你的产品意识在哪？一个优秀的产品经理一定有敏锐的产品意识，有所为有所不为，宁愿将些不成熟的想法扼杀于摇篮，可落地的idea才是这款产品需要的，创新只是一部分，抄袭并不是坏事，但别阻止你的产品意识。
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第五问：你的产品商业模式是什么？ 1、你的产品如何赚钱？没有永远免费的产品，你的产品怎么赚钱？广告？增值服务？搜索引擎……这些都能成为你的产品商业模式，如何让用户愿意为你的产品买单，至少不能让用户感觉到你是个“奸商”。2、产品的商业模式用户接受吗？当用户对你的商业模式不买单时，你是否依旧坚持？你的商业模式对于用户接受承度有多大？有多少用户因为产品的商业模式离开？3、产品商业模式与公司发展是否一致？产品的商业模式很多时候是公司高层直接制定的，与公司的发展是否一致，是公司的短期发展目标还是长期规划？
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第六问：你做好准备了吗？1、什么样的态度？你是以什么样的态度去做新产品？是被动接受，还是充满热情？很多产品经理对于很多不喜欢的产品有排斥，产品需要有感情的，以产品没感情的产品经理不是个好产品经理。2、做好加班的准备了吗？产品经理不加班？我听过很多产品经理说经常要加班，同样我也是个经常加班的人，进度控制，沟通很多时候在加班时，才会和产品经理沟通。产品经理，不加班？似乎不存在了。3、做好被打击的准备了吗？打击？市场数据的打击，用户的挑“刺”，BOSS的KPI压力……做好被打击的准备吧，产品经理要有一颗坚强的心脏。面对随时可能而来的产品问题需要耐心、细心，一颗永远不能被打败的心。

2. 一个产品经理对产品设计有哪些新的认知呢？

从6月份开始，我正式成为1名产品经理了。此前也陆陆续续的负责过大大小小的项目。但都是在人手不够的情况下兼顾着，所以算不上产品经理。分享下自己在这1个月的产品心得，给想当产品经理的你一些启发。认识我的童鞋，都知道我之前有过5年的SEO经验，这也是转行做产品经理的优势之一。因为SEO是围绕着用户需求和搜索引擎规则来运作的。因此，在挖掘用户需求方面，我会比初入行的产品经理来得有优势而且更快速的能get到用户的需求点。那么，在6月份，我对产品设计有哪些新的认知呢？分4方面来说明：
一、挖掘用户需求
（1）通过SEO方式挖掘用户常搜索的关键词，定位用户的需求。具体的做法此前多篇文章已说过，不再赘述。见该文：SEO｜如何挖掘关键词（2）通过用户调研的方式：问卷调查、电话访谈、找行业资深人士了解。这三种方法均要注意，调研的目的是什么，要得到什么结果。同时，要避免主观引导，导致收集来的数据不客观。比如，本月做过一次装修类的用户调研，调研的目的：装修前用户需求调研，如：装修用户的人物画像确定、装修前用户的准备工作会有哪些、装修用户更偏向于喜欢哪种风格、大致的装修预算准备等等。有兴趣的童鞋可以前往该页面进行了解。做好调研后，别忘了做相应的数据分析。以下为我针对上面提到的装修用户调研进一步的数据分析，可结合着参考来理解。（3）用户行为数据分析根据用户行为数据进行分析，可以使用百度统计的页面点击图结合着来分析和了解。你可以了解到你的页面设置，哪些是用户更感兴趣的，哪些是用户是不感兴趣的，哪些是需要进一步优化的……

二、关于需求的种种
作为一名产品经理，最可怕的地方在于不会独立思考，只会抄。在《结网》一书提到过，我们不一定非得自己去创造轮子。我们可以针对现有的轮子进行优化与改造。除此之外，我还想说任何的微创新，或者任何的抄背后，都要知道你所抄的对象，它背后的定位及逻辑。否则，最终会导致劳民伤财的结果。那么，产品经理如何优化产品，需求的产生来自于哪里？4个方面来说明：A.如何优化产品（1）过往经验沉淀：比如，本月我负责的主要是一些转化类的产品跟进。那么，与此前负责过该需求的前辈进行交流，就可以收集到他过往尝试过的一些手段和方法，来优化。或者，如果有相应的产品改动记录，可以翻出来学习借鉴。这样，可以减少一定的试错成本。（2）竞品研究分析：同行业中，一般都有一些类似的产品，可以定期的分析与体验竞品，但务必得做到知其然知其所以然，最怕的就是只会盲目抄，久之，你也沉淀不了多少东西，最多只是一名产品助理，做做修修改改抄抄的工作了。（3）逻辑常识判断关于这个引用下锤子科技产品经理刘飞的分享：“我们之前在嘟嘟美甲讨论最基本的功能和界面时，并不是参考的市面流行的O2O工具都有什么功能、都有哪几个标签页、都怎么排版的。我们先做了一次用户的分析。用户的分析不是靠什么问卷来做的。你在问卷里问“你是哪类用户”、“你平时做美甲会更看重什么?”，她们很难答清楚。如果你给的是具体的选项，又会诱导回答的可能，最后的结论往往不能说明问题。我们的分析方法是，先从常识判断美甲用户使用我们的产品有哪几种场景：- 已经有想做的样式的用户- 想来做美甲但不确定样式的用户- 不确定做不做只是随便来看看的用户对于每种用户，来这儿的需求肯定是不同的：- 看你这有没有想做的那个款式或者类似的样式- 看你这有没有好看的样式- 看你这有没有什么足够吸引她做美甲的地方对于这三种需求，我们要提供的功能又是不同的- 根据用户的样式提供定制服务；搜索和筛选功能- 精品热门推荐；搜索和筛选功能- 专题；精品热门推荐所以，在用户第一次看到我们产品的时候，我们需要提供的功能就一目了然了：专题、推荐、搜索/筛选和定制。”B.需求评审与排期需求形成了以后，就开始进入需求评审，通常需求评审会经过多方一起进行，产品、开发、前端、设计、测试等人。根据需求的大小、需求的收益、开发的周期等，来确定需求的优先级和排期。C.需求研发确定好排期后，需要跟进好开发进度，避免你提的需求被插队，这时候，你的沟通能力和日常的协作能力就在这里体现得很明显了。平时与开发搞好关系，也有利于需求的正常开发进度。这里指的搞好关系，主要是指，先交朋友，再谈工作。同时，尊重对方的劳动成果，这也就要求，你提需求之前一定要对该需求充分理解，为什么要做它，它能解决什么问题，开发需求说明是否写得明白等等，这些一定要做到位，避免做了些无用的需求，那样，于开发而言，就是不尊重他们的劳动成果，对方也很害怕接到此类需求，没成果，做无用功。D.需求测试阶段到了需求的测试阶段，务必要多环境测试，比如，PC主流浏览器是谷歌、360、IE8等，这些是用户常用的浏览器，上线之前，别忘了在测试环境做好这些的测试。E.需求上线做好线上的测试，并及时做反馈，如有异常，比如bug，要及时做好数据回滚。再优化处理。上线后，需要知会相关人员，并做好相应的产品改动记录。
四、数据分析
社交圈不一定局限在线下的社交，线上也是可以交流的。最重要的是要找对群，遇对人。特别温馨提醒，线上交流记得不要泄露个人信息哦，注意安全哦。  

3. 产品经理如何做好产品规划？

（一）什么是产品规划？
产品规划是指产品规划人员通过调查研究，在了解市场、了解客户需求、了解竞争对手、了解外在机会与风险以及市场和技术发展态势的基础上，根据公司自身的情况和发展方向，制定出可以把握市场机会，满足消费者需要的产品的远景目标(Vision)以及实施该远景目标的战略、战术的过程。
产品规划是企业重要的业务流程，同时也是企业建立竞争优势的重要手段。
产品规划的内容包括产品各类别结构规划，产品系列化规划，各机型定位规划，产品长度和宽度规划，产品生命周期规划等。
（二）产品规划工作概述
知道了什么是产品规划，我们来了解一下产品规划具体要做哪些工作？
产品规划是一项复杂的工作，综合来讲包括以下5个方面的内容。
1、市场与行业研究
产品规划人员研究与产品发展和市场开拓相关的各种信息，包括来自市场、销售渠道和内部的信息;研究用户提出或反馈的需求信息;研究竞争对手:研究产品市场定位;研究产品发展战略等。
2、沟通
产品规划人员应及时与消费者以及公司内部的开发人员、管理人员、产品经理等保持良好的沟通，而且不仅仅在规划阶段，这种沟通要覆盖整个产品生命周期。
3、数据收集与分析
产品规划工作中最基本也最重要的一项内容就是收集与产品规划相关的各类数据，并对这些数据进行科学的分析。
4、提出产品发展的远景目标
产品规划工作的基本任务是提出产品发展的远景目标(Vision)，并通过各种沟通渠道让公司内的相关人员熟悉和理解这个远景目标。
5、产品长期规划设计和描述
建立长期的产品计划，除了提出当前产品的远景目标外，产品规划人员还负责对产品的长期发展规划(如3到5年内的发展计划)进行设计和描述。此外，产品规划工作还具有不受产品开发周期约束的特点。也就是说，产品规划上作通常会跨越整个产品开发周期，在产品开发周期的每个阶段中，产品规划人员的工作方式并没有明显的不同，他们会随时了解客户、市场、技术创新等情况，并根据内、外部的各种变化调整或完善产品规划。
（三）制定合理的产品规划方案
结合公司内外的相关信息，以完善产品线为目的，设计产品规划路线，完善产品规划方案；为公司战略升级和产品线优化配置，制定产品规划方案。
但是在制定产品规划方案之前，我们需要做的工作有许多，主要包括以下几个方面：
市场分析
市场分析包括产品年销售总量，产品销售年增长率，竞争对手，客户与消费者，市场现象以及趋势。
用户分析
用户分析主要是站在客户的位置，切身实际的知道用户的需求。
身份分析：用户扮演什么角色，勾勒出他的喜好，年龄，形象，慢慢就会形成用户画像。
场景分析：在什么地点，什么时候，前置的事件。
竞品分析
知己知彼，百战不殆。这个道理在企业中也同样受用。从竞争对手的产品设计，功能，包括用户反馈分析中入手，同样可以帮助自身产品的优化，从而更加贴近用户的需求。
商业分析
商业分析主要包括两个大的方向，一个是竞争对手的产品商业模式的分析，对方使用什么样的销售战略。另一个则是财务分析，这一点也是十分重要的。

4. 产品经理从产品层面应该怎样分析

作为产品经理，我们会抓住一切机会来了解更多有关客户的信息，因为了解客户的需求对于构建有用的产品至关重要。这意味着进行客户访谈，进行调查并检查产品内分析。我们从产品分析中收集的数据告诉我们用户如何实际使用产品-而不是他们想要做什么，他们认为自己在使用产品的方式，甚至我们认为他们如何使用产品。

　　作为PM，诸如“用户每天花费多少时间?”之类的问题会出现。“他们最会采取什么行动?” “哪些功能使用得最少?” 对于了解您的用户并为我们提供有关如何改善他们的体验的线索，这是非常宝贵的。在这篇文章中，我将解释什么是产品分析以及为什么要使用它们。如何真正了解您的用户，以便您还清“同情债务”;以及如何使用分析来帮助指导新功能开发
　　让我们开始吧!
　　产品分析简介
　　为了定量了解用户对您的产品的处理方式，第一步是对产品进行分析。想法是针对用户可以在您的产品中执行的每项操作触发一个事件，以便您可以汇总查看有多少用户使用功能以及他们使用该功能的频率。例如，如果要跟踪用户单击特定按钮的次数，则可以触发一个名为“ big-red-button.click”的事件。从那里可以看到哪些功能需要工作，哪些是最重要的，然后使用该信息确定更改的优先级。
　　在Atlassian，我们试图使每个人都尽可能容易地获取数据并能够运行自己的查询和报告。我们使用一些内部开发的工具来提供这些服务，但是Google Analytics(分析)工具也可以帮助您入门。这导致从开发人员到PM到设计的每个人都提出了有关用法的问题，并试图了解我们构建产品的影响。
　　“无偿债务”：最新的债务
　　让我们尝试一下这个新术语“同情债务”。
　　产品内分析可以通过两种方式帮助您偿还同情债务：通过概念测试和客户访谈等活动收集的定性反馈;以及在产品中收集的定量数据，例如产品分析和NPS调查。
　　例如，Confluence已经存在了相当长的时间，并且它具有很多功能，这些功能几乎没有分析功能。其中之一是仪表板，这是大多数人使用Confluence的旅程的开始。实际上，我们现在正在大修它。产品经理：产品分析的内容有哪些我们从客户访谈中获得了有关仪表板的一些反馈，但是我们没有从定量角度真正了解使用情况所需的所有产品分析。我们有很多未解决的问题，例如：
　　仪表板有多少用途?人们在典型的Confluence会议中访问仪表板多少次?
　　人们实际使用仪表板做什么?所有更新供稿?受欢迎的提要?导航到某个空间?
　　人们想要在仪表板上显示什么?我们可以根据人们访问仪表板后的工作来确定最好的东西吗?

5. 产品经理应该如何规划产品线路图？

路线图很可怕。对于产品经理，路线图是讨论最广泛和分发最多的文件。尽管这是工作中最重要的部分之一，但许多产品经理仍然担心自己的路线图。
　　我并不是说实际的路线图是诡异或可怕的。但是维护一个，捍卫一个并拥有一个是艰巨的。此外，路线图的规模和重要性可能会令人生畏。
　　但是让我们解开为什么路线图看起来很恐怖的原因。当我们了解如何应对路线图挑战时，我们就可以接受路线图的强大功能。
产品经理设计产品路线图的重要性:
　　1.保养
　　保持路线图最新是至关重要的。仍在传播的旧路线图会产生错误的期望，并使客户和利益相关者感到困惑。但是路线图不会自我更新，这意味着您需要保持最新状态。
　　创建路线图意味着您正在签署一项持续承诺。路线图不是临时的，并且不会消失。一旦存在，多个团队和利益相关者将依靠他们来决定他们的优先事项和活动。
　　知道单个文档正在推动如此多的活动可能令人生畏。确保其持续准确性的压力也很大。拥有如此多的活动部件，似乎无法应对首次亮相时所造成的混乱。
　　2.利益相关者的摩擦
　　将您的计划提交纸质文件会使其受到批评。路线图精确列出了应该发生的情况。它迫使每个人都考虑为前进所需要的艰难选择和权衡取舍。
　　看到所有说明的内容很可能会使一些羽毛怒吼。如果利益相关者先前没有达成一致，这可能会引起一些戏剧性的变化。宠物项目和个人优先事项可能已被延迟或完全遗漏了。您可能最终会将资源用于并非所有人都喜欢的举措。
　　产品经理最终居于中间，为文档辩护并说明为什么一切都在原地。对于任何人来说，这种防御都会感到不舒服和令人生畏，主要是如果某些利益相关者在他们的持不同政见者中表现出积极性和侵略性。
　　3.扎根
　　组织中的许多角色不需要公开的意图声明。在这方面，路线图是独一无二的。
　　尽管其他团队可能有需要获得批准的计划，但产品路线图会告诉整个组织将会发生什么(或至少计划了什么)。
　　路线图使产品经理面临批评，评论和质疑，很少有人会面对。而且，随着您的进步，优先级的变化和策略的发展，您必须定期执行此操作。
　　4.减少工作量
　　产品经理戴很多帽子。他们在其产品组合中承担着一系列责任，但是产品路线图通常是某些利益相关者和其他团队将看到的唯一工作产品。对于那些不熟悉产品经理角色的人，他们可能会认为创建路线图是您要做的唯一事情。
　　将您的所有工作总结为一个路线图，通常只将其安装在一张纸上，可能会使您看起来像是一窍不通的小马。我的意思是，您每季度将其中一项淘汰出去，然后其余时间您在做什么?
　　由于产品管理可能会被误解，因此令人震惊的是，同事认为维护路线图就是您要做的一切。
　　5.承诺的分量
　　要制定路线图，产品经理已经必须做很多艰难的事情。他们不得不反复说不，拒绝了利益相关者的希望和愿望，目的是推进整体公司战略。他们必须权衡相互竞争的优先事项，使用框架对各种开发方案进行评分和排名，将事情分解为最重要和最谨慎的举措。
　　但是，经过筛选，分类，范围界定和排期后，完整的路线图传达了对未来的愿景。尽管很有可能由于外界力量而使事情发生变化，但路线图读者仍希望路线图上的计划能够实现。
　　这种保证使产品经理面临未来的批评和怀疑。即使这些减轻的情况并非产品经理自己的错，事情也可能不会按计划进行。然而，人们指望通过路线图传达的内容能够发挥作用。如果他们不这样做，往往是作者的过失，损害了他们的信誉。
　　产品路线图模板指南
　　仅仅因为您可能担心产品路线图流程，并不意味着您无法有效地解决它。让我们讨论如何充满信心地应对这些挑战和路线图。
　　1、路线图
　　如果您的路线图是一个孤岛，并且您将直觉放在第一位，那么您就有可能面临批评和抵抗的风险。
　　因此，您必须将路线图视为漫长而协作的过程的最高潮。让利益相关者和多个数据源参与信息收集和优先级排序过程。您的路线图应该更多地是许多观点的综合，而不是您对未来的个人愿景。
　　如果您已与决策者多次核对，预览潜在的症结并为可能的异议和投诉做准备，那么您无需担心。
　　2.不要淹没自己的细节
　　许多产品经理犯的一个致命错误是将路线图转变为具有过期日期的功能的顺序列表。但是，这有两个缺点。
　　首先是事情会滑落。您的日期将导致您过量使用和交付不足，并且您将不得不转移和交换特定功能。当您包含该级别的特异性时，您就有失败的风险。
　　第二点是，路线图与时间表不同。我们建议您通过主题扩大路线图的范围。基于结果的路线图使您无需专注于实现细节。相反，它把重点转移到了如何实现目标上。
　　比创建一大堆您不知道任何人想要的功能并为他们分配任意日期的功能来激发人们对您的愿望的更好的方法，” “此外，当您通过良好的实验证明它们没有价值之后，不可避免地(神奇地)“消失”了路线图时，即使您实际上在做正确的事情，您的信誉也很有可能受到打击。
　　在产品愿景下，利益相关者应该已经团结一致，主题随着实际实施的展开具有高度的视觉效果和适应性。用它们来建立共识和支持。将功能部件保留在文档之外。
　　3.您正在采取一种万能的方法
　　客户，主管和工程师都关心相同的事情吗?否。为什么要给他们相同的路线图?
　　我们看到的一个常见错误是将路线图视为通用文档，该文档必须服务于与其联系的所有可能组成部分。
　　为特定受众量身定制路线图可以使事情变得不那么恐怖。当销售人员和客户没有任何约会时，他们就不会抱怨事情迟到了!
　　在高管关心战略目标的同时，工程师希望了解技术上的相互依赖性。每个小组都应拥有适合自己兴趣和针对所需信息的自己的路线图版本。
　　4.请记住，您正在解决客户问题
　　产品经理负责构建可解决客户问题的有价值的产品。路线图的愿景和战略是将目标变为现实的关键。
　　戴上以客户为中心的帽子，并考虑所有将从您设计的产品计划中受益的人。尽管您可能会担心事情会发生变化，但您的路线图却是未来客户满意的驱动力!
　　5.路线图是您大放异彩的机会
　　产品经理并非总会举办大型论坛，但路线图是他们与广大受众分享工作成果的少数机会之一。如果您完成了功课并付出了努力，您将为您的路线图感到骄傲。
　　向其他人展示(或者只是知道其他人正在引用它)意味着您的辛勤工作得到了回报。您的路线图将指导您的产品实现未来的成功和增长。您正在激励他人尽自己最大的努力并使您的愿景变为现实。不要让您的后顾之忧使您失去了实现目标的机会。

产品经理线路图