如何做好 销售人员的绩效考核指标？

1. 如何做好 销售人员的绩效考核指标？

2. 如何做好 销售人员的绩效考核指标？

通常来说销售人员最主要的是要完成既定的销售目标、回款目标、费用目标，以及保障销售目标达成的过程指标。同时，不同的销售模式对于销售人员的考核重点也可能会有不同。另外在建立考核指标时，除了定量指标还应当考虑一定的定性指标。
（1）	销售目标：签单目标达成率、市场占有率、新签订单比率、新产品业绩比率、销售增长率等
（2）	回款目标：回款目标达成率、逾期应收款额/率、回款及时率等
（3）	费用目标：销售费用率等
（4）	其他保障目标完成的关键过程指标：新增客户数量、原有客户保持率、客户拜访数量等等
在指标设置时，应当遵守SMART原则，即：
1. 绩效指标必须是具体的（Specific） 
2. 绩效指标必须是可以衡量的（Measurable）
3. 绩效指标必须是可以达到的（Attainable）
4. 绩效指标是实实在在的，可以证明和观察(Realistic)
5.绩效指标必须具有明确的截止期限（Time-bound）
各个指标确立后，还应当合理分配权重，应当注意以下方面
1.	每个KPI的权重，最大的一般不超过40%，最小的一般不低于5%。
2.	若KPI数目太少或某个KPI权重过大，容易导致只抓一点，而忽略其它
3.	若KPI数目太多或某个KPI权重过小，则容易分散重心。
4.	指标数量依据实际情况而定，一般以5-8项为宜，各项指标权重一般是5%的倍数，以方便计算。

3. 如何做好 销售人员的绩效考核指标

通常来说销售人员最主要的是要完成既定的销售目标、回款目标、费用目标，以及保障销售目标达成的过程指标。同时，不同的销售模式对于销售人员的考核重点也可能会有不同。另外在建立考核指标时，除了定量指标还应当考虑一定的定性指标。
（1） 销售目标：签单目标达成率、市场占有率、新签订单比率、新产品业绩比率、销售增长率等
（2） 回款目标：回款目标达成率、逾期应收款额/率、回款及时率等
（3） 费用目标：销售费用率等
（4） 其他保障目标完成的关键过程指标：新增客户数量、原有客户保持率、客户拜访数量等等
在指标设置时，应当遵守SMART原则，即：
1. 绩效指标必须是具体的（Specific）
2. 绩效指标必须是可以衡量的（Measurable）
3. 绩效指标必须是可以达到的（Attainable）
4. 绩效指标是实实在在的，可以证明和观察(Realistic)
5.绩效指标必须具有明确的截止期限（Time-bound）
各个指标确立后，还应当合理分配权重，应当注意以下方面
1. 每个KPI的权重，最大的一般不超过40%，最小的一般不低于5%。
2. 若KPI数目太少或某个KPI权重过大，容易导致只抓一点，而忽略其它
3. 若KPI数目太多或某个KPI权重过小，则容易分散重心。
4. 指标数量依据实际情况而定，一般以5-8项为宜，各项指标权重一般是5%的倍数，以方便计算。

4. 销售人员绩效考核的基本关注点有哪些？

（1）销售量（SA、lE、sVolumE、）（2）销售收入（RE、vE、nuE、s）（3）市场份额（MA、rkE、tShA、rE、）（4）利润（Profits）（5）客户满意度（C、ustomE、rSA、tisfA、C、tion）

5. 销售部绩效考核方法

 销售部绩效考核方法
                      销售部绩效考核方法1    　　 一、考核基本情况 
    
  　　(一)考核目的
  　　为了有效评价房地产销售人员的工作业绩，及时改进和提升工作品质，激励成绩突出的员工，鞭策落后员工，全面提高企业经营管理水平和经济效益，特制定本方案。
  　　(二)考核形式
  　　以业绩考核为主，多种考核形式综合运用。
  　　(三)考核周期
  　　销售人员采取月度考核的办法，由销售部经理统一对销售人员实施考核。
  　　 二、业绩考核操作办法 
  　　(一)业绩考核的原则
  　　销售人员的业绩考核与部门销售业绩和个人销售业绩双向挂钩，部门销售业绩决定总提成额度发放的标准，个人销售业绩决定自身收入。
  　　(二)销售人员绩效奖金的计算
  　　销售人员绩效奖金实发额=个人绩效奖金应发总额×业绩提成比例
  　　1、个人绩效奖金应发总额
  　　个人绩效奖金应发总额=销售数量奖+销售价格奖+提前收款奖
  　　(1)销售数量奖
  　　销售人员超额完成个人任务指标的，按元/m2支付奖金，超额指标达到50%以上的部分，按元/m2支付奖金，上不封顶。成交者，按成交价%发放奖金。
  　　(2)销售价格奖
  　　销售人员操作结果高于规定付款方式折扣率的，按其差率的%计提奖金。
  　　(3)提前收款奖
  　　销售人员根据定购合同确定的付款日期，若提前10天收到房款，则按实际收到房款折算成面积，按元/m2支付奖金，提前收款时间每递增5天，折算到每平方米的提奖标准增加元。
  　　2、业绩提成标准
  　　①完成本部门计划销售任务100%以上的，按个人绩效奖金应发总额的110%支付。
  　　②完成本部门计划销售面积任务的90%以上不到100%的，按个人绩效奖金应发总额的100%支付。
  　　③完成本部门计划销售面积任务的70%以上不到90%的，按个人绩效奖金应发总额的80%支付。
  　　④完成本部门计划销售面积任务不足70%的，按个人绩效奖金应发总额的60%支付。
  　　 三、相关奖惩规定 
  　　(一)奖励规定
  　　①受到客户表扬的，每次酌情给予xxxx元到xxx元的奖励。
  　　②每月销售冠军奖xxx元。
  　　③季度销售能手奖xxx元。
  　　④突出贡献奖xxx元。
  　　⑤超额完成任务奖xxx元。
  　　⑥行政口头表扬。
  　　⑦公司通告表扬。
  　　(二)处罚规定
  　　①销售人员不按照公司规定填写相关表格的，每次酌情扣发元到元的奖金。
  　　②销售人员完不成销售任务的，按元/m2扣罚，至每月工资不低于元止。
  　　③已转正的销售人员连续三个月不能完成销售任务的，员工待遇等同于试用员工;如果试用员工不能完成销售任务的，将被淘汰。
  　　④销售人员私下为客户转让物业收取费用的，做除名处理。
  　　⑤销售出现错误将视情况给予相关人员元到元的处罚。
  　　⑥销售人员不按顺序接待客户，并受到客户投诉的，第一次给予警告处分，第二次给予元的处罚，第三次给予元的处罚。
  　　⑦销售人员涂改客户记录的，视为作弊行为，第一次给予严重警告处分，本次成交提成充公，第二次给予除名处理。
  　　⑧销售人员若因态度问题遭到投诉的，一经核实做除名处理。
  　　⑨销售人员因服务之外原因遭到客户投诉的，一经核实，第一次给予警告处分，第二次给予元的处罚。
  销售部绩效考核方法2    　　1、员工考核时间：下一月的第一个工作日。
  　　2、员工考核结果公布时间：下一月的第三个工作日。
  　　3、员工考核挂钩收入的额度：月工资的20%;业绩考核额度占15%;行为考核额度占5%。
  　　4、员工考核挂钩收入的计算公式为：z=
  　　公式中具体指标含义如下表所示。
  　　公式中具体指标含义
  　　指标含义
  　　A不同部门的业绩考核额度
  　　B行为考核额度
  　　C当月业绩考核指标
  　　X当月公司营业收入
  　　Y当月员工行为考核的分数
  　　Z当月员工考核挂钩收入的实际所得
  　　5、员工考核挂钩收入的浮动限度：为当月工资的80～140%。
  　　6、员工挂钩收入的发放：每月员工考核挂钩收入的额度暂不发放，每季度发放三个月的员工考核挂钩收入的实际所得。
  销售部绩效考核方法3    　　 一、考核原则 
  　　1、业绩考核(定量)+行为考核(定性)。
  　　2、定量做到严格以公司收入业绩为标准，定性做到公平客观。
  　　3、考核结果与员工收入挂钩。
  　　 二、考核标准 
  　　1、销售人员业绩考核标准为公司当月的营业收入指标和目标，公司将会每季度调整一次。
  　　2、销售人员行为考核标准。
  　　(1)执行遵守公司各项工作制度、考勤制度、保密制度和其他公司规定的行为表现。
  　　(2)履行本部门工作的行为表现。
  　　(3)完成工作任务的行为表现。
  　　(4)遵守国家法律法规、社会公德的行为表现。
  　　(5)其他。
  　　其中：当月行为表现合格者为0.6分以上，行为表现良好者为0.8分以上，行为表现优秀者为满分1分。如当月能有少数突出表现者，突出表现者可以最高加到1.2分。
  　　如当月有触犯国家法律法规、严重违反公司规定、发生工作事故、发生工作严重失误者，行为考核分数一律为0分。
  　　 三、考核内容与指标 
  　　销售人员绩效考核表如下表所示。
  　　销售人员绩效考核表
  　　考核项目考核指标权重评价标准评分
  　　工作业绩定量指标销售完成率35%实际完成销售额÷计划完成销售额×100%
  　　考核标准为100%，每低于5%，扣除该项1分
  　　销售增长率10%与上一月度或年度的销售业绩相比，每增加1%，加1分，出现负增长不扣分
  　　销售回款率20%超过规定标准以上，以5%为一档，每超过一档，加1分，低于规定标准的，为0分
  　　新客户开发15%每新增一个客户，加2分
  　　定性指标市场信息收集5%
  　　1、在规定的时间内完成市场信息的收集，否则为0分
  　　2、每月收集的有效信息不得低于×条，每少一条扣1分
  　　报告提交5%
  　　1、在规定的时间之内将相关报告交到指定处，未按规定时间交者，为0分
  　　2、报告的质量评分为4分，未达到此标准者，为0分
  　　销售制度执行5%每违规一次，该项扣1分
  　　团队协作5%因个人原因而影响整个团队工作的情况出现一次，扣除该项5分
  　　工作能力专业知识5%
  　　1分：了解公司产品基本知识
  　　2分：熟悉本行业及本公司的产品
  　　3分：熟练的掌握本岗位所具备的专业知识，但对其他相关知识了解不多
  　　4分：掌握熟练的`业务知识及其他相关知识
  　　分析判断能力5%
  　　1分：较弱，不能及时的做出正确的分析与判断
  　　2分：一般，能对问题进行简单的分析和判断
  　　3分：较强，能对复杂的问题进行分析和判断，但不能灵活的运用到实际工作中
  　　4分：强，能迅速的对客观环境做出较为正确的判断，并能灵活运用到实际工作中取得较好的销售业绩
  　　沟通能力5%
  　　1分：能较清晰的表达自己的思想和想法
  　　2分：有一定的说服能力
  　　3分：能有效地化解矛盾
  　　4分：能灵活运用多种谈话技巧和他人进行沟通
  　　灵活应变能力5%应对客观环境的变化，能灵活的采取相应的'措施
  　　工作态度员工出勤率2%
  　　1、月度员工出勤率达到100%，得满分，迟到一次，扣1分(3次及以内)
  　　2、月度累计迟到三次以上者，该项得分为0
  　　日常行为规范2%违反一次，扣2分
  　　责任感3%
  　　0分：工作马虎，不能保质、保量地完成工作任务且工作态度极不认真
  　　1分：自觉地完成工作任务，但对工作中的失误，有时推卸责任
  　　2分：自觉地完成工作任务且对自己的行为负责
  　　3分：除了做好自己的本职工作外，还主动承担公司内部额外的工作
  　　服务意识3%出现一次客户投诉，扣3分
  ;

6. 销售业务人员的绩效考核要注意哪些问题

【销售业务人员绩效考核要注意的问题包括：】
1、相信“绩效考核，一考就灵”。 
绩效考核只是众多管理工具中的一种或管理工作的一部分，只有系统地做好经营和管理的梳理工作（战略、模式、组织、人员匹配、制度、流程等），才能让绩效考核的作用发挥出来。
2、用考核代替管理。 
绩效考核管理的重点不在考核，而是利用考核进行管理。使用这个工具的管理者可以和员工明确其任务和目标，及时发现员工实现目标过程中的偏失，以便及时对员工给予必要的支持、帮助和管理。
3、设计过分复杂的考核体系。 
过于复杂的考核指标和考核体系，会让管理者和被管理者都为了得综合高分而失去了工作重点。
4、绩效考核体系要么不专业，要么追求形式主义。 
不专业体现在指标和目标设计的不合理上，例如，指标和目标经常被随意改变；指标分配不当，一个人无法对他自己的目标负责等。与之相反的一个错误是追求形式主义，不把时间花在实质目标和指标的讨论上，而是做很多似是而非的表格、权重计算等。
5、激励个人主义。 
本质上绩效考核体系是一个激励机制，即把一个人的部分所得和他的业绩挂上钩。由于绩效要细分到个人，很多公司绩效体系的根本是激励个人业绩，而不是激励一个人关心他的团队和整个公司。这样的激励可能导致错误的导向。
6、重短期，不重长期。 
绩效管理的另一个误区是只重短期，不重长期。若没有正确的引导，员工可能会为了短期利益而牺牲公司的长期利益，一个办法就是设计相应的晋升体系，把员工的长远利益和公司的长远利益结合起来。
7、只考业务，不考支持。 
大部分企业的绩效考核只针对业务人员，不考核支持人员（如技术、财务、人事、服务等）。但是，企业的绩效考核应该是全面的。
8、对考核的可能结果不做测算。 
这样制定出的绩效考核方案会导致一些人的业绩提成由于一些偶然因素变得非常多，一方面企业会受不了，另一方面其他员工会觉得不公平，让激励变成了对少数人的激励。
9、平均主义与老好人思想。 
绩效考核的一个目的就是把员工工作做的好坏通过指标客观、量化和直观地表达出来，并根据员工贡献的大小给予事先约定好的激励。激励的本质是让做的好的人得到很多，让做的不好的人得不到或得不到很多。但很多绩效体系设计上存在平均主义思想，加上管理者执行中对一些定性指标打分有老好人思想，最终结果是绩效管理变成了走过场。
10、考核频率太高或太低。 
考核频率过高，无法及时发现考核对象的问题并进行指导。考核频率过低，考核对象的工作无法和其工作成果对上，这两种情况的考核都没有意义。通常业务人员的考核频率应该比较高（月考核或季度考核），支持人员的考核频率应该较低（季度考核或半年考核）。

【销售业务人员绩效考核还能起到以下作用】
1、达成目标
绩效考核本质上是一种过程管理，而不是仅仅对结果的考核。它是将中长期的目标分解成年度、季度、月度指标，不断督促员工实现、完成的过程，有效的绩效考核能帮助企业达成目标。
2、挖掘问题
绩效考核是一个不断制订计划、执行、检查、处理的PDCA循环过程，体现在整个绩效管理环节，包括绩效目标设定、绩效要求达成、绩效实施修正、绩效面谈、绩效改进、再制定目标的循环，这也是一个不断的发现问题、改进问题的过程。
3、分配利益
与利益不挂钩的考核是没有意义的，员工的工资一般都会为两个部分：固定工资和绩效工资。绩效工资的分配与员工的绩效考核得分息息相关，所以一说起考核，员工的第一反应往往是绩效工资的发放。
4、促进成长
绩效考核的最终目的并不是单纯地进行利益分配，而是促进企业与员工的共同成长。通过考核发现问题、改进问题，找到差距进行提升，最后达到双赢。　绩效考核的应用重点在薪酬和绩效的结合上。薪酬与绩效在人力资源管理中，是两个密不可分的环节。在设定薪酬时，一般已将薪酬分解为固定工资和绩效工资，绩效工资正是通过绩效予以体现，而对员工进行绩效考核也必须要表现在薪酬上，否则绩效和薪酬都失去了激励的作用。
5、人员激励
通过绩效考核，把员工聘用、职务升降、培训发展、劳动薪酬相结合，使得企业激励机制得到充分运用，有利于企业的健康发展；同时对员工本人，也便于建立不断自我激励的心理模式。

7. 销售人员的绩效考核

 定量指标可以从推销工作的投入、产出和二者结合3种情况划分。1)投入型考核指标销售人员访问顾客的总次数（包括新老客户和未成交的潜在客户）每一新顾客的平均访问次数（考核期内，下同）每一老顾客的平均访问次数每一客户（新、老、潜在）的平均访问次数访问准顾客的总次数（包括新顾客和未成交的潜在顾客）推销费用（车旅费、广告宣传费、招待费等）销售人员的工资奖金额2)产出型考核指标推销收益（推销额）推销利润（销售毛利）推销边际贡献率每一新客户的平均成交额每一原有客户的平均成交额推销收益占推销潜力的比重定单数新开发的客户数与新客户的成交总额失去原有客户数3)投入－产出型考核指标访问成功率=成交客户数/访问客户总数访问收益率=推销收益/访问次数访问利润率=推销利润/访问次数访问定单率=定单数/访问次数定单平均收益值=推销收益/定单数开发新客户成功率= 新客户数/访问准客户数推销定额完成率=推销收益/推销定额 用定性指标来考核不可避免会有些主观，为了使其有效，应当在实地考察。这些指标有：1)推销技巧友好关系的开发与建立顾客需求的确认和发现问题的能力推销介绍的水平视听辅助工具的采用处理异议的能力促成交易的能力2)与顾客的关系销售人员受顾客的欢迎吗？顾客对销售人员的服务、建议和可靠性满意还是经常满腹牢骚？3)自我组织能力销售人员对以下几条的实施情况如何？推销访问准备计划路线以避免无效果旅行保持顾客最新状况的记录向总部提供市场信息对自己的绩效进行自我分析以克服自己的弱点4)产品知识对以下几点销售人员掌握多少？自己的产品、顾客的利益和二者的联系竞争产品、顾客的利益和二者的关系自己的产品和竞争产品之间的优缺点5)合作与态度考察销售人员对以下几点的表现情况：为完成管理部门的既定目标而努力工作，例如增加对准顾客的调查次数。为提高推销技术而采纳实习训练中的和其他正确的建议。是否具有积极主动性他对企业和企业产品持何种态度？他对艰难的工作持何种态度

8. 销售人员绩效考核指标