产品经理如何做好产品规划？

1. 产品经理如何做好产品规划？

（一）什么是产品规划？
产品规划是指产品规划人员通过调查研究，在了解市场、了解客户需求、了解竞争对手、了解外在机会与风险以及市场和技术发展态势的基础上，根据公司自身的情况和发展方向，制定出可以把握市场机会，满足消费者需要的产品的远景目标(Vision)以及实施该远景目标的战略、战术的过程。
产品规划是企业重要的业务流程，同时也是企业建立竞争优势的重要手段。
产品规划的内容包括产品各类别结构规划，产品系列化规划，各机型定位规划，产品长度和宽度规划，产品生命周期规划等。
（二）产品规划工作概述
知道了什么是产品规划，我们来了解一下产品规划具体要做哪些工作？
产品规划是一项复杂的工作，综合来讲包括以下5个方面的内容。
1、市场与行业研究
产品规划人员研究与产品发展和市场开拓相关的各种信息，包括来自市场、销售渠道和内部的信息;研究用户提出或反馈的需求信息;研究竞争对手:研究产品市场定位;研究产品发展战略等。
2、沟通
产品规划人员应及时与消费者以及公司内部的开发人员、管理人员、产品经理等保持良好的沟通，而且不仅仅在规划阶段，这种沟通要覆盖整个产品生命周期。
3、数据收集与分析
产品规划工作中最基本也最重要的一项内容就是收集与产品规划相关的各类数据，并对这些数据进行科学的分析。
4、提出产品发展的远景目标
产品规划工作的基本任务是提出产品发展的远景目标(Vision)，并通过各种沟通渠道让公司内的相关人员熟悉和理解这个远景目标。
5、产品长期规划设计和描述
建立长期的产品计划，除了提出当前产品的远景目标外，产品规划人员还负责对产品的长期发展规划(如3到5年内的发展计划)进行设计和描述。此外，产品规划工作还具有不受产品开发周期约束的特点。也就是说，产品规划上作通常会跨越整个产品开发周期，在产品开发周期的每个阶段中，产品规划人员的工作方式并没有明显的不同，他们会随时了解客户、市场、技术创新等情况，并根据内、外部的各种变化调整或完善产品规划。
（三）制定合理的产品规划方案
结合公司内外的相关信息，以完善产品线为目的，设计产品规划路线，完善产品规划方案；为公司战略升级和产品线优化配置，制定产品规划方案。
但是在制定产品规划方案之前，我们需要做的工作有许多，主要包括以下几个方面：
市场分析
市场分析包括产品年销售总量，产品销售年增长率，竞争对手，客户与消费者，市场现象以及趋势。
用户分析
用户分析主要是站在客户的位置，切身实际的知道用户的需求。
身份分析：用户扮演什么角色，勾勒出他的喜好，年龄，形象，慢慢就会形成用户画像。
场景分析：在什么地点，什么时候，前置的事件。
竞品分析
知己知彼，百战不殆。这个道理在企业中也同样受用。从竞争对手的产品设计，功能，包括用户反馈分析中入手，同样可以帮助自身产品的优化，从而更加贴近用户的需求。
商业分析
商业分析主要包括两个大的方向，一个是竞争对手的产品商业模式的分析，对方使用什么样的销售战略。另一个则是财务分析，这一点也是十分重要的。

2. 小白零基础产品经理如何画产品路线图？

　　产品路线图是一个高级的可视化摘要，该图表概述了您产品随时间推移的愿景和方向。创建产品路线图是一个多步骤的过程，因为您首先需要确定您的产品愿景和战略目标。
　　在本文中，我们将引导您完成从头开始构建第一个产品路线图的四个基本步骤：
　　1、确定产品的“原因”-成为产品的战略原因。
　　2、确定您的受众并制定路线图以引起他们的共鸣。
　　3、优先考虑产品的战略主题-并开始构建实际的路线图。
　　4、保持灵活性-因为您的路线图将会改变。
　　无论您是产品管理的新手，还是经验丰富的产品经理，都没必要在一段时间内制定新的路线图，这项工作似乎就像打扫车库或学习语言一样—如此繁重的项目您不确定如何迈出第一步。实际上，这比清理车库或学习新语言要困难得多，因为您承受着更大的压力，因为他们知道自己创建的路线图最终将被公司的利益相关者甚至您的客户查看，审查和辩论。
　　产品路线图不是操作任务清单。这是一份战略文件，旨在帮助您制定产品计划并保持团队在执行该计划方面的正常运转。
　　对于需要路线图的产品经理来说，如果说：“我将只写出该产品所需的所有主题，史诗和功能，然后将其用作路线图，可能会非常诱人。 ” 虽然这听起来合乎逻辑的，而且它是一个简单的方法来得到的东西在纸上迅速回落，这将有可能导致各种你的产品的发展问题。当我们逐步浏览下面的指南时，您将看到原因。
一、在您执行其他任何操作之前，请首先确定产品的“原因”-其存在的战略原因
　　你为什么要开发这个产品，在这个时间，以这种方式，优先考虑这些产品的属性，这些用户?
　　这些是您在开发任何新产品或更新现有产品时需要问自己和团队的关键战略问题。如果您不能回答这些问题(理想情况下是用数据来支持您的回答)，那么您根本就无法合理地证明在产品上花费任何时间和资源。
　　令人惊讶的是，有如此多的产品经理，甚至是经验丰富且才华横溢的产品经理，都跳过了第一步。也许他们认为自己知道自己的内在答案，不需要大声地或在纸上清楚地表达出来。或者也许他们只是急于将路线图纳入文档中，因为他们即将召开利益相关者会议。但是请相信我们-如果您不准备回答有关产品存在原因的这些关键战略问题，那么利益相关者会议将对您不利。
　　此外，第一步将在整个开发过程中以重大方式奖励您，并且远远超出产品发布的时间。确定产品与团队合作的原因将使所有下游决策更具战略性和凝聚力，最终将使产品更成功。
　　确实，回到我们的初次利益相关者会议的意义上，您可以清楚地阐明产品战略建议的“原因”，并以路线图传达战略的方式传达产品如何为公司的战略目标做出贡献-您更有可能使您的路线图与利益相关者产生共鸣，并赢得他们的支持以继续前进。在开始路线图之前，还需要进行其他一些关键的对话。
二、确定您的听众并制定路线图以引起他们的共鸣
　　这是许多产品经理陷入的另一个陷阱。他们创建单个路线图-经常使用临时路线图应用程序(例如电子表格或演示软件)，而不是使用专用路线图工具。(这就是为什么临时使用路线图软件不是一个好主意的原因。)然后，这些产品经理向与他们会面的每个团队或小组介绍该路线图。这意味着他们的高管和投资者所见的路线图与开发人员所见的完全相同，甚至可以与客户共享相同的路线图。
　　但是请记住，产品路线图是一份战略文件，与您的高管分享该产品的战略目标与向市场营销或开发团队展示目标的目标大相径庭。
　　这是一个很好的经验法则。如果您要向与会的每个受众使用相同的路线图文档，则说明您不是在做产品经理。为什么?因为当您的执行干系人围着您的路线图说“向我们展示您的计划”时，他们不想看到每个功能的底层细节。他们想知道这将如何帮助公司提高市场份额，或者对接下来两个季度的收入数字意味着什么。
　　相比之下，当您与开发团队举行路线图会议并且他们想知道您的计划时，您的演示文稿需要重点关注产品开发对他们的意义-您将要求他们使用什么技术。 ，他们将需要什么时间完成工作，以及他们的日常任务和优先事项将是什么。
　　这是制定路线图的至关重要的组成部分。您需要能够呈现不同的视图和不同的详细程度，具体取决于要向其展示的团队或受众。
　　我下面分享一个例子，这里有3路线图，例如S ^来帮助你开始。如果您正在寻找技术路线图，这些示例技术路线图会很有用。如果您正在寻找营销路线图，那么这些示例营销路线图就很棒!

　　您希望您的管理团队看到一个路线图，使他们有信心您的产品将有助于实现公司的战略目标。您希望您的销售团队看到一个路线图，清楚地向他们展示他们如何说服潜在客户满足他们的需求。而且，您希望您的开发人员看到一个路线图，该路线图清楚地说明您需要他们提供什么，以及为什么他们的工作对产品的最终成功至关重要。
　　这就是说，就路线图的发展而言，您有两种选择。您可以使用电子表格之类的静态文档工具，然后以电子表格格式创建同一路线图的多个不同版本。(再次，这是个坏主意。)
　　值得在这里指出的是，以这种方式构建路线图时，每当开发中的优先级，日期或其他元素发生变化时，都需要手动更新其所有版本。无法更新静态文档路线图的所有版本可能会迅速导致路线图文件和从事错误工作的人员的版本控制问题。
　　或者，您可以使用专用的路线图工具来开发动态和可视的路线图，该路线图将以正确的细节级别轻松呈现给合适的受众。
三、确定产品的战略主题优先级，然后开始构建实际的路线图
　　至此，您已经奠定了基础。您已经确定了产品存在的战略原因。并且(我们希望)您已经找到了正确的路线图工具。现在该开始输入了。
　　那你会从哪里开始?路线图首先要考虑什么?
　　到目前为止，您已经从上至下的战略观点着手制定路线图过程中的每个步骤。在构建路线图的实际细节时，应使用相同的方法。
　　首先确定产品的主要主题。对于每个主题，在路线图上创建一条泳道。(请记住，如果您使用的是正确的专用路线图工具，那么以后如果需要更改优先级顺序或将所有内容移回原处，可以单击几次鼠标或拖放来移动这些主题。在时间轴上。)
　　现在您已经有了一系列主要主题，您可以开始在它们下面的史诗中分层。并且，如果您确定需要更多细节，则还可以在每个史诗下方添加特定功能。
　　关键是您要从战略层面开始，并向路线图中添加每个细节。就像您刚确定产品存在的原因时一样，您将对每个主题都采用相同的思路，询问为什么该主题在路线图中应占一席之地-以及相对于其他主题而言应占哪个特定的地方，以及为什么。
四、保持灵活性-因为您的路线图将会改变
　　最后，在构建路线图上的细节时，您要记住，这些细节都不是一成不变的。公司的优先事项改变了。资源水平发生变化。竞争对手的举动可能会迫使产品的开发或发布时间表发生变化。
　　因此，您想要创建产品路线图并将其呈现给各个受众，从而为进行中不可避免的更新，调整和路线修正留出空间。
　　而且，如果您可以从战略上解决您的第一个路线图，并且按顺序进行，我们已经在此处概述了，您将获得成功的产品路线图。
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3. 产品经理如何进行功能规划的

亲，您好，很高兴为您解答。产品经理如何进行功能规划的如下：1 有效防止功能遗漏若是我们一想到某个功能，就开始设计具体的功能，往往带来思维上的局限性。从某一点想到令一点，即由点到点的联想很难。但若是一个整体面的了解，再通过各个关系线，联想到各个点会更加容易，即由面-线-点的联想更有效。2 加强功能间的系统化我们一直提到系统思维，所谓的系统思维的核心理念之一是整体思维，从系统整体出发，着眼于系统内部各要素之间的连接和相互作用，从整体上去认识局部，再综合到整体。【摘要】
产品经理如何进行功能规划的【提问】
亲，您好，很高兴为您解答。产品经理如何进行功能规划的如下：1 有效防止功能遗漏若是我们一想到某个功能，就开始设计具体的功能，往往带来思维上的局限性。从某一点想到令一点，即由点到点的联想很难。但若是一个整体面的了解，再通过各个关系线，联想到各个点会更加容易，即由面-线-点的联想更有效。2 加强功能间的系统化我们一直提到系统思维，所谓的系统思维的核心理念之一是整体思维，从系统整体出发，着眼于系统内部各要素之间的连接和相互作用，从整体上去认识局部，再综合到整体。【回答】
进行功能规划的流程：1通过用户调研确定需求，建立需求管理表 2寻找市面上相关竞品，对其业务流程，功能架构进行分析，撰写竞品分析。 3建设产品业务流程，功能架构图 4将相关方案给老板过目 5绘制原图 6交给ui设计师设计 7跟进功能适当分配任务交与程序员开发 8跟进测试 9上线。【回答】

4. 如何规划产品经理之路？

有了这些基础你就更可以尝试着走产品经理这条路了。
1.口才好
口才好，有两层含义：一层是会说，组织自己的语言，例如别人是问你一个问题，你一条一条的回答别人的疑问，逻辑清晰；另外就是说的好听，最好是用一些词汇，这方面做得好很体现一个人的学识，说出来的话会比较精彩。

2.有耐心
产品经理要有耐心，如果着急多半是自己的心太急的话，那就要调整自己的心态了。
工作中遇到这种情况，当然要解释一下其中的原由。不过沟通方式很重要，如果一旦沟通不好很容易将小事搞大。有时候产品经理也要有一定的宽容性和忍耐力，有些事情不便解释的话，那就在以后的工作中用行动表达，看到你的行动后别人也会逐渐改变对你的看法。
4.心细，做事严谨
产品经理很重要的两项工作就是产品设计和撰写文档，一个产品经理如果心思缜密的话会使得自己在产品设计中考虑周全，避免产品细节上出现一些问题。有很强的严谨性，在撰写文档时不容易出现纰漏，技术会根据文档开发需求，文档写的细一些也会避免掉开发过程中的一些问题。如果是参与产品测试的话，心细一点也能够测出一些隐藏很深的bug。
5.善于观察
之所以需要这一点主要是因为产品经理总要进行需求分析和用户调研，举个例子如果你做的产品是优化内部管理系统，来自于内部员工的需求，善于观察员工在使用现有后台时的一些问题和习惯，包括他们的吐槽会利于你发现一些潜在的需求，这样对于自己产品设计是有益处的。
产品经理这个职业也会做一些竞品分析，观察行业发展，了解行业资讯等。如果一个人善于观察的话，会收集一些资料佐证自己的想法，从别人的产品中得到一些启发对于规划自家产品的未来也是很有益处的。
6.性格不能太软弱了
产品经理跟开发是死对头，这之间的矛盾似乎不可调和，我也没找到什么特别好的方式，不过好在从我的经历来讲，我还没有碰到过开发特别抵抗我的需求的情况（只能说自己比较幸运了）。不过产品在跟开发沟通的过程中经常会出现争执，如果是有确凿的理由，例如开发难度和时间紧迫等因素，大家都能理解。但有一些是技术人员主观的不想做，自认为某些需求没意义。
产品经理固然要说服他们，但在实际情况中如果产品经理太软弱了，在这其中很容易处于弱势，特别是碰到很强势的技术人员。而且有些需求本来就比较弹性，如果产品经理的性格比价软弱，不够坚持自己的意见，很容易出现被改需求的情况。

5. 产品经理是干什么，做规划的？

产品经理又称品牌经理。是企业守门员、品牌塑造者、更是营销骨干。它既是一套完善的营销运作制度，更是博大精深的营销操作。举凡产品从创意到上市，所有相关的研发、调研、生产、编预算、广告、促销活动等等，都由产品经理掌控。
  
产品经理的职责
  
  一般来说，产品经理是负责并保证高质量的软件产品按时完成和发布的专职管理人员。他的任务包括倾听用户需求；负责产品功能的定义、规划和设计；做各种复杂决策，保证开发队伍顺利开展工作及跟踪程序错误等，总之，产品经理全权负责产品的最终完成。另外，产品经理还要认真搜集用户的新需求、竞争产品的资料以及研究产品的发展趋势等。
  
 产品经理的角色
  
  在产品管理中，产品经理是领头人，是协调员，是鼓动者，但他并不是老板。作为产品经理，虽然针对产品开发本身有很大的权利，可以对产品生命周期中的各阶段工作进行干预，但从行政上讲，并不像一般的经理那样有自己的下属，但他又要运用很多资源来做事，因此如何做好这个角色是需要相当技巧的。
  
  如果把软件产品开发当做赛艇运动，在最前面擂鼓喊号的是产品经理，他不但要每个参与者都使足力气，而且要协调所有的参与者，将他们的力气往一处使，他还要保证所有人的方向都是一致的，都知道朝那个方向走，不能出现有人用力不对的情况。

6. 产品管理之产品线路图的制作

产品管理第一步也是最重要的一步就是做好产品线路图，产品路线图包含的元素有：需求或功能、时间、优先级和角色。后面我们会围绕这几个元素进行说明。
  
 产品路线图是推动产品进度十分重要的工具，他可以告诉我们什么时间段做什么工作。同时产品线路图可以在一个宏观的角度来表达着整个产品的发展方向和目前所处的位置，让整个团队在一定时间内有明确的目标。
  
 步骤一：收集需求
  
 需求的来源大致可以分为内部需求和外部需求，内部需求主要是产品战略和配合运营手段所产生的，外部需求主要是调研、竞品分析、用户反馈等渠道得到，在这里就不具体展开，后面会再开文章说明需求具体怎么收集和发现。
  
 步骤二：需求分类
  
 在产品路线图上显示的需求可能层级会不一样，我们这里大概把这些需求分成模块和特性，特性是用来描述模块的，比如说，一个瀑布流的模块，里面的特性就包括向下滑动、点击进入、展现图文概要、点赞等特性。所以模块包含着特性。我们梳理模块和特性的时候可以使用xmind或其他一些工具来实现。
  
 步骤三：优先级排序
  
 梳理好目前的需求后，我们需要对需求进行估算和排序。首先，我们应该对每一项需求进行价值的估算，并进行数值量化。需求的价值量化，我们一般使用马斯洛需求理论、KANO模型等来比较，同时结合产品所面对和核心用户来考虑，对越核心的用户的需求，其相对估值会比较高。这里同时还需要考虑的是商业价值、社会影响的进行考虑。价值估算完成后，我们继续进行工作量的估算，同时也要进行量化。工作量的量化，主要是开发人员对于每个模块工作时间的估算。
  
 
  
                                                                                  
 确定好价值估算和工作量估算后，我们可以利用公式：优先级=价值/工作量 进行优先级的排序。
  
 步骤四：确定迭代周期
  
 准备好以上的元素，我们可以制作产品路线图，制作产品路线图时候，我们需要确定我们迭代的周期，可以选择一周、一个月或一个季度等时间跨度，然后将产品代办列表中的需求分配到每个迭代周期中去。随着项目的进展，要及时更新产品路线图。