房地产运营管理

1. 房地产运营管理

某种意义上，中国房地产企业做大做强必将走向不同业态以及不同区域的跨区域、多项目运营状态，而在这条成长的路上，能够在同一时间同时运作多个处于不同区域、不同开发周期的项目，成为每个成长规模房企必须磨练的基本功，也更是一个房地产开发企业管理成熟的标志。明源ERP课堂第二期，我们便围绕房地产项目运营管理这一主题，从项目运营建体系、明权责、强计划、优会议、重考核五个层面解析标杆房企运营管理精髓。我们相信，学习标杆的过程往往不是学习标杆做了什么，而更多是告诉你项目运营管理不做什么?

房地产项目运营管理在国内管理实践的周期不长，整个项目运营管理本身还处于发展的初期，粗放是这个阶段的典型特点，结合众多房地产项目运营管理的实践经验和研究总结，我们提出在当前的国内房地产发展阶段，项目运营管理应该从“管目标”、“控进度”和“防风险”三大层面发力。

明源云采购门窗行业招投标Q群【317418611 】，欢迎门窗供应商的加入！

一、管目标：承接经营计划管理，实现指标PDCA循环管理

1.经营目标下的项目运营维度分解

项目的年度经营计划需要基于公司战略导向和公司年度经营计划，遵循“战略规划—经营目标—年度经营计划”的分解逻辑，而后根据企业年度经营目标科学分解为经营指标和计划管理两大体系。其中经营指标需要在项目维度展开，对于专业型房企而言，公司的利润主要来源于项目的利润，公司的经营指标需要在项目维度进行分解。而计划管理体系则是对经营指标的关联和承接，并对项目的运营进行分级管理，以集团关键节点为刚性目标进行严格管控，最终保证项目按时完成。



在具体项目经营计划分解中，房企需要平衡现金流项目和利润项目的有效组合，最终实现多个项目之间在资金和现金流的削峰填谷，稳健运营。另外，基于经营指标分解还需要围绕业务线组合（高中低档次产品的搭配，也就是房企自身的产品结构）、城市组合（一线、二三四线城市搭配）等。

2.《年度经营目标责任书》编制与跟踪管理

每年初，集团总部对各城市公司都会下达《年度经营目标责任书》，按财务、客户、运营、学习成长与可持续发展四个维度划分，涉及城市公司所有职能部门的主要年度目标。城市公司负责人的年度绩效评定以该《责任书》为主要指标，城市公司各分管副总的年度绩效指标也需包括其中对应的指标。

年初定目标：经营目标制定时，总经办主任组织总经办依据各项目的总控计划与各项目的目标收益模型，制定城市公司年度经营目标初稿，提交总经理及分管副总，为经营目标设定提供参考。

年中目标执行：经营过程中，总经办定期（按月、季）对《年度目标责任书》中经营性指标实现的过程进行统计、回顾，并将重大风险提供给总经理及城市公司经营管理团队。

年未指标考核：《年度目标责任书》中所有指标经集团各分管部门审核评价后，总经办负责对所有指标进行汇总统计。年终，在城市公司对年度目标达成情况自查基础上，集团本部相关职能部门将对各年度指标进行评价与考核。考核结果即为城市公司年度绩效，直接影响城市公司上自董事长、总经理，下至最基层员工的年度收入。

3.设置“4+1”管理指标体系

（1）4大经营指标：按照房企管理指标的各自实践，我们最终总结归纳为四大类管理指标：经营类、销售类、现金流和财务类指标。


经营类指标：此为最常用的管理指标，它具体包含施工面积、新开工面积、竣工面积和拆迁面积指标。经营类指标大多以项目面积为核心，经营面积本身也是销售额、现金流和其他财务类指标的具体转化。

销售类指标：具体包含销售面积、销售金额、回款金额、结算面积和结算金额指标。

现金类指标：主要包含筹资活动金流量、投资活动净流量以及经营活动净流量。在这三类现金流指标中，管控的难点在于经营活动的净流量，因为它与企业众多项目实际关键节点达成和项目运营情况休戚相关，给管理和预测带来很大挑战。

财务类指标：按照财务维度，房企关注管理指标主要有主营业务收入、主营业务成本、毛利率、净利润、净利率、存货周转率以及资产负债率、净资产利润率等。它是其他所有指标的总归集。房企作为商业型机构，财务指标是每个房企关注之核心所在。

（2）1个项目开发计划：一般而言，在集团对项目运营不会首先全部规定集团的各大关键节点时间，而是对最典型的拿地、开工、开盘、竣工和入伙时间先行确立，然后根据合理工期和预估最终前后排出项目运营的集团关键计划节点。这个节点就成为集团重点关注的项目运营节点。

4.目标与指标追踪，建立运营视角的产销匹配

目标跟踪关键在于经营计划的跟踪，在具体执行中，需要结合产销匹配的视角进行跟踪和分析。即根据生产进度，来分析存货指标，根据存货指标分析可能的销售进度，根据销售进度来预估可能的回款进度，而回款进度最终又可以给生产进度指标以借鉴。

生产进度：核心在于围绕证照办理进度，而基于项目整体的关键节点则在于项目开工节点、开盘节点、交房节点。而交房节点的关键在于竣工备案的节点。

存货情况：关键在于对销售货量情况的统计和分析，强调数据统计的准确性和及时性。

销售进度：核心在于累计销售进度的统计，最好能及时、全面形成跨区域、多项目的年度、季度、月度和每天的销售进度统计，具体执行方式以销售报告和短信形式体现，落地工具最好用信息化系统实现。另外在销售进度关键环节，针对首次去化率和产品业态销售分析进行。

回款进度：主要针对已签约未回笼(欠款)进行统计，并对预计回款进行规划。

利润完成进度：此指标的过程管控在于按照城市公司维度，对季度利润完成比率进行统计。

二、控进度：“七控”强化协同防范风险，实现开发目标过程监控

项目运营管理的基本功就在于进度管理，即通过分级计划管理的机制（构建以集团关键节点计划、项目主项计划、专项计划和部门月度计划的四级计划管理体系），充分聚焦项目开发，强化集团-城市-项目纵向协同和投资、设计、工程等职能线的横向协同，并通过部门月度计划实现项目计划的有效承接，最终实现开发目标的过程监控，支撑项目快速高效运营。

1.一控：集团关键节点，实现开发目标的过程监控

集团关键节点计划是房企用来设定、监督、控制项目开发计划推进情况的重要工具，通常可以看成是项目的重大里程碑事件。

绝大部分房企集团关键节点设置来自于四个方面：五证办理完成时间点、工程的重要节点、影响项目现金流的节点、影响项目利润规划的工作节点。因此，集团关键节点大多包含拿地、开工、开盘、竣工，入伙等，当然不同的房地产企业对具体执行的集团关键节点会相对设置更多。一般而言房企集团关键节点大致有10—20个左右。比如某标杆房企的集团关键节点设置为：1）取得国土使用权证；2）交地；3）完成方案设计；4）完成初步设计；5）完成施工图设计；6）取得施工许可证；7）项目开工；8）售楼处、样板区开放；9）取得预售许可证；10）开盘；11）完成40%的销售金额；12）完成70%的销售金额；13）完成95%的销售金额14）景观施工进场；15）竣工备案；16）交房；17）交房完成率95%。

对项目关键节点的管控到底对项目运营和管理有何价值？首先项目关键节点本身是财务收入预测、资金预测的时间基础；其次，关键节点与面积指标的结合，是制定公司经营管理最重要的基础数据；再次，项目关键节点本身是项目运营的重要环节，它体现了管理抓大放小的思路，集团只需要在以上四个关键节点（开工日期、开盘日期、竣工备案日期和交房日期），就基本可以管控整个项目的运营。

例外的节点往往体现了企业的管理重点或者企业核心竞争力：比如，在某个企业中，项目质量是重点关注的内容，这个企业就在项目开发过程中设定几个质量检查停止点，当项目推进到该节点时，由运营管理部门组织相关部门对项目进行联合质量检查，确保质量安全，避免返工带来的成本风险。再如，某企业是健康住宅的领先企业，因此强调将该项目做到极致，因此“健康住宅专项技术设计完成”成为集团直接操作的法定节点。有些强调客户体验的企业，则会将工地开放日作为集团本部操作的法定节点。

2.二控：专业能力比较弱、影响品牌和利润的重要节点

房地产组织能力本身有强有弱，这就决定了管理者需要针对专业能力比较弱的重要节点进行特别管控。这主要是针对集团职能部门或项目职能单位专业能力强弱进行分析，一般而言，公司会针对项目一级计划中的重要节点进行更细致的组织安排和管控。另外集团会针对影响利润和企业品牌的重要节点进行特别管控。具体情况如下：

（1）价值链前端——项目利润影响大的重要节点管控：多数为与设计相关的，因为设计决定了80%的成本，同时在很大程度也决定了市场能否接受，例如：项目策划、方案设计。且方案设计的责任人很多企业都是放在集团总部或集团总部管控。

（2）价值链中端——专业能力较弱情况重要节点管控：招投标管理、初步设计、施工图设计等以及运作时间不长的公司、或者项目总经理个人能力相对较弱的项目。

（3）价值链后端——影响客户对项目体验的重要节点管控：比如景观设计、公共部位的精装修方案设计，针对项目品牌和企业品牌的管控。
总之，对以上的特别关注和管控，主要目的在于基于价值链前端进行利润管控，平衡项目前期的风险，而在执行中避免价值链各环节出现明显的短板，提前规避或减轻风险。

3.三控：涉及多部门、跨层级协同频繁的关键节点

这是站在纵向和横向协同的视角，对项目节点管控的另一种提法，因为涉及的协同复杂，出问题的风险就相对较大，因此需要管控。典型的横向多部门协同的关键节点有“开盘、交房”，典型的纵向协同的关键节点有“方案设计、单体设计”。有的企业会要求制定出关键节点的责任矩阵。

纵向协同是一线公司负责人及项目负责人非常关心的问题。一线公司负责人、项目负责人常受制于纵向的管控要求而影响项目操作，典型的问题有资金计划的管控、设计的跨层级协同、集中招标的跨层级协同。因此一线公司负责人、项目负责人特别期望至少在制度层面明确纵向协同的权责。

对多部门、跨层级协同频繁的关键节点的管控，主要是提前防范可能的执行风险，尽可能降低内部协同风险，最终保证项目整体进度的完成。

4.四控：项目关键路径上的重要工作项

项目开发周期直接关系到企业现金流和利润，因此企业在项目管控中需要审核主项计划以此控制项目开发周期。具体执行中要注意主项计划需要吻合公司经营指标的要求，并且主项计划必须吻合客户的工期要求。
在分级管控原则明确的基础上，项目实际的管控过程中，纵向的管控一般都会往下一级来审视项目风险，前置性地将上一级计划达成风险降低。

关键节点计划管控层次很高，一般是难于调整，而项目主项计划颗粒度相对更细，常易发生调整，这时就需要运营负责人或计划管理专员审视主项计划是否吻合关键节点计划，所以绝大部分房地产企业中，项目主项计划都需要得到地区公司的运营总审批通过。

5.五控：与收入达成休戚相关的关键节点和专项计划

项目的关键节点指的是能够反映项目获取、设计、生产、销售和收入实现的标志性时间，最典型影响资金收支的直接关键节点为“开工日期、开盘日期、竣工备案日期、交房日期”，大多房企都会对这个节点进行集团管控。

专项计划本身是对项目某一方面、某一工作项、某一组工作项制度的更明晰的进度计划。比如基于职能划分的设计专项计划、营销专项计划、报建专项计划等；基于多部门协同才能有效完成的关键协同类专项计划，比如开盘计划；还有就是基于风险类的专项计划，比如施工许可证办理专项计划。开盘和交房这两大专项计划直接和收入相关，其成败直接影响现金流入、收入实现和客户满意。因此管理者必须高度重视。因此绝大多数房地产企业都有开盘专项计划、交房专项计划。

开盘本身是项目的重大事件，所涉及的职能部门包括营销（市场宣传、蓄客、销售定价、现场活动策划、销售流程准备）、工程（售楼处、样板房、示范区效果和进度）、报建（预售许可证办理）、财务（开盘收款准备）及其他（现场安保、后勤保障）等，内联外联工作特别多、特别复杂。因此房地产企业经常是由总经理和营销总监牵头，协同各职能负责人成立专门的开盘工作领导小组，制定开盘的专项计划，来有序地组织开展开盘相关工作，力争取得开门红为后续的项目持续销售奠定良好基础。开盘事件涉及内外协同多、市场影响大（第一次接受市场的检验）、对项目资金影响大（开盘成功则意味着后续现金流入有保障）。

交房专项计划涉及内外协同多，相对开盘，至少多了物管、客服、公共关系部门的参与，工作内容还多了交房前的内部模拟验房；交房事件特点是市场影响大（易出现群诉事件或重大质量投诉，在市场上给项目造成不良影响，并且直接影响项目结利（交房后财务才能将预收账款转为收入）。对开盘和交房专项计划的关注，核心目的在于确保资金回笼、收入实现，并在这个过程中实现客户满意和品牌提升，总体实现收入和品牌的双丰收。

6.六控：受外部政府影响的证件管理

房地产项目建设、销售全程中，涉及大量的受政府职能部门控制的证件办理，这是房地产企业最不可控的。开发商不可控、不易控的证件主要是五证：国土使用权证、建设用地规划许可证、工程规划许可证、施工许可证、预售许可证。对五证的管理，关键在于充分保障项目建设及销售的进度不受或少受外部约束的严重影响。

7.七控——类似质量停止检查点的特殊管控点

公司为控制项目工程质量的管控，当工程形象进度达到某个时点时，需要暂停施工，接受并通过组织内部的质量检查后才能继续施工，这个与工程进度密切相关的质量检查时间点称为“质量停止检查点”。目的是避免重大质量问题的发生，在现实中很多标杆企业特别重视对质量的管控。

现实中，考虑到目前房地产行业的工程建设质量普遍较高，因此并非所有的企业都会在集团层面设定质量停止检查点。工程施工过程中的其他更细的质量检查，不在集团、公司层面去进行管控，由工程管理部门（或工程项目部）、监理单位直接负责。

三、防风险：强化价值链前端管控、构建投资收益跟踪管理体系

1.事前组织监控——价值链前端的阶段性成果管理

“项目论证、土地获取、项目策划、方案设计、工程建设、营销管理、客户服务”是整个项目的七大环节，可以分解为典型的两大阶段，即利润规划区（投资策划、土地获取和项目策划）、利润实现区（方案设计、工程建设、销售管理、客户服务等）。项目利润的实现关键取决于利润规划区的管控，从管理角度而言，项目运营负责人就需要针对这个阶段所产生的关键阶段性成果进行严格管控（如图4）。具体针对《项目可行性研究方案》、《项目运营目标书》、《产品规划和单体方案设计书》、各阶段成本测算结果以及营销总案等进行直接管控。

对项目前端成果管控，将直接影响到项目过程的可控性和项目的成败，因此大部分企业对项目前端的“项目策划、方案设计”等关键成果进行严格的评审，且一般都需要得到集团的批准通过才能继续推进项目。为实现管控标准化，越来越多的企业已将项目阶段性成果作为特殊的工作项列入项目主项计划模板中，以实现对所有项目的关键成果管控；如果并联开发项目较多，集团总部一般只管控项目前端的关键成果。

2.事中过程监控——构建投资收益过程跟踪体系

（1）站在项目全局高度，跨职能线考虑项目运营

在项目运营过程中，项目运营的负责人应对项目利润整体进行管理和监控，项目运营负责人需要站在项目整体高度，跨职能线、全盘考虑和平衡问题。比如，项目进度与成本之间的两难权衡问题等。

（2）建立定期回顾机制，构建投资收益跟踪体系

在项目初期设定了项目的成功标尺后，后期就需要针对项目具体推进过程进行投资收益的跟踪管理。这种机制在于保证项目运营过程会始终围绕目标值，及早的纠偏和防范可能的风险，最终保证项目在结束时达到初期设定的目标。

构建投资收益跟踪体系固然形成对目标的追踪和落地，但其收益跟踪和回顾却因为企业管理水平和执行力而有所差异。在收益回顾的触发方式上，主要有两种模式：

一类是以时间为周期的定期回顾。目前大多数房企按半年或是季度进行回顾，管理相对精细的房企往往可以做到月度回顾；在项目各阶段的开始或完成时的阶段性回顾，比如标杆企业在项目运营的方案设计和开盘结束后进行阶段总结。

一类是以事件为触发的不定期回顾。包括两种情况，一种是基于项目关键节点完成前后的回顾，比如不少企业设置项目运营的里程碑会议，如项目启动会、项目交底会、项目开盘会、项目入伙会、项目后评估会等；另一种是基于项目特殊事件所触发的回顾与调整，例如“项目关键节点调整、目标成本调整、销售价格调整”，这些调整都会直接影响项目收益，因此需要同步进行项目成功标尺的回顾及预测，以审视调整合理性。

（3）项目投资收益跟踪管理的回顾要点

在具体收益跟踪回顾内容上，房企需要针对成本执行、进度执行、销售回款、资金计划执行四大维度进行分析和汇报，这四大维度清晰地将项目投资收益进行各职能线的业务分解，最终综合形成项目收益的执行结果。四大报告的回顾频率，可根据企业管理精细度和执行力而定。

对投资收益各大指标的回顾，能够通过这些实际执行报告与对应项目成功标尺指标进行对比，通过对比的结果发现实际执行的偏差和好坏，并将指标与上月对比、与年度预算对比、与上会指标对比，由此找出问题，解决偏差，最终有效保障企业每一个项目在预定的成功标尺下执行不走偏，过程少波动，让每个项目都成为合格的项目。

“三版”指标值的对比：当前值与项目启动会设定的目标值对比（反映与最初目标的偏    差）；当前值与上月值的对比（反映变化趋势）；当前值与年初时的目标值对比（反映与年度预算的差距）。

如果偏差超过集团设定的目标值，则需上报集团审批，向集团说明原因及有效的改进措施。

改进措施的常见方法有：调整项目节点计划或并行安排工期；调整目标成本或项目售价等。

在实际执行中，某些标杆企业在调整集团关键节点、项目月度报告时，强制性要求项目负责人必须回顾项目成功标尺，这无疑是对项目成功标尺执行落实的保障。

2. 什么是房地产管理

房地产管理是现代城市管理的重要内容，其主要业务包括:房地产权属管理、房地产交易市场管理、房地产抵押管理、房地产租赁管理、房地产物业与维修基金管理、房地产测绘管理、房地产档案管理、经济适用房建设管理、住房制度改革、住房公积金管理等。
一、专项维修基金属于谁所有
《物业管理条例》中明确规定，物业专项维修资金归业主所有。由此可以看出，专项维修资金应当是业主的财产，该笔资金大多数情况下是经业主委员会同意后由物业管理企业代为管理的，但最终住宅专项维修资金还是归业主所有。
根据《住宅共用部位共用设备维修基金管理办法》规定：在业主办理房屋权属证书时，商品住房销售单位应当将代收的维修资金移交给当地房地产行政主管部门代管。业主委员会成立后，经业主委员会同意，房地产行政主管部门将资金移交给物业管理企业代管。
二、进行房产登记的必要性体现有哪些
房地产登记是房地产产权管理的主要行政手段，是政府为健全法制，加强房地产管理，依法确认房地产权利的法定手续。房地产登记有三个方面的作用：
（1）产权确认，即确认房地产的权属状态；
（2）保障权利人的合法权益；
（3）加强房地产管理，即通过房地产登记对房地产交易状况进行管理和监督。
三、办理房屋抵押登记的部门
房产抵押登记在当地房地产管理部门办理，在办理的时候需要携带好相关的资料，比如说抵押登记表、房屋所有权证、抵押合同、贷款合同、身份证、评估报告等，同时办理抵押登记还需要审核，因此并不是当天提交申请，当天就能出结果。
（一）《城市房地产管理法》对房地产转让或者变更规定了法定程序，即先申请房产变更登记，凭变更后的房屋权证书，申请土地使用权变更登记。
（二）《城市房地产管理法》规定房地产抵押应当签订书面抵押合同并办理抵押登记。《民法典》规定抵押权自登记时设立。房地产抵押未经登记的，抵押权不生效。
（三）由于抵押权是从权这一物权上设定的他项权利——担保物权，即限制物权，其主要作用在于限制抵押人对抵押房地产的处分权利，未经抵押权人同意，抵押物不得进行转让、出租等处分，以避免担保悬空，所以登记机关只能从不动产的交易权属登记机关中指定，不能委托其他部门。
（四）抵押物不具有优先受偿权。鉴于我国各地土地和房地产管理体制差别很大、有多种管理模式，法律规定以城市房地产或者乡（镇）、村企业的厂房等建筑物抵押的，其登记机关由县级以上人民政府规定。
我国执行的的是抵押登记有效制度，就是必须到房产登记部门作抵押登记抵押才有效，但我国房产部门只对银行或非银行金融机构作抵押登记，个人和企业拆借资金不予受理，所以说即使把房产证放在你处，抵押也无效。保险的就是过户到你名下，还钱过户回去。

3. 地产运营管理服务内容

 　　地产指在一定的土地所有制关系下作为财产的土地，就是在法律上有明确的权属关系的土地财产。以下是我收集的地产运营管理服务，欢迎查看！
  　　 一、商业运营管理服务内容 
  　　1、维护良好的整体形象和秩序
  　　2、确保消费者满意
  　　3、使物业保值增值
  　　4、为业主创造最大赢利机会
  　　 二、经营管理方面 
  　　1、商业项目形象管理
  　　对商业项目进行统一的形象(CIS)策划和管理，以确保商业项目良好的形象和信誉。
  　　1) 理念设计(MI)：发展目标，经营定位、商街理念、广告宣传语等；
  　　2) 行为设计(BI)：经营守则、店员仪容仪表、着装规范、礼貌用语、行为规范等；
  　　3) 视觉设计(VI)：标准色、店标、店旗、胸牌、包装袋、印刷品、办公用品等。
  　　2、商业卖场现场管理
  　　对商业卖场进行统一、有序、科学的管理、确保良好、美观的销售环境和秩序。
  　　1) 店铺装潢：遵循商业项目自身的`统一规定和要求，不得随意装修，应维持本商业项目的整体形象。
  　　2) 货架使用：统一使用较为高档和美观的开架式货架，并按规定摆放。
  　　3) 商品陈列：按规定对商品进行陈列摆放，不得占用过道和乱堆乱放。
  　　4) 店内广告：店内品牌和商品文选宣传、POP等，按规定设计展示、不得乱贴乱挂；
  　　5) 现场促销：促销活动应遵守商业项目的统一规定和要求，不得破坏商业卖场正常的经营秩序。
  　　3、市场营销推广
  　　1) 营销策划：制定商业项目整体营销和竞争策略，制定全年和阶段性的市场推广计划。
  　　2) 宣传促销：对商业项目进行统一、有效的宣传推广，举办整体和主题促销活动。
  　　3) 品牌演绎：传播品牌故事、品牌时尚、举办品牌推广、时装表演、沙龙等活动。
  　　4) 发行《本项目商业会刊》：传播企业文化，传递流行时尚和动人事迹等，并免费赠送给投资业主及经营者和顾客。
  　　5) 实施会员制：对顾客实施钻石、金、银卡会员制，以锁定顾客，提高销售额。
  　　6) 资料库行销：建立顾客资料库，开展资料库直效营销。
  　　4、商业价格管理
  　　1) 实施统一明码叫价。
  　　2) 禁止价格欺诈行为。
  　　3) 不得随意降价促销。
  　　5、商品质量管理
  　　1) 进店经营的商品必须是品牌商品，按区域功能定位对接。
  　　2) 进店商品以中高档为主以确保商品质量。
  　　3) 严禁假冒伪劣产品，假一罚十。
  　　4) 实行商品质量“三包”。
  　　5) 对商品质量进行抽检。
  　　6、顾客服务规范
  　　1) 售前服务：提倡主动、微笑和站立服务，但不得争客、抢客。
  　　2) 售中服务：耐心热情介绍，礼貌迎送顾客，但不得强行买卖，严禁与顾客争吵。
  　　3) 投诉处理：设立投诉热线，统一处理顾客投诉，确保顾客满意。
  　　4) 售后服务：质量三包，送货安装跟踪服务等。
  　　7、经营指导管理
  　　1) 教育辅导：专家讲习，经营者交流会，店员培训，外出观摩，销售服务与建议等。
  　　2) 销售协助：提供营销策略、宣传展示、商品陈列、店头促销等协助服务。
  　　3) 营业竞赛，奖励优胜的经营者。
  　　4) 经营分析：根据销售报表作汇总，在较和趋势分析，制定业绩提高政策。
  　　5) 信息服务：为经营者提供国家政策、市场动态、竞争状况等信息服务。
  　　6) 租户调整：通过经营分析，替换不合理或无法继续营运的租赁经营户。
  　　8、品牌招商服务
  　　1) 为投资者或租赁经营户提供的品牌厂商引进、选择和对接服务。
  　　2) 代表商场与品牌厂商进行谈判，争取最优的营销方式和经销条件。
  　　3) 代表本商业项目和组织经营者参加各类大型展销会、订货会。
  　　4) 组织经营者到处地参观、考察、学习和旅游。
  　　9、政府关系协调
  　　建立与政府各部门的良好关系，争取各部门的配合支持与租费优惠，实行统一交税，使经营者集中精力搞经营，降低经营成本，减少后顾之忧。
  　　 三、经营服务方面 
  　　1. 生活服务：提供就餐、休闲、娱乐、客房、租房等方面的服务。
  　　2. 办公服务：提供传真、文印、电子邮件、会议、信件收发、书报订阅等服务。
  　　3. 专案服务：为品牌提供策划设计、陈列展示、广告宣传、市场推广等度身订做服务。
  　　4. 办证服务：为经营者提供必要的工商、税收、许可证办理服务及争取税费优惠。
  　　5. 贷款服务：协助经营者办理必要的流动资金银行贷款服务。
  　　6. 人事服务：为经营者提供人员招聘、培训、管理、档案等服务。
  　　7. 其它服务：提供经营者所需要的其它服务，为经营者创造最大的方便条件和赢利机会。
  　　通过科学、有效的管理 和有针对性的专业服务、形成“统一形象、统一宣传、统一促销、统一服务、统一招商、统一管理、统一协调”七 个统一使本商业项目树立良好的品牌形象和信誉，提高经营者的经营管理水平，形成1+1>2的整体合力，创造本商业项目最大的竞争优势和顾客满意度，提升每个经营者的销售业绩。
  　　 四、商业管理机构旗下组织及职能 
  　　1. 行政部：负责行政管理、人事管理、政策关系协调，后勤服务等。
  　　2. 招商部：负责品牌招商与厂商谈判、组织参加展销会、订货会等。
  　　3. 市场营销部：负责广告策划、营销策划、展示设计、宣传促销、刊物编辑、会员制、销售协助、经营分析、信息服务、品牌专案服务等。
  　　4. 现场管理部：负责建立商业卖场经营管理规章制度，对经营者经营行为进行督查、奖惩以及教育辅导、租户调整等。
  　　5. 客服部：负责客户咨询、开票、客户投诉、售后服务。
  　　6. 财务部：负责统一收费、财务分析、财务管理等。
  　　7. 物业中心：
  　　1) 安全保卫：维护顾客的安全，维护经营者的经营活动及财产安全，维护商场的设施设备安全，防盗、防火、防 害，确保商业卖场的安全有序运行。
  　　2) 环境卫生：由专人对商业卖场进行清洁卫生和绿化管理，确保干净整洁、舒适明亮的购物环境。
  　　3) 物业维护：由专业人员对设施设备进行管理，养护和维修，保证其良好正常和低成本运行。
  　　 五、商业管理收费 
  　　1. 租金或营业提成：根据每户不同的租赁方式按合同规定收取，此项费用涵盖了运营管理公司的服务及管理费用
  　　2. 物业费：按国家有关规定收取，包括保安、环境卫生、物业维护等费用，按建筑面积分摊到户，每月月底实收。
  　　3. 公共能耗费：按实际发生费用，依建筑面积分摊到户，每月交纳一次。

4. 房地产的运营

    　　项目关键节点本身是项目运营的重要环节,下面由我为你分享房地产运营的相关内容，希望对大家有所帮助。
         
        　　房地产运营管理的“七”控： 
       　　项目运营管理的基本功就在于进度管理，即通过分级计划管理的机制(构建以集团关键节点计划、项目主项计划、专项计划和部门月度计划的四级计划管理体系)，充分聚焦项目开发，强化集团一城市一项目纵向协同和投资、设计、工程等职能线的横向协同，并通过部门月度计划实现项目计划的有效承接，最终实现开发目标的过程监控，支撑项目快速高效运营。
       　　一控：项目关键节点，实现开发目标的过程监控
       　　就集团关键节点计划而言，它本身是房企用来设定、监督、控制项目开发计划推进情况的重要工具，通常可以看成是项目的重大里程碑事件。关键节点计划推行的目的，就在于让最稀缺的高层时间锁定在最关键的环节上，避免将高层的管理精力陷入细化的具体的项目工作中去。另外关键节点计划常常用来对项目负责人或者城市公司总经理进行绩效考核，因此项目运营关键节点计划也常常是企业监控经营指标能否达成的有效工具。
       　　绝大部分房企集团关键节点设置来自于四个方面：五证办理完成时间点、工程的重要节点、影响项目现金流的节点、影响项目利润规划的工作节点。因此，集团关键节点大多包含拿地、开工、开盘、竣工、人伙等，当然不同的房地产企业对具体执行的集团关键节点会相对设置更多。一般而言房企集团关键节点大致有10～20个左右。比如某标杆房企的集团关键节点设置为：①取得国土使用权证;②交地;③完成方案设计;④完成初步设计;⑤完成施工图设计;⑥取得施工许可证;⑦项目开工;⑧售楼处、样板区开放;⑨取得预售许可证;⑩开盘;⑨完成40%的销售金额;⑥完成70%的销售金额;⑥完成95%的销售金额;⑩景观施工进场;⑥竣工备案;⑩交房;⑥交房完成率95%。
       　　对项目关键节点的管控到底对项目运营和管理有何价值?首先，项目关键节点本身是财务收入预测、资金预测的时问基础;其次，关键节点与面积指标的结合，是制定公司经营管理最重要的基础数据;再次，项目关键节点本身是项目运营的重要环节，它体现了管理抓大放小的思路，集团只需要管控以上四个关键节点(开工日期、开盘日期、竣工备案日期和交房日期)，就基本可以管控整个项目的运营。
       　　二控：专业能力比较弱、影响品牌和利润的重要节点
       　　房地产组织能力本身有强有弱，这就决定了管理者需要针对专业能力比较弱的重要节点进行特别管控。这主要是针对集团职能部门或项目职能单位专业能力强弱进行分析，一般而言，公司会针对项目一级计划中的重要节点进行更细致的组织安排和管控。另外集团会针对影响利润和企业品牌的重要节点进行特别管控。具体情况如下：
       　　价值链前端——项目利润影响大的重要节点管控：多数为与设计相关的，因为设计决定了80%的成本，同时在很大程度也决定了市场能否接受，例如：项目策划、方案设计。且方案设计的责任人很多企业都是放在集团总部或集团总部管控。
       　　价值链中端——专业能力较弱情况重要节点管控：招投标管理、初步设计、施工图设计等以及运作时间不长的公司、或者项目总经理个人能力相对较弱的项目。
       　　价值链后端——影响客户对项目体验的重要节点管控：比如景观设计、公共部位的精装修方案设计，针对项目品牌和企业品牌的管控。
       　　总之，对以上节点的特别关注和管控，主要目的在于基于价值链前端进行利润管控，平衡项目前期的风险，而在执行中避免价值链各环节出现明显的短板，提前规避或减轻风险。
       　　三控：涉及多部门、跨层级协同频繁的关键节点
       　　这是站在纵向和横向协同的视角，对项目节点管控的另一种提法，因为涉及的协同复杂，出问题的风险就相对较大，因此需要管控。典型的横向多部门协同的关键节点有“开盘、交房”，典型的纵向协同的关键节点有“方案设计、单体设计”。有的企业会要求制定出关键节点的责任矩阵。
       　　每个部门对横向协同都非常关注、都会有抱怨，这在弱矩阵、职能型的组织中更为严重。最典型的就是工程部门或工程项目部，项目工程进度受公司高层关注，但工程进度往往受限于其他职能的前置工作是否到位影响。一级公司计划管理人员困惑的是如何才能让各职能部门重视项目计划达成及部门问达成协同的共识。
       　　四控：控制项目关键路径上的重要工作项，把控项目开发周期
       　　项目开发周期直接关系到企业现金流和利润，因此企业在项目管控中需要审核主项计划以此控制项目开发周期。具体执行中要注意主项计划需要吻合公司经营指标的要求，并且主项计划必须吻合客户的工期要求。
       　　在分级管控原则明确的基础上，项目实际的管控过程中，纵向的管控一般都会往下一级来审视项目风险，前置性地将上一级计划达成风险降低。
       　　关键节点计划管控层次很高，一般是难于调整，而项目主项计划颗粒度相对更细，常易发生调整，这时就需要运营负责人或计划管理专员审视主项计划是否吻合关键节点计划，所以绝大部分房地产企业中，项目主项计划都需要得到地区公司的运营总审批通过。
       　　五控：与收入达成休戚相关的关键节点和专项计划
       　　项目的关键节点指的是能够反映项目获取、设计、生产、销售和收入实现的标志性时间，最典型影响资金收支的直接关键节点为“开工日期、开盘日期、竣工备案日期、交房日期”，大多房企都会对这个节点进行集团管控。
       　　专项计划本身是对项目某一方面、某一工作项、某一组工作项制度的更明晰的进度计划。比如基于职能划分的设计专项计划、营销专项计划、报建专项计划等;基于多部门协同才能有效完成的关键协同类专项计划，比如开盘计划;还有就是基于风险类的专项计划，比如施工许可证办理专项计划。开盘和交房这两大专项计划直接和收入相关，其成败直接影响现金流入、收入实现和客户满意，管理者必须高度重视。因此绝大多数房地产企业都有开盘专项计划、交房专项计划。
       　　开盘本身是项目的重大事件，所涉及的职能部门包括营销(市场宣传、蓄客、销售定价、现场活动策划、销售流程准备)、工程(售楼处、样板房、示范区效果和进度)、报建(预售许可证办理)、财务(开盘收款准备)及其他(现场安保、后勤保障)等，内联外联工作特别多、特别复杂。因此房地产企业经常是由总经理和营销总监牵头，胁同各职能负责人成立专门的开盘工作领导小组，制定开盘的专项计划，来有序地组织进行开盘相关工作，力争取得开门红为后续的项目持续销售奠定良好基础。开盘事件涉及内外协同多、市场影响大(第一次接受市场的检验)、对项目资金影响大(开盘成功则意味着后续现金流人有保障)。
       　　交房专项计划涉及内外协同更多，相对开盘，至少多了物管、客服、公共关系部门的参与，工作内容还多了交房前的内部模拟验房;交房事件特点是市场影响大(易出现群诉事件或重大质量投诉，在市场上给项目造成不良影响)，并且直接影响项目结利(交房后财务才能将预收账款转为收入)。对开盘和交房专项计划的关注，核心目的在于确保资金回笼、收入实现，并在这个过程中实现客户满意和品牌提升，总体实现收入和品牌的双丰收。
       　　六控：受外部政府影响的证件管理
       　　房地产项目建设、销售全程中，涉及大量的受政府职能部门控制的证件办理，这是房地产企业最不可控的。开发商不可控、不易控的证件主要是五证：国土使用权证、建设用地规划许可证、工程规划许可证、施工许可证、预售许可证。具体如下：
       　　虽然政府对证照办理有严格的法规要求，但政府的办理效率和弹性的审查时差、地产公司的资金压力，迫使相当多的房地产企业不能严格遵守证照办理的相关法规来操作项目，往往出现“三边工程”。三边工程的情况下，房地产企业反向就更需要重视和积极推进相关证照的办理，避免因违法违规而被处罚。在实际五证办理过程中，涉及政府职能部门的关系协调工作，一般都需要公司高层参与甚至直接负责。对五证的管理，关键在于充分保障项目建设及销售的进度不受或少受外部约束的严重影响。
       　　七控：类似质量停止检查点的特殊管控点

5. 房地产运营部是做什么的？

　　房地产公司运营部职责：
　　1、结合行业、竞争对手以及自身的情况分析，对公司重大问题进行研究，提出建议；对竞争对手进行跟踪研究，对竞争对手的重大举措进行预警，并给予相应的建议。
　　2、通过对战略环境分析，会同有关部门拟定公司的发展战略和经营策略，制定企业长远发展规划，经批准后组织实施。
　　3、制定公司计划管理、统计管理、内部审计管理、目标管理、固定资产管理、经济合同管理和信息管理等基础管理方面的规章制度，经公司总经理批准后组织实施。
　　4、负责组织制定公司各项制度与流程，对下属部门重大制度与流程进行审核及执行效果监督。
　　5、督导和检查公司各部门的基础管理工作，促进提升企业管理水平和经济效益。
　　6、全面实行经营计划管理。拟定年度经营计划，组织开展经济活动分析，并通过组织实施，提升经济工作的运行质量。
　　7、全面实行审计监督管理。对各公司的各业务环节定期或随机进行财务方面的审计和监督，建立经常性防错纠弊的机制，及时发现和纠正财务管理、会计核算过程中出现的各种不良情况与问题，防止差错和违纪现象发生。
　　8、加强统计管理，编报各类统计报表，真实全面反映企业运营状况。通过数据资料的统计分析，找出管理的薄弱环节，提出改进建议报公司领导，为领导决策提供经营管理方面的信息支持。
　　9、配合财会和采购部门加强固定资产和物资管理，对资产与物资进行盘点。
　　10、负责公司各部门经营业绩的考核，并对生产经营综合计划的执行情况进行跟踪、监督和考核。

6. 房地产计划运营管理部门的主要职责？

1、制定相关的年度计划、月度计划。包括集团公司项目的关键节点计划和配套专项计划。
2、对项目的整体运营周期进行分解，并要求项目公司自报计划，集团公司各个职能部门进行有效配合和协助。
3、在计划实施中对已制定计划进行管控，发生延期超期要及时和有关职能部门以及相关项目公司及时沟通，协调。
4、组织会议让集团公司领导参与讨论关键节点计划的制定可行性，是以工程为主导还是以营销为主导。
房地产是一个综合的较为复杂的概念，从实物现象看，它是由建筑物与土地共同构成。土地可以分为未开发的土地和已开发的土地，建筑物依附土地而存在，与土地结合在一起。建筑物是指人工建筑而成的产物，包括房屋和构筑物两大类。 [1] 
对于房地产的概念，应该从两个方面来理解：房地产既是一种客观存在的物质形态，同时也是一项法律权利。
作为一种客观存在的物质形态，房地产是指房产和地产的总称，包括土地和土地上永久建筑物及其所衍生的权利。房产是指建筑在土地上的各种房屋，包括住宅、厂房、仓库和商业、服务、文化、教育、卫生、体育以及办公用房等。地产是指土地及其上下一定的空间，包括地下的各种基础设施、地面道路等。房地产由于其自己的特点即位置的固定性和不可移动性，在经济学上又被称为不动产。可以有三种存在形态：即土地、建筑物、房地合一。在房地产拍卖中，其拍卖标的也可以有三种存在形态，即土地（或土地使用权）、建筑物和房地合一状态下的物质实体及其权益。随着个人财产所有权的发展，房地产已经成为商业交易的主要组成部分。
法律意义上的房地产本质是一种财产权利，这种财产权利是指寓含于房地产实体中的各种经济利益以及由此而形成的各种权利，如所有权、使用权、抵押权、典当权、租赁权等。

7. 房地产运营部是做什么的？

　　房地产公司运营部职责：
　　1、结合行业、竞争对手以及自身的情况分析，对公司重大问题进行研究，提出建议；对竞争对手进行跟踪研究，对竞争对手的重大举措进行预警，并给予相应的建议。
　　2、通过对战略环境分析，会同有关部门拟定公司的发展战略和经营策略，制定企业长远发展规划，经批准后组织实施。
　　3、制定公司计划管理、统计管理、内部审计管理、目标管理、固定资产管理、经济合同管理和信息管理等基础管理方面的规章制度，经公司总经理批准后组织实施。
　　4、负责组织制定公司各项制度与流程，对下属部门重大制度与流程进行审核及执行效果监督。
　　5、督导和检查公司各部门的基础管理工作，促进提升企业管理水平和经济效益。
　　6、全面实行经营计划管理。拟定年度经营计划，组织开展经济活动分析，并通过组织实施，提升经济工作的运行质量。
　　7、全面实行审计监督管理。对各公司的各业务环节定期或随机进行财务方面的审计和监督，建立经常性防错纠弊的机制，及时发现和纠正财务管理、会计核算过程中出现的各种不良情况与问题，防止差错和违纪现象发生。
　　8、加强统计管理，编报各类统计报表，真实全面反映企业运营状况。通过数据资料的统计分析，找出管理的薄弱环节，提出改进建议报公司领导，为领导决策提供经营管理方面的信息支持。
　　9、配合财会和采购部门加强固定资产和物资管理，对资产与物资进行盘点。
　　10、负责公司各部门经营业绩的考核，并对生产经营综合计划的执行情况进行跟踪、监督和考核。

8. 房地产运营管理工作思路